勝任力

20世紀60年代後期，美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官FSIO( Foreign Service Information Officer)的效果不理想。許多表面優秀的人才，在實際工作中的表現卻令人非常失望。在這種情況下，麥克萊蘭博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克萊蘭博士奠定了勝任力研究的關鍵性理論和技術。

1973年，麥克萊蘭博士在《美國心理學家》雜誌上發表一篇文章:(Testing for Competency RatherThan Intelligence)。文章指出：傳統的智力和能力傾向測驗不能預測職業成功或生活中的其它重要成就，這些測驗對少數民族和婦女是不公平的，並且人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現實中並沒有表現出預期的效果。因此，他強調回歸現實，從第一手材料入手，直接發掘那些能真正影響工作績效的個人條件和行為特徵，為提高組織效率和促進個人事業成功做出實質性的貢獻。他把這種直接影響工作業績的個人條件和行為特徵稱為勝任力。確定勝任力的過程需要遵循兩條基木原則:(1)能否顯著地區分工作業績，是判斷一項勝任力的唯一標準。(2)判斷一項勝任力能否區分工作業績必須以客觀數據為依據。

“勝任力”這個概念最早由哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（David·McClelland）於1973年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特徵，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數的並且能顯著區分優秀與一般績效的個體特徵。但有的學者從更廣泛的角度定義勝任力，認為勝任力包括職業、行為和戰略綜合三個維度。職業維度是指處理具體的、日常任務的技能；行為維度是指處理非具體的、任意的任務的技能；戰略綜合維度是指結合組織情境的管理技能。

本著系統性、相關性和可操作性的原則，認為所謂勝任力，是指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中績優者所具備的可以客觀衡量的個體特徵及由此產生的可預測的、指向績效的行為特徵。

從系統性、相關性和可操作性的原則來看，勝任力的特徵結構包括個體特徵、行為特徵和工作的情景條件。

1、個體特徵

個體特徵——人可以（可能）做什麼，即勝任力中的“力”。它們表明人所擁有的特質屬性，是一個人個性中深層和持久的部分，決定了個體的行為和思維方式，能夠預測多種情景或工作中的行為。

個體特徵分為五個層次：

這五個方面的勝任特徵組成一個整體的勝任力結構，其中，知識和技能是可見的、相對錶面的人的外顯特徵，動機和特質是更隱藏的、位於人格結構的更深層，自我概念位於二者之間。表面的知識和技能是相對容易改變的，可以通過培訓實現其發展；自我概念，如態度、價值觀和自信也可通過培訓實現改變，但這種培訓比對知識和技能的培訓要困難；核心的動機和特質處於人格結構的最深處，難以對它進行培訓和發展。

上述特質常用水中漂浮的一座冰山來描述，其中，知識和技能是可以看得見的，相對較為表層的、外顯的個人特徵，漂浮在水上；而自我概念、特質、動機/需要則是個性中較為隱蔽、深層和中心的部分，隱藏在水下，而內隱特徵是決定人們行為表現的關鍵因素。麥克利蘭認為，水上冰山部分（知識和技能）是基準性特徵，是對勝任者基礎素質的要求，但它不能把表現優異者與表現平平者準確區別開來；水下冰山部分可以統稱為鑒別性特徵，是區分優異者和平平者的關鍵因素。但不同層次的個人特質之間存在相互作用的關係。

2、行為特徵

行為特徵——人會做什麼。可以看作是在特定情景下對知識、技能、態度、動機等的具體運用。有理由相信，在相似的情景下這種行為特徵可能反覆出現。與勝任力關聯的行為特徵即指在相似情景下能實現績優的關鍵行為。

3、情景條件

情景條件——勝任力是在一定的工作情景中體現出來。研究發現，在不同的職位、不同行業、不同文化環境中的勝任特徵模型是不同的，這就要求我們應該將勝任力概念置於人——職位——組織三者相匹配的框架中。

以測量潛在動機為主的研究都強調，成就的動機與需求對於銷售人員來說非常重要。雖然調研中成就導向名次排在第7位。但從客戶主管的工作情境和環境看，這個崗位所面臨的挑戰與壓力非常大，績效優異的人具備成就導向的程度明顯要高。在問卷調查和訪談過程中，成就傾向也被多次提及，而且大家都認為非常重要，因此，將“成就導向”納入客戶主管的勝任素質模型中，它包含了“成就導向”、“壓力管理”的相關內容

