供應商庫存管理

為了降低庫存成本，整合供應鏈資源，越來越多的企業開始嘗試一種新型的供應鏈管理模式——供應商庫存管理(VMI)，特別是在零售行業中，零售商長期以來飽受“長鞭效應”的苦惱，長期以來銷售某種產品，為了保證產品銷售的連續性，零售商一直獨自管理產品庫存，單獨承擔庫存成本，而產品一直由幾家供應商負責供應，為了保證自己在市場營銷方面的核心競爭力和加強企業間合作程度，同時降低成本，抑制“長鞭效應”，重新整合企業資源，零售商決定實施供應商庫存管理(VMI)的供應鏈戰略來進行企業之間的聯盟。

供應商庫存管理的前期準備階段主要體現在戰略層次上包括採取哪種供應商庫存管理形式，選定某一個供應商作為自己實施的合作夥伴，制定相互之間的契約關係以及供應的目標。

供應商庫存管理的實施階段是最為重要和複雜的。它主要體現在戰術層次上，包括適應供應商庫存管理供應商庫存管理的組織機構的變革，買方企業和自己的合作夥伴供應商共同組建一個工作團隊，設立一些新的職能部門，以及整個供應商庫存管理是如何具體運作的。

供應商庫存管理的評估，根據雙方企業實施供應商庫存管理之前制定的目標，確定一些經濟指標，對實施前後作一個對比，如果達到預期效果就進入全面實施階段，如果達不到就返回到供應商庫存管理實施階段，進行改進和完善，直至通過再進入供應商庫存管理的全面實施階段。

1、實施供應商庫存管理的目標分析

根據供應商庫存管理經濟效益和庫存分析，雙方企業的目標主要在以下幾個方面:

（1）降低供應鏈上產品庫存，抑制長鞭效應；

（2）降低買方企業和供應商成本和提升利潤；

（3）保證企業的核心競爭力；

（4）提高雙方合作程度和忠誠度； 2、供應商庫存管理協議的制訂

（1）整個供應商庫存管理所做出額外投資的成本由買方企業和供應商按比例共同承擔；

（2）實施供應商庫存管理所帶來的供應鏈利益的上升，應由雙方共享：特別是在雙方企業的實施供應商庫存管理的前期階段，可能會使得供應鏈上升的利潤大部分被買方企業所攫取，所以應該在短期內買方企業應該讓渡部分利潤給供應商來保證他實施供應商庫存管理的積極性和信心；

（3）在整個供應商庫存管理實施的過程中，規定一系列的條款來規範雙方企業的行為：如例外條款的擬訂：一旦出現以外事件需要及時通告雙方，通告的渠道和方式；付款條款的擬訂：包括付款方式，付款期限的規定等；罰款條約的擬訂：包括供應商如果在運輸配送中出現差錯，將如何對其實施罰款；買方企業如果傳送錯誤的產品銷售信息將如何對其實施罰款等；

（4）關於操作層面的協議：供應商和買方企業通過協議，來確定實施供應商庫存管理過程中前置時間，訂單處理時間，最低到貨率，補貨點等一系列操作層面的問題。

3、實施供應商庫存管理的資源準備

這是針對實施供應商庫存管理所必須的一些支持：如一些信息網路的組建和IT技術的準備用於建立供應商庫存管理信息決策支持系統:（1）電子數據交換 (EDI)系統，它可以降低成本，美國通用汽車通過實施EDI，每年大概可以獲得12.5億美元的成本節約；

（2）自動銷售點信息(POS)系統，實施POS 系統提高了資金的周轉率，可以提高避免缺貨現象，使庫存水平合理化，此外，對於如何進行有效的其他管理也起著重要作用，對於供應商庫存管理中實現真正的信息共享是必不可少的；

（3）條形碼技術，它的應用不僅提供了一套可靠的代碼標實體系，還為供應鏈各節點提供了通用語言，解決了數據錄入和數據採集經常出現的“瓶頸”問題，為供應商庫存管理的實施提供了有力支持。

除此之外，還包括實施供應商庫存管理所必須的物流方面的配套支持以及產品的倉儲和運輸配送等。

1、實施供應商庫存管理的信息溝通

實施供應商庫存管理首先必須擁有一個良好的信息溝通平台，需要在原有企業擁有的EDI的基礎上，重新整合原有的EDI資源來夠建一個適合於供應商庫存管理的信息溝通系統。 2 、供應商庫存管理的工作流程設計

買方企業和供應商實施VMI后，必須進行針對VMI的工作流程來保證整個策略的實施。

整個供應商庫存管理的實施都是透明化的，買方企業和供應商隨時都可以監控。主要分為兩個部分:

