組織危機

企業的組織危機存在多種表現形式，以下任何一種情形的出現都值得重視。

1．管理體制不完善，內部控制存在缺陷

制度是企業組織正常運行的保障。當組織發展到正規化階段，其制度的完備率一般要達到80%以上。縱觀一些“井噴式”短命公司，往往熱衷於市場開拓和市場炒作，疏於制度化、規範化建設。

(1)管理體制不完善。一些企業的制度管理是“人治”而不是“法制”，企業在決策、激勵、約束和績效考評體系等方面制度不全面；在人力、資金和技術研發等關鍵資源的配置方面，缺乏有效的組織管理系統，導致管理混亂。這些都抑制了企業業務的擴展，導致企業出現危機。

(2)內部控制機制存在缺陷是許多企業組織危機的根源和基本表現，具體表現為以下兩個方面：

第一，治理結構不完善。股東大會、董事會、監事會和總經理之間缺乏有效的制衡。許多公司，董事會與經理層高度重合，決策與執行集於一身，缺乏有效的制衡機制；不少公司監事會形同虛設，上市公司的獨立董事成為“人情董事”、“花瓶董事”，沒有發揮很好的監督作用；股權過於集中，有的國有股一股獨大，不少甚至超過80%。

第二，風險控制的機構與制度建設滯后，監管乏力，導致管理上漏洞百出。英國老牌銀行巴林銀行的破產，正是一個鮮活的實例。

2．信息傳遞不暢通，內部交易費用高昂

信息不暢通，上傳下達效率低下，使組織對自身的癥狀以及市場的變化反應麻木，不能及時做出決策，延誤戰機，錯失良機，導致危機；同時，內部交易成本和管理成本也會伴隨著信息的不暢通而增加。

(1)機構臃腫。過分強調職能管理是造成企業機構臃腫的主要原因。機構臃腫表現為組織層次繁多，部門林立，負責執行信息傳遞和監督基層員工的中間層次的管理人員眾多，等級森嚴；機構臃腫，管理層次過多，致使企業管理成本過高，部門間橫向溝通過少，衝突多，協調難，組織效率低下；同時信息上下傳遞鏈有障礙，致使信息失真和滯后。

(2)官僚主義盛行。由於各職能部門的運轉成本通常由整個企業負擔，而管理者總希望增加下屬人員的數目以獲得更大的威望和影響，使得各部門天然有擴張傾向，理所當然地“享有”對某些職能的“壟斷”，從而滋生官僚習氣。主要表現為：大量文書性計劃、多級程序的報告和經常性會議。這樣會致使下層經理員工的積極性和創造性受挫，決策及制度得不到有效貫徹和執行。

(3)部門本位主義嚴重。追求部門利益的最大化將導致部門本位主義現象，影響企業整體目標的實現進程和企業的整體效益，使企業陷入危機。由於不同職能部門具有不同的任務目標和考核標準，每個部門只關心本部門的工作，並以達到上級滿意為標準，導致各部門追求利益最大化的過程互相衝突，部門利益最大化未必帶來企業整體利益最大化。比如，生產部門為追求單位產品生產的低成本，傾向於擴大生產規模，但生產規模的擴大卻造成產成品的大量積壓，給物流部門造成巨大的倉儲壓力；物流部門為降低運輸費用，對不同區域市場的供貨必須湊足整車才發運，打亂了銷售部門的促銷計劃；銷售部門為了提高銷售業績而採用各種促銷手段的結果是，產品在一年內的某一時期銷售數量迅速增加，造成這一時期生產部門的超負荷運轉，但由於市場容量的限制，其他時期銷售量又大為減少，造成生產能力利用不足等。部門衝突，內部惡性競爭，使企業內部費用猛增。

(4)業務流程被人為割裂。企業內的各職能部門，如同“鐵路警察，各管一段”，將完整的業務流程分割在多個職能部門，使得每個職能部門所從事的工作只是其中的一部分。業務流程被人為割裂造成以下不良後果：

第一，為了使業務流程各環節銜接起來，需要許多管理人員作為企業管理的信息儲存器、協調器和監控器，使得業務流程的大部分時間耗費在部門之間的銜接工作上。

第二，業務流程在各部門之間的順序流動，使得必須完成上一環節的工作才能進入下一環節的工作，一旦某個環節出現延誤，很可能造成延誤的累積，延誤程度進一步加強，造成市場反應遲緩。

