深圳殘友集團

深圳殘友集團擁有殘疾人員工 1162名。

因員工都是殘疾人，所以針對他們的後勤服務模式十分特殊，這一天然屬性決定了她顯著的社會企業性質。又因為創辦人鄭衛寧是血友病患者，同時身染糖尿病、丙肝等6種疾病，在“活了今天，不一定有明天”的憂患之下，集團的架構、管理、文化都無法用社會企業、商業公司等概念簡單概括，她更像一個“用 商業手段解決社會問題”的組織。對於勾心鬥角、爭權奪利的健全人的商業世界，“殘友”像是一個響亮的提醒。

5名殘疾人1台電腦起步，10年後，這家擁有1162名殘疾員工的高科技集團，更像是一個“用商業手段解決社會問題”的組織。

1、“殘友*CANYOU”，英文語意“你能、你可以”；

2、整體寓意為點亮世界、引領前行的火炬；

3、圖案紅色代表“熱情與執著”；

4、圖案為“殘友”漢語拼音首寫“C Y”；

5、圖案寓意自信鼓舞的拇指、騰空展翅的雄鷹、跳動不息的心臟。

深圳市殘友軟體有限公司的員工，75%以上都是本科生，學的都是計算機專業。這是殘友集團下屬的一家公司。

除了外地分公司外，殘友集團還包括殘友動漫文化發展有限公司、殘友網社、殘友科技發展有限公司、殘友電子商務、殘友管理諮詢、殘友就業促進、殘友工程技術、殘友聲谷通訊有限公司等，這些公司都分佈在深圳市區。

但這還不是殘友集團的全貌。她還擁有深圳市鄭衛寧慈善基金會，以及中華殘疾人服務網、深圳市信息無障礙研究會、深圳市殘友社工服務社、中華殘疾人服務網義工隊等公益機構。

基金會、殘友集團和公益機構相互影響：殘友集團負責8小時以內的生產，公益機構則負責公司8小時以外的管理和服務，以確保8小時以內的工作產生最大效益。

鄭衛寧將個人持有集團公司90%的股份和各地分公司51%的個人股份，通過董事會全部捐給基金會，因此基金會實際控股殘友集團，決定職業經理人的任免和營利 的分配，其資金有兩個使用方向，一是發展分公司，二是為員工打造工作生活無障礙環境、維持和發展公益機構。

鄭有先天遺傳重症血友病，年輕時，在武漢一家福利廠工作，1980年辭職，因在體力活上，殘疾人沒有優勢。之後，他先後讀電大中文班、法律系、企業管理等，1991年畢業，但就業困難。

因為其父是軍人，所以每次發病時都有戰士為他輸血，在父親去世后，為了能讓他安全輸血，母親於1995年帶著全家搬到當時唯一實行義務獻血的深圳。失去了原有的互動的鄰里關係，他的殘疾也日益嚴重，無法再騎自行車了，白天，妻女各自忙著自己的工作和學業，他只能在家裡看電視、報紙。後來，他患了抑鬱症，自殺 過三次。

“殘疾人原本沒有夢，後來只有一個夢，就是自己能養活自己。”鄭衛寧說。但那時，他連這個夢都破了。妻子鼓勵他活下去，給他買了一台電腦，一本電腦入門書，他開始自學電腦，他因此發現網路的奇妙，它不僅屏蔽了殘疾人行動不便的弱勢，更讓殘疾人強勢起來，因為他們不便逛街、娛樂，殘疾和寂寞成為學習的最好條件。

之 后，他開始聯繫其他殘疾人在自家成立“深圳殘疾人電腦興趣班”，聘請一位退休教授對他們進行免費培訓。母親於1999年去世，留給他30萬元用於輸血的存 款，一輛轎車和2套房子。鄭將2套房子打通后，做興趣班。當時聯繫到的殘疾人只有4人，再加上他自己，竟成為現在“殘友集團”的元老。他們最初創建了中華 殘疾人服務網站，在鄭的家裡免費吃住，不計工資。

如今，鄭衛寧在解釋這個舉動時平淡表述為，“就是為了解決寂寞，改變一種活法”。現任深圳市殘友動漫文化發展有限公司董事長劉勇是最初創業的5人之一，他稱，鄭的妻子非常支持他，還經常給他們做夜宵，他認為“大嫂不想失去大哥(鄭衛寧)”。集團做大后，鄭衛寧逐步將所有產權和管理權放手，他甚至把他近年獲得的幾百萬元獎金全部捐給鄭衛寧慈善基金會。2009年他以捐款663.73萬元，位列當年深圳市 慈善個人榜第三名。

對此，鄭衛寧稱，當初他沒有想到為殘疾人謀利，只想為自己改變一種活法；現在也沒有想過為所有殘疾人謀利，只想為身邊的殘疾人多做些，如果有能力，就多解決一些殘疾人就業。解決一個殘疾人就業，就是解救一家人。

