分權管理

評價分權程度的標誌主要有四個：

1.決策的頻度。組織中較低管理層次制定決策的頻度或數目越大，則分權程度越高；

2.決策的幅度。組織中較低層次決策的範圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高；

3.決策重要性，決策的重要性可以從兩個方面來衡量，一是決策的影響程度；二是決策涉及的費用。

4.對決策的控制程度。如果高層次對較低層次的決策沒有任何控制，則分權程度極高。

分權制的影響因素：

組織的規模

活動的分散性

培訓管理人員的需要

權力的分散可以實現的兩個途徑：組織設計中的權力分配、主管人員在工作中的授權。

制度分權，是在組織設計時，考慮到組織規模和組織活動的特徵，在工作分析、崗位形成和部門設計的基礎上，根據各管理崗位工作任務的要求，規定必要的職責和許可權。

而授權則是擔任一定管理職務的領導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現新增業務的情況下，將部分解決問題、處理新增業務的權力委任給某個或某些下屬。

權力的分散可以通過兩個途徑來實現：組織設計中的權力分配與主管人員在工作中的授權。制度分權與授權的結果雖然相同，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權，即權力的分散化，然而實際上，這兩者是有重要區別的。

分權管理企業將一定的日常管理決策權下放給下屬單位。在分權管理條件下，企業把生產經營決策權在不同層次的管理人員之間進行適當的劃分，並將決策權隨同相應的經濟責任下放給不同層次的管理人員，使其能對日常的經營活動及時作出有效的決策，以迅速適應市場變化的需求。

相應的，使得這種增長本質上是建立在對資源的粗放消耗基礎上，而且人員積極性的釋放終歸有其上限。所以，在虛假繁榮的背後隱藏著深深的危機。而且，這樣的消極影響是以一種逐漸累積的方式慢慢表現出來的。因此，一旦感受到它們表現出來的消極影響，實際上已到了比較嚴重的程度。每每這時，類似的發展困境問題——“業務部門或子公司做不大，總部或總公司又成了空殼子”，就嚴峻地表現出來。因此，採取分權的企業，一定要注意操作上的簡單化陷阱，否則，在分享分權化管理模式帶來好處的同時，四大簡單化“殺手”正隱身在背後，一點一點，向你逼進。

在通用汽車公司內部，也有一小部分高級主管——他們的數量雖少，經驗和影響力卻不容忽視——認為除去一些特殊情況，分權管理未必是最有效的企業組織形式。

通用汽車公司最大的分部之一——費希爾分部——正是一個最好的例子。費希爾車身分部在戰時生產中對機構進行了拆分。它根據5種主要的戰時產品，把分部拆成 5個分部，每個子分部的經理享有和分部經理幾乎相同的地位。他們擁有自己的職能人員，有權直接處理子分部發生的問題。子分部以下，又分成多個自主管理的單位。費希爾車身分部的核心管理層按照通用汽車公司核心管理層進行組織。它負責制定政策，監督管理，而非直接控制生產。它通過分部的職能部門為生產部門提供建議、援助和指導。但是，費希爾分部在戰前所採取的幾乎是完全的集權管理模式。它的工廠遍布全國各地；只要有通用汽車公司的汽車裝配工廠，附近就必定會有費希爾分部的工廠。但是通常很小的地區管理事務也都必須上報底特律。由於特殊的歷史原因，費希爾分部的氛圍就像一個大家庭，並不像現代軍隊，但是它採取的大多是自上而下發布命令的集中式的管理手段。

費希爾分部的普遍觀點認為：就和平時期的生產而言，集權管理是最有效的組織形式。和平時期，費希爾分部只生產一種高度複雜的產成品，只有很少一部分零件——如車身上的金屬元件——單獨生產在技術上可行或是在經濟上有利的。戰爭期間費希爾分部要生產5種各不相同的產成品，於是分權的管理方式才成為自然而然、有效和必要。但是到了和平時期，採取分權的模式沒有必要，也不符合生產過程的邏輯。這種觀點認為，分權原則雖然具有普遍的適用性，但未必就是最有效的工業組織形式。換一個角度來看，費希爾車身分部顯而易見是一個非常成功的生產商。通用汽車公司得以坐上汽車行業的第一把交椅。費希爾分部的效率和業績功不可沒。雖然沒有公司的內部資料，但是可以肯定費希爾分部的收益率不會低於其他實行分權管理的分部。如果採取分權模式，費希爾分部能夠獲得效率上的提高嗎？集權管理的缺點又是什麼？

雪佛蘭分部的經歷提出了同樣的問題。它的規模也很大，生產效率也很高，對通用汽車公司的發展也同樣功不可沒。但是雪佛蘭分部也沒有遵循分權的原則，或者更確切地說，它以截然不同的方式應用了分權原則。它沒有把分權原則當作一種工業組織原則，而是把它用作加快管理速度的手段——並且大獲成功。在通用汽車公司看來，分權原則是對立憲政府原則和法律規則的一種應用；而在雪佛蘭分部眼中，它只相當於交通法規。可以這麼說，“分權”一詞（Decentralization）的第一個字母在通用汽車公司是大寫的“D”，而在雪佛蘭分部卻是小寫的“d”*。戰前，雪佛蘭分部的集權觀念比起費希爾車身分部有過之而無不及。但是，誰也不會懷疑它的生產效率。

費希爾分部只生產一種產成品，它體積龐大，價格昂貴，工藝複雜，而且如拆開生產即在技術上不可能，在經濟上也無利。這事它失去了代表性。但是雪佛蘭分部卻不存在這一問題：它的產品多種多樣。雖然最終產品都是汽車，但是每一種產品都是獨特的，很多產品的生產方法也不相同。表面上，這似乎是一個運用分權原則的明顯案例；但是它讓看到，即使一開始就不遵循分權原則，也並不會降低效率。

分權管理是否一定比集權管理有效，這個問題的重要性並不在於它在企業管理領域的應用。這其實是關於社會主義經濟制度是否和自由企業制度同樣有效的問題。自由企業制度和社會主義制度——說得好聽一些是集體主義 ——的優劣不應該由經濟效率來決定。對於這一問題，它首先是自由社會的組織問題，其次才是充分就業的問題。但是，經濟效率是一個重要的方面。

所謂分權管理模式，是根據現代企業規模不斷擴大、生產管理系統日趨複雜的情況下產生的。其強調企業下屬執行者（各基層單位、職能部門）是一個責、權、利相結合的經濟實體，並提出了與之相適應的三大假設前提：

第一，企業是由多個人組成的一個群體，而這一群體處在不斷變化的外界環境之中；

第二，企業目標在很大程度上受到人的需求動機的驅使；

第三，企業最高管理層是一個決策機構，他們通過各種預測、控制和激勵手段來影響員工的行為。

在分權管理模式下，財務預算管理體系的運作的明顯特點是：大大提高了財務預算指標的現實性與可靠性，大大激發了下屬執行預算的自覺性；部門與部門之間、個人與個人之間的信息得以充分交流，個人的預算目標在企業預算目標中得以充分的顯示，並且使企業內部的資源有可能得到最佳的配置。可見，分權式管理模式是探索、尋求人的需求，激發這個預算管理體系中的每一部分，發掘人的無窮大的潛力，只要找到這樣一種機制，就能取得良好的結果。

綜上所述，集權管理模式和分權管理模式各有利弊，分別適合於不同階段、不同組織結構的企業，必須根據企業所處的經濟市場環境決定具體採取何種財務預算管理模式。