第三，缺乏對整個業務流程負責的機構或人員，對於業務流程中出現的問題，部門之間容易扯皮，責任不清。

第四，各部門之間可能增加很多重複勞動。

組織的慣性障礙，使組織結構不能與企業的成長階段或企業戰略革新相適應，同時阻礙了組織文化的發展，使員工適應性降低。

(1)組織的結構形式不能隨著企業的成長而及時做出創新調整。沿襲已經陳舊的組織體系，組織管理中迷戀過去的經驗或“山大王”式的獨斷專行方法。這種現象在我國的國有企業中表現得特別明顯。有些國有企業改制上市，雖然名義上改制，組織體系表面上進行了轉換，但實質上仍然是“舊瓶裝新酒”，更有甚者，只是換了個牌子，改個稱號，廠長變董事長，其餘基本不變。

(2)以現有固定不變的組織形態去應對不同的企業創新活動。組織形態是企業組織系統的整體模型。據Jiro Nonaka的研究，不同的創新需要不同的組織形態，而許多大型或老化企業因組織形態的不靈活而扼殺了創新。例如，日本的佳能、豐田等知名企業，針對組織形態可能妨礙組織創新這種現狀，採用“分離組織”的辦法，即一旦面臨一項新技術時，就專門建立一個小組，把專門小組搬到新的地方，以免專門小組受到現有組織的妨礙，並要求小組成員打破原有組織的束縛，放手進行創新。

(3)扼殺創新的組織文化氛圍。由於分工過細，使得員工工作內容單調，無法學到新的知識，缺乏挑戰性和成就感，長此以往，導致員工安於現狀，工作缺乏積極性、主動性和責任感，組織的創新能力因此大大降低。同時，在一些組織中，傳統至高無上，“文牘主義”盛行，新員工和新想法往往受到抵制，閃耀的思想火花被指責為荒謬怪誕，將創新扼殺在搖籃之中。

階段性的企業危機是企業在不同發展階段所產生的組織結構上的不適應。企業只有及時採取有效的處理措施，順利渡過自身成長中各個階段的企業危機，才能有長遠的發展。

企業組織危機較多地發生在企業由一個階段向另一個階段轉化的時期，它的產生往往阻礙企業的進步，制約企業的發展，危及企業的生存。因此，在企業發展過程中，必須時刻注意企業組織結構上和企業發展階段不相適應的地方，以便採取有效的措施，及時消除組織危機對企業發展的制約。