他甚至自稱，他是一個投機主義者，為了身邊殘疾人利益，可以不顧其他團體的利益去搶資源，“因為殘疾人能夠獲得的社會資源很有限”，“千百年來，只有網際網路才使殘疾人有了崛起的可能”。

“所 以我們掙錢沒有商業社會裡掙錢的快感，而是為換一種活法而掙扎。”鄭衛寧說。他曾經自殺，因為覺得自己是家庭和社會的沉重負擔，每年輸血要花費12萬元到 15萬元，重症后每年需要20萬元，妻女的收入只夠輸血。他的工資在扣除社保后只有7000元，因還患有糖尿病、丙肝等6種病，所以只夠他的日常用藥等開 支，但他“從未動用公司的一分錢”。

只有工作才使他在“高成本的苟延殘喘”中獲得平衡的快感。在他的辦公室里，到處擺放著各種榮譽證書、獎盃，以及他和領導們的合影，他不避諱他很在乎名譽，作為殘疾人，他不能逛街、吃喝玩樂，而這是他最大的快樂。他的家人越為他自豪，他的平衡感就越大。

“殘疾人都是在一邊負罪、一邊創造價值中掙扎著。”鄭衛寧說，“因此，在殘友，所有高管都是重殘人員，因為他們更加努力。”

2009年，他在獲得“全國自強模範”時發表獲獎感言說：“別人是在生的慾望驅使下成就自己，我是在死亡的影響下成就自己。今天能做的，不會留到明天”。

2005年，“殘友”從家裡搬出來，辦公場所獲得深圳市政府的資助，其獨特的管理模式也於此時開始系統地建立。

之前，鄭同時聘請了2個保姆，2個行政人員，負責做飯、安排車輛等工作。在鄭的家裡，最多時，員工達26人。從1999年開始，就有義工、社工經常來幫忙。鄭發現，行政管理人員只把這當作一份工作，其專業素質、愛心都與社工、義工有天淵之別。社工、義工本來就是幫助弱勢群體的，又受過專門的訓練，服務比行政 人員要好很多。

殘友自2005年始“去行政化管理”，引進義工和社工為主的專業服務，成立專業的社會服務機構：2005年成立深圳市信息無障礙研究會，2009年成 立深圳市鄭衛寧慈善基金會，2010年成立深圳市殘友社工服務社、中華殘疾人服務網義工隊等。目前，這些社會組織除了接受了羅湖和珠海的智障人員的日常托 養業務外，主要為“殘友”內部員工服務。

由此，“殘友”不僅僅是一家公司，而更似一個混合型社會組織。

殘友集團共有1200名員工，其中服務人員不到100人。自引進社工、義工后，伙食經費減少了三分之一，質量也大幅調高。

以 2008年為界，之前的“殘友”，以深圳為中心，在產業鏈上進行不同行業就業的嘗試，因為軟體公司只能解決理科殘疾大學生就業，為了解決文科殘疾大學生就 業，又創建了動漫公司，後為了解決低學歷的殘疾人就業，創建電子組裝公司，組裝山寨機、M P3等。目前，僅組裝部分殘疾人就有370人。為了解決重症、卧床的殘疾人就業，還開設電子商務，讓他們在家就業。“殘友”接到業務后，分派給他們。

2008年後，“殘友”開始社會企業孵化之路。在20多個城市創辦“殘友科技”分公司，結合當地實情，開展各種業務。未來，他們計劃在全國重點城市發展69個分公司。

其投資方式是，與當地的科技、民生部門合作，一般由當地提供幾年的免費場地，由“殘友”出資裝修、無障礙工作生活環境的建設、購置設備、派駐10到20人的 管理、技術團隊，開展培訓等工作等等。“殘友”要保持對每家分公司的51%的控股權，分公司總經理由基金會和集團委派，集團決定分公司資金使用方向等等，並要求所有分公司殘疾人就業比例必須達到70%以上。

“殘友”要求每個分公司要從一開始就實現盈利。所採取的步驟是，第一步是 前店后廠，由總部到當地簽訂合同，也由總部生產，總部只收回成本，利潤全留在當地分公司。第二步是協同作戰，3-6個月後，派駐團隊和當地殘疾人負責當地 的維護任務等。再半年後，完全本地化，總部人員撤走，本地殘疾人自治。

然而，現在“殘友”已現資金壓力了，因為發展一個分公司就失血一次。

在深圳的各個分公司，盈利部分的三分之一用於基金會，三分之一上繳集團，三分之一用於分公司當年的獎勵。而“殘友集團”雖控股所有深圳以外的分公司，但卻不參與分紅，所有盈利都留在分公司，使之真正本地化，實現殘疾人當地就業。