庫存管理部分：其實是由銷售預測和庫存管理以及和供應商生產系統共同組成的，因為實施了供應商庫存管理之後，這幾個部分的工作主要由供應商和買方企業共同相協調來完成，所以把歸為一種模塊來處理：首先由買方企業那裡獲得產品的銷售數據，然後和當時的庫存水平相結合及時傳送給供應商，然後由供應商的庫存管理系統做出決策：如果供應商現有的倉儲系統能夠滿足庫存管理系統做出決策所需要的產品數量，就直接由倉儲與運輸配送系統將產品直接及時配送給買方企業，如果供應商現有的倉儲系統能夠不滿足庫存管理系統做出決策，就必須通知生產系統生產產品后再通過運輸與配送系統及時將產品配送給買方企業。其中，在正式訂單生成前，還應該交由買方企業核對，調整后再得出最後訂單。

倉儲與運輸配送系統：一方面負責產品的倉儲：產品的分檢入庫以及產品的保存；另一方面負責產品的運輸配送：產品按要求及時送達買方企業手中，同時負責編排盡量符合經濟效益的運輸配送計劃，如批量運輸和零擔運輸的選擇，運輸的線路和時間編排以及安排承載量等等;

3、供應商庫存管理的 組織結構調整 買方企業和供應商實施供應商庫存管理后，為了適應新的管理模式，需要根據供應商管理庫的工作流程來對組織機構進行相應的調整。

因為供應商庫存管理是對原由企業的管理策略的一種“否定”，在雙方企業之間肯定會有工作和職能上的合作和調整，所以為了保證供應商庫存管理能夠很好正常的運行，就有必要設立一個供應商庫存管理協調與評估部門，主要的作用在於:

（1）原有企業之間的人員在實施供應商庫存管理后，可能會因為工作上的合作而導致利益衝突，所以供應商庫存管理協調＆評估部門就可以制定一系列的工作標準來協調和解決這些問題，可以作為雙方企業之間溝通的橋樑。

（2）因為實施供應商庫存管理后，原有工作崗位就會適當合併和調整：如原有的買方企業庫存和倉儲人員的工作崗位再安排，他們可能會認為現有的供應商庫存管理對他們來說是一種威脅到自己飯碗的威脅，所以供應商庫存管理協調＆評估部門就應該做好他們的工作，對他們的工作做出適當的安排和調整。

（3）對供應商庫存管理的實施進行監控和評估，用以提供合理科學管理信息給企業高層，作為企業高層對企業調整的重要依據。

4 、供應商庫存管理的實施過程中應注意的問題

（1）雙方企業合作模式的發展方向問題:

雙方企業管理高層應該進一步加強企業之間的合作和信任，供應商庫存管理原本由供應鏈管理模式:快速反應(QR)，有效客戶反應(ECR)等供應鏈管理策略發展而來，由於買方企業相對供應商來說它產品的需求方，所以在整個VMI策略實施中佔主導地位，但隨著雙方企業合作越來越緊密，雙方企業誰也離不開誰，所以隨著時間的推移，雙方企業相互之間的地位也會趨於均衡，所以供應商庫存管理也應當做出適當調整，一種新的供應商管理模式——聯合計劃預測補充 (CPFR)很可能是VMI的發展方向，它和供應商庫存管理主要的區別在於：它所涉及的雙方企業的涵蓋面更加寬廣，不象供應商管理庫那樣主要只涉及雙方企業的銷售，庫存等系統，而且雙方企業的地位更加均衡，可能說它是買方企業和供應商在長期實施供應鏈策略的長期選擇方向! （2）產品採購數量和採購價格的調整問題:

在實施供應商庫存管理的期初階段，由於客觀市場環境的影響：終端市場產品的需求可能不會因為實施供應商庫存管理后而發生比較大的影響，加上買方企業不會在剛剛實施供應商庫存管理后，就對供應商的採購價格做出上升調整，所以期初階段實施供應商庫存管理所帶來利益大部分買方企業所攫取了，而在長期全面供應商庫存管理后，買方企業會因為自己成本的下降，買方會利用自己的核心競爭力——市場營銷能力來調整自己的產品銷售價格來獲得更多市場份額，獲得更多的消費者，這樣的話，那麼，雙方企業的採購價格和數量就會做出調整，調整的方式主要通過事先雙方企業簽署協議來達成，但在長期實施VMI過程中，調整的頻率可能會比較大，所以雙方企業都應該對採購的數量價格頻繁變化作好充分的準備，以免在簽署協議時產生矛盾和不信任。

（3）長期利益分配問題:

長期實施供應商后，雙方企業的利潤相對於實施供應商庫存管理之前，都會得到提高，但買方企業和供應商獲得利益的上升卻“不平等”，從整個供應商庫存管理實施的過程來看，供應商承擔了大部分的工作，雖然雙方企業在實施前達成協議對實施供應商庫存管理所需要的投資共同分擔，但大部分的好處仍然被買方企業具為所有，這主要是因為買方企業相對供應商來說是產品的需求方，在整個供應鏈中它屬於上游企業，在整個供應鏈管理中站主導地位，在長期內，全面實施供應商庫存管理的過程中，雙方企業應該對整個利潤的分配在責權對等的基礎上分配。分配可以根據雙方企業的會計財務系統根據雙方企業成本大小按比例通過簽署協議來執行，分配的方式多種多樣，可以通過實物如投資設備的分配，人員培訓的分配或者直接現金的分配也可以。