按照可持續發展理論和企業組織危機階段性特點，我們可以把一個企業的成長過程劃分為創業階段、成長階段、成熟階段以及可持續發展階段。

企業在其四個發展階段容易遭受不同的組織危機的侵襲，如下所示。

企業在不同的發展階段容易遭受不同的組織危機的侵襲

創業期

管理決策的科學性小，隨機性大

管理人員缺乏科學的管理技能，全憑經驗管理

管理人員身兼數職，工作壓力大

規章制度不健全，缺乏有效的控制和激勵

容易對市場信息做出錯誤的判斷

成長期

上層管理人員管理專制

中下層管理人員缺乏自主權

職能部門建設中的責、權、利不夠明確

內部控制跟不上企業變革的速度

部門之間的溝通不夠正式、連貫

勞動重複、管理混亂、組織管理效率低下

成熟期

本位主義、官僚主義抬頭

內部控制機制不夠健全

部門之間協調程序繁多

信息上傳下達效率低下

因組織慣性，組織創新受到遏制

非正式團體的出現，增加了管理的難度和內部費用

可持續發展期

戰略決策的失誤，將可能導致企業的破產

“大企業病”的盛行

組織內部控制容易出現“尾大不掉”的現象

組織渙散

組織創新動力不足

規章制度過細，員工容易喪失積極性

為對付可能發生的組織危機，企業在其生命周期中，應依據每一階段的特點，採用與之適應的組織結構和治理方式，如表1所示。

表1 企業生命周期各階段的組織結構和治理特徵

1．創業期的組織危機——領導危機

創業期作為企業發展的初始階段，一般經歷較短的時間。在該階段，企業的各項管理工作都處於不穩定、不規範的狀態，表現在組織結構上更為明顯：

(1)採用非正式的組織結構，各個部門大多是臨時性的，通常一個部門承擔著多項職能，負責多方面的管理工作。

(2)採用非正式的信息溝通方式，主要依靠員工相互間直接的信息傳遞，且多是口頭上的。

(3)尚未建立起健全的企業規章制度，企業管理活動的控制主要依靠創業者的親自監督，創業者必須事必躬親。

(4)企業組織管理的重心集中在產品的製造、技術和銷售部門，而對企業其他方面的管理活動缺乏足夠的重視。

在創業期的末期，企業可能會遇到第一次組織危機——領導危機。由於企業規模的擴大和人員的增加，導致企業臨時的、非正式的組織結構越來越不能適應企業發展的需要，突出表現在企業領導人缺乏相應的管理技能和技巧，失去對企業管理活動的有效控制，特別在人員、資金和市場開發及維護等方面的管理活動會出現較大的}昆亂。若不及時採取有效的處理措施，企業的管理有可能出現全面失控的局面，企業的發展也可能就此而終。

解決企業的領導危機最有效的方法就是為企業尋找一個強有力的、善於管理的領導人，以便引進必要的管理方法和技能，使企業的組織建設較快地走上正規化。其基本途徑有兩個：

(1)創業者自己學會當管理者，通過參加相關的培訓和學習，掌握一定的管理技能和方法，把自己從一個技術型的領導人轉變為管理型的領導人。

(2)聘請職業的經理人。職業經理人由於有豐富的管理經驗，能夠較為迅速地扭轉企業混亂的管理局面，使企業走上規範的組織發展道路。

2．成長期的組織危機——專制危機

企業克服領導危機進入成長期，會面臨較大的機遇，此時是企業發展的關鍵階段。此時，企業組織結構的特點是：

(1)逐步建立起正式的組織結構，依據企業管理的需要，劃分不同的職能部門，使各級管理人員都有明確的分工，承擔相應的職責。

(2)嘗試建立正式的信息溝通渠道，使企業的橫向溝通與縱向管理有正式的信息通路，開始採用一些書面的溝通形式。

(3)建立健全的企業規章制度，使企業的各項管理活動都有章可循，不再需要企業領導人的親自監督。

(4)採用集權的組織管理模式，企業的決策權力較多地集中於企業領導人及其高級助手，中下層管理人員只是被動地執行任務，缺乏相應的決策權力和處理問題的主動性。

這時期的組織結構，開始時是適應企業管理需要的，企業也會有一個相當長的穩定發展時期，甚至是突飛猛進。但隨著企業規模的進一步擴大，就可能遇到企業的第二次組織危機——自主危機，即中下層管理人員缺乏自主權力的危機。這是由於隨著企業規模的擴大、產品的多樣化，企業的管理活動趨於複雜化，對決策時效性的要求越來越高，中下層管理人員迫切需要一定範圍和一定時效的決策權力，以抓住稍縱即逝的市場機會和處理一定範圍內的突發事件，避免企業的損失。而此時的企業領導人往往還沒有擺脫集中發號施令的習慣，且認為中下層管理人員缺乏自主能力而不願意下放權力，因而造成了中下層管理人員缺乏相應的自主權力。

解決自主危機的有效途徑就是實行分權，依據管理的需要或不同部門的職能需要，把管理許可權適當分散，使企業的中下層也具有相應的決策權力，以增強其管理的時效性和靈活性，這樣既解決了企業的自主危機，又可以調動中下層管理人員的工作積極性，對企業的發展會有很大的推動作用。