鄭衛寧認為，抽走利潤就會限制分公司的發展，如果讓他們自己發展，多年後，也許某個分公司會比總部還好，“不要以深圳作為殘友的最高高度”，另一方面，如果深圳總部的資金太多，總部就沒有了壓力，就有官僚化的可能。

與此同時，為了保證各地分公司的社會企業的屬性，所有分公司8小時以外的管理，均由總部派駐社會服務人員，工資亦由總部發放，以保證分公司員工在生活方面和總部一樣。

之所以不將分公司的後勤交給他們自己，是因為鄭衛寧不信任別人，他認為，人都會變的，“雖然同為殘疾人，但還是擔心管理者削減成本，實現利益的最大化”。

當然，鄭也不相信自己，5年前，他把簽字權交給集團總經理劉海軍，他自己出差回來，也貼票報銷，並有證明人。

他還不相信他的身體，認為自己隨時可能死去，所以在2008年一次病重時，他將個人持有的殘友集團90%的股份，和各地分公司51%的股份全部捐贈給鄭衛寧 慈善基金會。在捐贈以前，他也從未參與分紅。2009年11月18日成立的基金會，只使用於殘疾人事業，近期任務是讓弱勢群體高端就業。

捐贈解決了“殘友”的“后鄭衛寧時代”的產權問題，使得“殘友”變成社會的，而不是個人的，並將“殘友”交給一個比較完善的體制，而不是個別精英，並保持“殘友”“以商業手段解決社會問題”的原有模式。

“吃飯啦！”中午12點鐘，有人在樓道里吼了一聲，於是，辦公室里稀里嘩啦地響起來，有人拄著雙拐，有人搖著輪椅，有人甩著一隻空袖筒走出來，中間夾裹著幾個搖擺的侏儒，他們向食堂奔去。這是深圳市福田區金地工業區127棟四樓午飯時的場景。

深圳市殘友軟體有限公司現有90多名員工，除了重殘的、只能在家卧床工作的員工之外，住在公司的有70多人，他們以肢殘為主，有一半人坐輪椅、拄雙拐。

他們的食堂距離辦公室僅隔一條走廊，約兩三米遠。當他們走進食堂時，2名社工和1名義工已經將飯菜擺好在桌上，每張桌子上都有5道菜，他們只需將大盤裡的飯 裝到自己的碗里即可，行動方便的人幫助那些不便者打湯、打飯。1月6日的午餐還配有橙子，後勤將橙子切成一瓣一瓣地擺放在桌上。吃完了飯，他們就回到辦公 室或宿舍，仍由社工和義工收拾餐桌、洗碗、搞衛生。

這些員工大多數是直接從高校里招聘來的，少數人有商業公司的工作經歷，他們更能切身感受到無障礙工作生活環境的溫暖。2008年大學畢業前後，武漢的李燕投遞出200多份求職簡歷，均無迴音，后經當地媒體報道，終有一家公司願意 錄用。但在這個健全人的世界里，她的生活很不方便。她9歲時遭遇車禍，高位截肢，連上廁所都需要人幫忙。她工作時，母親中風了，父親只好專門守在公司照顧 她。

2008年7月2日，父親抱著李燕來到“殘友”，她幸運地被錄用了，這是整個殘友集團接收的莽撞前來的兩個殘疾人之一，其 他的全部被拒絕，他們要麼殘疾嚴重，無法自理，要麼無法勝任“殘友”的工作。“殘友”一般直接到大學招聘，或在網上招聘，經歷考試、網路面試等程序。對 此，鄭衛寧也很無奈、痛苦，“但一定要給每個有成長空間的殘疾人留一個機會”。

7月3日，李燕的父親就放心地回家了，因在“殘 友”的無障礙工作環境中，她可以自理了：深圳市殘友軟體有限公司位於四樓，但上下有電梯；宿舍距離辦公室也僅隔一條走廊，距離兩三米遠；衛生間就在走廊盡 頭，在通往衛生間的走廊里有一級台階，但建有一個斜坡，輪椅可以自由上下；衛生間的淋浴龍頭下放有座椅，可以盤坐其上洗澡。

“‘殘友’有家的感覺，同事們像兄弟姐妹一樣，有人生病了，同事們都會幫忙，公司備有常用藥，還為每名員工購買了綜合社保，可以去門診看病。社工和義工還將我們的衣服和被子洗乾淨、疊好，雙休日也是食堂開放日，義工們帶我們出去逛街、購物。”李燕說。

在這樣的工作環境里，李燕的工資還有1600元。“殘友集團”所有員工，在享受所有免費服務外，還購買了綜合保險，他們的工資按照技術等級，從最低的1100元到5000元不等。