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信用卡是一個產品創新、服務創新要求比較高的行業，客戶主管需要快速掌握與新產品相關的知識、與客戶相關的新知識等，因此需要很強的學習能力。而且在訪談和問卷調查中，大家認為學習能力非常重要。在銷售轉型之後，客戶主管還要進行銷售創新、服務創新的工作，因此將“學習創新”納入客戶主管的勝任素質模型中，它包含了“學習能力”、“創新能力”的相關內容。

從管理他人的角度看，客戶主管所面臨的主要任務是管理其所帶領的團隊，並負責員工的培養與發展，同時也要對客戶、上級、同級進行溝通和協調。“團隊管理”體現的是客戶主管如何有效管理團隊內部的他人，團隊建設包含了“員工培養”、“團隊合作”的相關內容。“溝通協調”更多體現的是客戶主管如何有效地管理團隊外部的他人，包含了“人際理解”、“關係建立”的部分內容。

從管理任務的角度看，客戶主管在組織外部管理任務，主要是與客戶打交道，特別是銷售轉型之後，與客戶之間的互動交流會更多，“客戶導向”體現的是客戶主管管理組織外部管理的任務。客戶主管在內部的管理任務主要是針對團隊成員績效的管理，“計劃管理”體現的是客戶主管在團隊內部的任務管理。“計劃管理”包含了“時間管理”、“執行能力”的相關內容。

在綜合分析了以上數據結果的基礎上，最終將客戶主管的勝任素質模型劃分為三大模塊：管理自我、管理他人、管理任務，包含6項勝任素質、共計27個維度（見表8-7）。

鑒於專業化和勝任力的密切關係，要實現 人力資源管理人員的專業化，就必須培養 人力資源管理者的勝任力。

高勝任力的 人力資源管理者可以通過招聘與 人力資源專業相關的高學歷的專業人才來實現。人力資源管理技術的日益複雜，使得企業對於 管理人員的學歷有了更高的要求，因為接受過正規高等教育的人力資源管理者知識結構較為完善，學習能力也較強，能夠很快適應不斷變化的外部環境。如在 歐洲，人力資源管理人員擁有高學歷的比例就很高，法國83%，西班牙68%，瑞典63%，英國72%等。

其實，招聘受過正規的高等教育的人才只是專業化的路徑之一。人力資源管理工作有其特殊性，作為一個實務性很強的工作，如何結合工作實踐提高自己的勝任力則是更為重要的問題，因此，對於人力資源管理者而言，在職 培訓則是另一條十分重要的培養勝任力的路徑。培訓的方法有很多，針對勝任力方面的，有一種叫做基於勝任力的 培訓。基於勝任力模型設計的 培訓，是對 員工進行特定 職位的關鍵勝任特徵的培養，培訓的目的是增強員工取得高 績效的能力、適應未來環境的能力和勝任力發展潛能。它分為五個步驟：評估、解釋、計劃、培訓、再評估。

第一步：評估

要想使 培訓達到預期的效果，首先最重要的就是了解 人力資源管理者的需求，對症下藥，進行相應培訓。這些 評估項目一般採用問卷、圖表等方式，加上計算機的輔助，通過對 管理者各自已有勝任力和素質的分析，最後得出報告。

第二步：解釋

報告出來以後，可以先進行以小組為單位的討論，每個人通過對圖表的分析，了解真正的高勝任力的管理者的特徵是什麼。然後，各個參與者獨自與他們的職業 培訓師進行交流，明確自身的優勢和劣勢，選擇適合自身的課程進行培訓。

第三步：計劃

得到專業的指導后，人力資源管理者應該根據自身情況開始制定 計劃。在基於過往表現、同事意見、個人價值觀等的基礎上，管理者應該制定一個為期6-12個月的 計劃並列出所期望達到的效果。定好 計劃后，管理者應該與專業人員或同事分享，以得到合理的建議。

第四、培訓

在職培訓的形式有很多種，包括脫產課程培訓、與工作相關的項目培訓、工作輪換、參加國際會議等。人力資源管理者可以根據自己和企業的需求和個人情況進行選擇，經費和時間都是重要的限制條件。

第五、再 評估

怎樣 評估培訓后的勝任力呢？有一種評價方法叫做價值增加標準，即 人力資源管理者的勝任力高低通過他為企業增加的價值來評價，具體到操作層面就是通過公司業績來評價，人力資源管理者通過對公司業績的影響，證明自己的勝任力。