3．成熟期的組織危機——效率危機

(1)成熟期的組織具有的特點

①實行集權和分權相結合的組織結構，高層管理主要從事經營戰略和重大的財務、人事決策，以及處理企業重大的突發事件，日常的生產經營權由中下層管理人員行使。

②企業規章制度進一步健全並得到嚴格的執行，組織結構日益專業化、制度化和規範化，企業管理更為嚴密，以充分適應分權后企業管理形勢的需要。

③建立了正式的信息溝通渠道，形成了完善的信息溝通網路，書面的、電子化的信息溝通方式太大增加。

④企業組織結構日益膨脹，在一定程度上出現了職能重疊和交叉現象。

在成熟期的末期，企業可能會遇到第三次組織危機——效率危機，突出表現在企業的管理效率日益下降，管理中的各種書面文件如計劃、報表、條例、報告越來越多，上級的各種指示、指令滿天飛，上級的決策也要經過相當長時間的運行才能到達執行人，且部門間的橫向協調越來越困難，相互間推諉、扯皮現象不斷，企業的信息通路嚴重阻塞，形成一定程度的混亂，企業管理的成本和費用急劇增加，而代表企業效益的數量指標卻呈下降趨勢，嚴重製約企業的進一步發展。

(2)解決企業效率危機的舉措

①簡化企業的組織結構，減少企業組織層次，縮短企業信息溝通的渠道，採取現代化的信息管理模式，使企業信息暢通無阻，形成上通下達的企業信息運行環境；

②採取更為實用、有效的組織結構，如事業部制、矩陣制，使企業日常的經營管理權力進一步分散，從根源上減少上下級間的各種請示、彙報和指令，使企業的管理更具柔性和靈活性；

③大力提倡相互協作和配合的觀念，強調部門間相互服務的重要性，加強部門間的橫向溝通和聯繫，使之相互理解和信任，杜絕部門間的推諉、扯皮現象，使企業橫向協調更加容易。

4．可持續發展期的組織危機——戰略決策危機

可持續發展期是企業向更高層次和更高境地發展的時期，這一時期對企業的管理水平要求很高，企業的組織結構應具有以下特點：

(1)組織結構的易變性，企業的組織結構沒有固定的模式，經常隨著企業管理環境的變化或管理的需要而改變，頻繁設立或撤銷相應的部門，且臨時性的部門較多。

(2)企業的高層管理人員相對較少且穩定，中下層管理人員數量龐大，但富於流動性，經常在不同的部門間或不同的區域間進行調動。

(3)在企業的管理活動中強調團隊精神，鼓勵合作和幫助，成績的評定和獎勵主要依據管理小組的總體成績，而非個人成績。

(4)在管理活動中鼓勵創新精神，反對僵化守舊，注重對員工進行創新教育，並採取有效措施刺激員工的創新慾望。

企業能夠發展到這一階段，企業的規模和實力都已經相當強大，對市場環境有極強的適應能力，一般的風險都能進行有效的化解，可能的組織危機會來自於企業領導人的戰略決策，我們不妨稱之為戰略決策危機。企業戰略的制定涉及企業未來的發展方向，若企業領導人對未來環境發展趨勢不能做出正確的預測，制定出不適應企業發展的戰略方案，就會使企業的發展誤人歧途。比如盲目的多元化和對外擴張，或過於保守而縮手縮腳，都會使企業的發展遭遇紅燈，甚至是嚴重的倒退和滑坡，使百年基業毀於一旦。

解決企業的戰略決策危機，除了要求企業領導人有高超的決策藝術外，更重要的是要嚴格遵循科學的戰略制定程序：

(1)識別和鑒定企業現行戰略，只有在確認現行戰略不適用時，才有必要制定新的企業戰略，也只有在認清現行戰略缺陷的基礎上，才能制定出適宜的新戰略方案。

(2)分析企業外部環境，了解未來一段時期社會、政治、經濟、軍事、文化的發展方向，覺察現有和潛在競爭對手的圖謀及未來的行動方向，認清企業所面臨的機會和威脅。

(3)測定和評估企業自身素質，摸清企業自身的狀況，明確企業的優勢和劣勢。

(4)準備戰略方案，依據企業所面臨的機遇和挑戰，列出所有可能達到企業經營目標的戰略方案。

(5)評價和比較戰略方案，依據一定的評價標準對各候選方案加以評價和比較。

(6)確定戰略方案，在比較的基礎上，選擇一個最合理的方案作為企業的未來發展戰略。

企業發生組織危機，將喪失組織創新活力，陷入矛盾、困境、直至破產、倒閉。那麼，企業組織為什麼會出現危機呢?