殘友集團，以及所有分公司都建立了這種無障礙工作生活環境。宿舍和辦公場所一般都選在一樓，或者一定要有電梯，哪怕因為場地不夠，兩者只能分開，也一定要緊挨著。

“無障礙”不僅僅是硬體上的，還包括情感、溝通方面的。深圳市殘友軟體有限公司占爐華曾在南昌一家大型企業做到部門經理，他和同事們小心翼翼地相處，同事們擔心傷害他，而他又有著殘疾人天生的敏感，彼此都很累。他還認為，殘疾人在商業公司上升的空間有限。

所以占雖在南昌結婚生子，生活穩定，仍不顧父母的反對，於2008年12月來到深圳“殘友”。至今，他仍覺得這裡是“世外桃源”，人際關係純粹，沒有商業公司里同事之間的勾心鬥角，更能通過努力證明在無障礙環境里，殘疾人和健全人一樣。

1999年創辦的中華殘疾人服務網，到2000年就成為世界點擊率最高的非營利性網站。當年，一家網站計劃以1000萬收購該網站，但遭到一致的反對。

“因為他讓我們全部回家。健全人可以有很多選擇，但是殘疾人什麼選擇也沒有。我們不想再回到家裡。”劉勇說，“那時，我們就想打破世人對殘疾人的傳統看法，實現殘疾人和健全人一樣生活，一樣有家庭的目標。”

但網站並不盈利，所有的設備投入、吃喝費用都是鄭衛寧一人支出。李虹於2001年進入中華殘疾人服務網，他在沙發上睡了半年。

但他們不覺得苦。李虹要在這裡洗刷他以前的恥辱，“以前的公司只看我的工作表現，卻不看我在生活上要比健全人付出很多的事實。我一定要打破舊觀念，在無障礙 條件下，殘疾人和正常人一樣”。李虹是浙江衢州人，北大物理系畢業。之前，他在北京、東莞等地工作過，但因為患有進行性肌營養不良症，行動極為不便，對工 作環境要求很高。

就在鄭的30萬存款快要花光之際，他們挪出5台電腦，於2001年開了一間網吧，這為他們賺取了第一桶金。後來電腦添置到40台，最高時一個月收入6萬元。2002年，他們開始發工資了，每人都是500元。幾年後，網吧收入逐漸下降到每月1萬多元，而網頁製作和 設計也開始有了收入，每月1萬元。

是繼續做服務還是做高科技？選擇題再次擺到眼前。最後他們選擇了高科技，將網吧交給政府，至今作為股份，每月仍有幾千元分紅。

李虹的價值開始顯現。他們接到的第一個大單是5萬元，製作軟體，但是當時無人懂軟體編程，李虹讓人購買了一本軟體方面的書籍，一邊看書一邊製作，后竟完成了 任務。這實現了“殘友”的高科技轉型，此後才有軟體公司、動漫公司的誕生，“殘友”老員工將李虹視之為天才、功臣。

2003年，李虹成為深圳市十大技術標兵的軟體標兵，2004年獲世界殘疾人職業技能大賽軟體編程的第五名。

但 2005年12月31日，剛剛結婚的他發病，心力衰竭，自此病退。鄭衛寧回憶說，當年，等李虹住進病房后，他一人開車到蓮花山想了很久，一方面，公司還很 弱小，財力單薄，而李虹雖然只在公司工作了4年，實際上奉獻了自己一生。按照社保局的建議，如果工作一年補助一個月工資，就很人道了，但鄭認為，這無疑是 加速李虹的死亡。

當晚，他發簡訊給5名高管，建議建立退養制度，1名高管堅決反對，他擔心這樣會拖垮企業。而鄭衛寧認為，沒有 李虹就沒有“殘友”的轉型，所以即使“殘友”垮掉，也不能不管李虹。最後7人投票表決時，最終6人支持建立退養制度。這個制度是，凡“殘友”員工無法工作 后，公司仍按其工作期間的最高工資標準支付其生活補助，直到他生命終結。

現在，退養在家的李虹每月享受3600元的生活補助，他的妻子是社區殘疾人專職委員，兩人通過網路相識。他的父母退休了，也來到深圳照顧他。一家人租住一套兩房一廳的房子，房租2500元。

在李虹的心裡，深圳比故鄉更有歸依感。“在‘殘友’大家庭里，沒有誰拋棄誰。大家庭不拋棄，個人才不放棄。愛是同受苦難。”他說。

而鄭衛寧的想法是：對自己好一點，因為不一定有下輩子，對自己身邊的人好一點，因為下輩子不一定再見。

2010年，殘友集團已有5人享受退養，最高的每月生活補助5000元。5人中，最短的工作年限為4年，最長的8年。

而鄭認為退養制度並非負擔，反而讓公司實現了更多的利潤，因為這是一個激勵機制。“他們把一生託付給殘友”。