（4）實際工作的不斷調整問題:

因為供應商庫存管理所帶來的效益並非一朝一夕就顯現出來(買方企業可能除外)，所以一旦實施，必將是一個長期的過程，因此，在長期實施供應商庫存管理時，雙方企業的實際工作應該不斷的調整來適應整個供應商庫存管理的實施，這主要有以下幾點:

產品管理應該向標準化，一致化發展：比如產品的包裝，規格及質量體系應該同一口徑，這樣不但可以減少雙方企業之間的誤會，同時對產品的售後也可有據可依。員工交流和培訓：因為本身供應商庫存管理就是一個企業之間通過協議合作的模式，人員的交流和培訓是必不可少的，雙方企業可以定期互派員工到企業中參觀和學習，進一步熟悉的自己的合作夥伴，也可以通過員工之間的聯誼來交流企業文化，以便更好增加雙方企業之間的信任感，這些都可以通過企業之間的協調部門來執行。

庫存系統的進一步融合，真正作到JIT化的庫存管理：如檢查周期，庫存維持水平，訂貨點水平，訂單的處理和傳送等等一系列關於庫存管理的內容應該的根據雙方企業信息系統提供的準確信息不斷調整。

倉儲和運輸配送系統：剛開始實施時，倉儲和運輸配送可以通過第三方物流形式來執行也可以通過自己原有倉儲和配送資源來執行，但雙方企業考慮長期實施供應商庫存管理的話，可以考慮通過自己原有的資源來執行倉儲和運輸配送，因為這樣和第三方物流的服務相比，雙方企業的管理層更好地整合自己所有的資源，充分利用資源，減少資源的浪費和低效率!

在實施初始階段，必定會有諸多和意料之外和不確定性因素的存在，這樣就會導致原來供應商庫存管理剛開始實施可能時不會達到預期雙方企業所想要的目的，所以設立一個供應商管理庫存的評估體系來對供應商管理實施進行評估，然後對其進行調整和完善，以便在長期內全面地實施供應商庫存管理，同時還需要制定一個評估的時間周期，通常在供應商庫存管理系統的建設階段也就是實施初期會比較頻繁，雙方企業需要採用一致的評估口徑和基準，這樣才能保證對供應商庫存管理的實施效果有比較客觀的評估。

具體評估過程如下:

1、確定評估的目標對象：供應商庫存管理的實施；

2、確定評估的指標：主要是根據供應商管理給買方企業和供應商可以帶來的利益進行設立:

產品庫存水平滿意度(0-100%)；

節約成本滿意度(0-100%)；

產品的到貨率；

雙方企業合作與信任滿意度(0-100%)；

雙方企業各個核心競爭力保護滿意度(0-100%)；

即為: 上述指標獲得的方式可能通過整個供應商庫存管理的工作人員根據實施過程調查綜合評定得出。

3、確定評估指標在整個評估系統的中權重

分別代表上訴評估指標在整個供應商庫存管理中的重要程度:

因為供應商庫存管理最直接最明顯的作用就是減少庫存和節約成本，所以對產品庫存水平滿意度的權重和節約成本滿意度權重分別設立較高的權重，如分別為30%和30%，產品的到貨率的權重可以為20%，而雙方企業合作與信任滿意度權重以及雙方企業各個核心競爭力保護滿意度權重可以為10%和 10%。

上述指標權重獲得的方式可能通過管理專家或企業的高層管理人員根據企業的戰略目標綜合評定得出

4、評價的等級與量化數據

一般而言，設立四個等級：優，良，中，差，而等級的量化數據是等級相對應的，一般而言認為:

優:80—100

良:80—70

中:70—60

差:60—0通過評估系統對供應商庫存管理實施前後進行評估，如果實施供應商管理后的效果比較理想，就可以進行下一個階段，就繼續實施供應商庫存管理，如果得出的評估結果不滿意，就必須對的實施進行完善和調整，直到得出理想的結果。

供應商受益表現在：

通過銷售點（POS）數據透明化，簡化了配送預測工作；

結合當前存貨情況，使促銷工作易於實施；

減少分銷商的定貨偏差，減少退貨；

需求拉動透明化、提高配送效率——以有效補貨避免缺貨；

有效的預測使生產商能更好地安排生產計劃。分銷商和消費者受益表現在：

提高了供貨速度；

減少了缺貨；

降低了庫存；

將計劃和定貨工作轉移給供應商，降低了運營費用；

在恰當的時間，適量補貨——提升了總體物流績效；

供應商更專註地提升物流服務水平。

共同的利益表現在：

通過計算機互聯通訊，減少了數據差錯；提高了整體供應鏈處理速度；從各自角度，各方更專註於提供更優質的用戶服務。避免缺貨，使所有供應鏈成員受益；真正意義上的供應鏈合作夥伴關係得以確立；長期利益包括，更有效的促銷運做、更有效的新品導入和增加終端銷售量等。