1．組織環境變化激發組織運行秩序的波動

企業組織是由目標、活動、制度和技術等要素構成的動態複雜系統，它在與環境發生相互作用的過程中極力維持自身與環境間的動態平衡。若這種平衡狀態被打破，則造成組織的波動。

企業組織環境包括技術環境、任務環境和制度環境。技術環境指外在的技術規定和技術創新對組織構建的影響因素；任務環境包括對企業組織實現其目標的能力有著直接影響的諸要素；制度環境是由關聯者的規範、觀念等符號要素組成的文化環境。組織環境具有不確定性和稀缺性兩種特性。環境的不確定性和信息的不對稱造成對環境評價的或然性，帶來組織行為的風險，不少企業一投產就停產，根本原因就是對市場環境的預測和評價失誤；而貧乏的資源環境將引起激烈的競爭，迫使組織結構和運行態勢發生變化。

2．組織生命周期效應誘導組織運行的異常波動

組織生命周期效應對企業運行的影響源於兩個方面，即組織歷史和組織階段狀況，二者均不同程度的影響組織行為的波動。

企業組織的發展呈現出歷史階段性，而這種“組織的歷史比外界力量更能決定組織的未來”。這是因為：現行組織對他的歷史經驗及其慣例具有“路徑依賴”，這種慣性的驅使使組織行為處在慣例操作狀態，而與現行環境和組織運行規則發生矛盾。同時，組織如同人，具有“惰性效應”。組織的歷史愈悠久，其惰性越強。這種安於現狀的惰性與其渴求發展的意願形成強烈的衝突，造成組織行為的失誤和獃滯。

另一方面，組織如同所有的生物和社會系統一樣，具有產生、成長、成熟和衰老的過程，要經歷不同的階段。在每一階段，都有不同的組織特徵和遇到不同的組織危機。依據奎因和卡梅隆的研究，企業組織的生命周期劃分為創業階段、集合階段、正規化階段和精細階段，而每一階段又由兩個時期組成，即穩定發展和變革時期。這種變革，既是組織發展的動因，是對前一階段的揚棄，又有可能因變革造成劇烈波動誘發組織危機。

3．企業組織內部結構要素異化引起組織系統的變動

一方面，組織構成的某種要素變化將直接引起組織行為異常波動。技術是組織形成的基礎，隨著科技的發展和創新，必然要求其生產經營工藝流程發生相應變化，繼而要求企業組織作出適應性調整。特別是核心技術的變化，必然會導致組織形態的變化。組織目標是整個組織結構的靈魂，而組織目標具有多重性和多層次性，對企業組織的影響為多樣性。一是組織整體目標的延續或轉移影響組織結構；二是組織正式目標與運作目標的吻合程度決定組織是否合理，是否調整；三是目標系統的各個子目標，其利益的內生性影響整體目標的一致，造成企業組織的混亂。

制度對企業組織的構建具有黏合作用，制度的改變勢必影響組織形式。而制度本身又分為先前的意識制度和後來的意識制度。一般情況下，企業組織形成的設立依據企業先前的意識制度，而組織的實際運行受到企業後來的意識制度的約束。如果這兩種意識制度或本身就存在歧義，或因環境影響，導致企業後來的意識制度發生變動而與先前的意識制度矛盾。這些因素的存在都會迫使企業組織形態發生變異。

另一方面，企業組織內部的各構成要素又需要保持和諧，使之形成最佳匹配。若其中某一要素髮生變化，則破壞了這種均衡，影響組織整體功能的發揮，導致組織失控。

企業危機作為一種客觀存在，它存在於企業運行過程中的每一個階段和每一個方面，我們很難去完全避免危機，但我們可以通過危機管理，盡量減少危機所帶來的損害，甚至可能化危機為契機。

1．適應性原則

組織危機管理要使組織形式、規章制度、信息系統適應企業的發展階段、戰略決策、外部環境等，不要求是最先進的，但要求是最適應的。並通過不斷地調整，不斷地適應，不斷地促進企業的發展。

2．扁平化原則

扁平化原則是針對大型企業或跨國公司提出來的。由於他們的組織機構複雜，嚴重影響了企業的效率和企業的競爭力，為了簡化其組織結構而提出了扁平化原則。隨著信息化技術的快速發展，使得企業組織再次集權，中間管理層次功能減退，生產者與消費者之間距離縮短，這為減少中間環節，提高工作效率，降低企業管理成本創造了有利條件。

3．系統性和協調性原則

一方面，無論企業管理系統總體規模的大小，其各個子系統、各個層次、環節在分工基礎上都必須緊密聯繫，要始終保持良好的統一性；另一方面，組織系統的各部分在管理工作負荷方面要保持平衡，在銜接方面要保持協調，這包括縱向協調和橫向協調，尤其應重視橫向協調。

4．精幹、高效、節約的原則

組織危機管理的管理組織，要力求精幹、高效、節約。組織部門和崗位的設置，力求因事設職，因職設人。精幹才能有高效率，精幹才能節約管理費用。

5．定性與定量相結合的原則

企業危機組織結構評價對象較為複雜，有些對象可以直接量化，而有些則不能。因此，只能用定性定量相結合的方法。在可能條件下，將定性因素轉變為定量因素，便於更科學地評價組織結構。

1．組織構建

要使企業的組織危機管理髮揮有效作用，必須有科學、合理的組織機構和相關人員作為保證。因此企業要設立危機管理辦公室，該部門作為管理組織危機的常設機構，要全面地負責危機管理工作。該機構應由公司負責組織的副總作為主任，主要成員包括組織部門相關人員及其他部門成員，成員人數根據企業規模大小而定。主要工作包括：建立和維護預警機制；進行信息的收集和風險評估；制定危機緊急處理方案；對員工進行危機培訓；啟動危機應急管理機制；參與危機處理工作；進行危機的善後處理。

2．危機預警

通過建立能夠及時、準確提供真實可靠信息的信息網路，全面收集企業外部與內部的組織信息，這是對企業組織狀況進行評價的基礎工作，是危機預警的判斷依據。企業要及時識別、評價企業組織管理中的薄弱環節以及不確定性因素。觀察、捕捉企業出現組織危機前的徵兆性信息。通過構建組織危機評價指標體系與評價模型，對監測獲得的信息輸入組織危機評價模型，判斷組織危機的程度，並結合設定的警戒值，判斷是否發出組織危機警報，發出何種程度的警報以及用什麼方式發出警報。

3．危機處理

在組織危機發生時，一個企業要處理的工作十分繁雜，而這一切都需要在極短的時間內完成。如果事前沒有周全的計劃、能夠立即付諸實施的制度和流程、能夠立即投入角色並展開工作的人員，在危機發生時反應遲緩、內外部混亂都將無法避免。

(1)危機確認。當組織危機預警體系正式報警時，企業應該對危機進行確認。確認無誤后，把一些重要信息及時向企業高層報告並同時啟動危機處理系統。

(2)危機對策實施。根據危機處理系統中相關的指標及實際情況，採取及時適當準確的對策。根據危機發展階段、速度，適時調整策略，在最短時間內以最小代價解決危機。

4．危機事後管理

任何危機都具有雙重性，即帶來危害的同時，也包含了機遇，組織危機也不例外。美國著名危機管理專家諾曼·R·奧古斯丁指出，危機管理的最後一個階段就是從危機中獲利。因此，組織危機事後管理所要做的工作就是發現並利用危機中包含的有利因素。

(1)危機恢復。組織危機發生后，組織對其內外部遭受到損害的利益相關者應予以適當的救助與補償，而不是一味地推卸責任。對組織外部的利益相關者而言，組織應勇於向社會大眾說明危機發生的原因與處理情況，並聲明願意承擔的責任。就組織內部而言，管理者應通過有效的溝通來治癒組織成員心理上的創傷，使成員們了解危機對於組織所造成的嚴重影響，獲取成員的認同，進而加入組織復原的工作。危機一旦被控制住后，危機管理小組就需要著手致力於組織的恢復工作，儘可能將組織結構、工作流程、工作效率及員工心理恢復到正常狀態。恢復工作的管理主要取決於三個方面：恢復的期望速度、用於恢復補給的有效資源和實際造成的損失。

(2)危機利用。在危機爆發后，管理者除了要加速復原工作的進行與成立調查評估小組外，最主要的工作還是要從組織危機事件中學習教訓，安排相關的在職教育，經驗分享，並反饋到危機前的準備工作，以利危機管理活動的再推動。因此，組織應當運用組織學習的理論，進行危機管理體系的規劃與運作，培訓員工如何學習、分享知識並執行創造性的決策，達到“預期下一個危機、避免下一個危機，更進一步達到管理下一個危機”的目的。

(3)危機管理評價。危機管理評價也是組織危機管理的一個重要方面，通過對危機及其管理過程與方法進行評價，有助於辨別潛在危機，防止危機再次發生，並可以改善危機反應和危機恢復中的管理措旃。如果評價工作做得認真、客觀，就會產生積極效果，從而完善企業危機管理的治理結構和制度，以使反應和恢復管理更為有效。

任何繁榮的背後都可能隱藏著深刻的危機，而比危機更可怕的則是組織的領導人意識不到危機的存在。

(一)組織危機預控的意義

組織危機預控是指組織對其危機隱患及其發展趨勢進行監測、診斷與預先控制的一種危機策劃管理活動。其目的是防止和消除組織危機隱患，保證組織處於良好運行狀態，其手段是在組織中構建一種對危機能加以預警和預控的免疫機制。

1．減少危機發生的概率

危機預防管理工作是一種有組織、有計劃、有科學規程的危機控制工作。它不僅對可控的危機因素進行控制，而且對難以控制的危機因素也設法進行必要的預防；它不僅特別重視通過優化組織的自身行為來控制組織內部各種危機因素的形成與發展，而且也切實檢測組織外部因素的滋生與蔓延。通過預防，減少危機形成的概率，把危機的發生降到最低程度是完全有可能的。

2．實現危機及早消除

危機的及早消除是指在危機尚未爆發的時候，就使危機得以化解和平息。危機及早消除的可能性來自於危機形成的過程性。危機的形成過程一般分為潛伏期、初顯期和爆發期三個階段。如果做好危機的預防工作，就應警覺每個階段產生的危機信號。一旦準確地發現危機苗頭，就要分析危機發展的趨勢，並採取各種手段迅速處理危機，扼殺危機於搖籃之中。

3．提高危機的處理水平

危機的處理水平受多方面因素的影響，包括人員、經費、物質設施、組織機構、信息收集處理、策略的選擇6個方面。如果這些方面都處於準備充分和運行良好狀況下，那麼組織處理危機的水平就高；反之，則低。組織需要從這些方面人手，為危機處理打下堅實的基礎。

4．增強全員的危機意識

安全在於防範。組織為了保持其良性運行，就必須對全體員工進行危機預防教育，讓全體員工經歷危機預防的實戰訓練，使員工直接感受到具備危機意識的重要性，並自覺實踐，從而增強全員的危機意識。

(二)危機預警分析

“危機預警”的思想起源於20世紀的歐美，20世紀50年代取得了顯著成果，1915年萊特納的《企業危險論》首次提出危險管理，1921年馬歇爾在《企業管理》中也發表了危險負擔管理的意見和危機的處理方法。

危機預警分析是指對組織危機的跡象進行監測、識別、診斷和評價並由此做出警示的管理活動。兩軍交鋒，戰場危機四伏。古人以烽火傳訊，飛鴿送信，在發現危機時，及時將情報送達將帥，根據險情作應對之策，這是取勝的基本條件之一。如果沒有危機預警措施，當敵人兵臨城下才覺醒，必然方寸大亂，難保城池。組織缺乏危機預警管理意識，將直接引起決策遲緩，管理水平低下，面對危機倉促應戰，難以克服困難、渡過難關。因此，組織必須建立預警機制。危機預警機制是研究組織預防危機、應對危機、解決危機的手段和策略，設計組織危機預警分析指標，以增強組織的免疫力、應變力和競爭力，保證組織處變不驚，做到防患於未然。

1．危機跡象監測

危機跡象監測是指對系統中已經或可能出現的危機跡象進行監視和預測，收集各種反映危機跡象的信息。

(1)確定監測對象。原則是重點突出，兼顧全面，根據不同企業的具體情況，把最可能引發危機的影響因素或最可能出現危機的實踐領域作為重點。

(2)明確監測任務。①過程監測，即對監測對象的活動過程進行全過程的狀態監測，包括對監測對象同整個企業組織其他環節的關係狀態進行監測，對監測對象與企業的外部環境的相互關係進行監測，以便了解危機產生的具體部位，便於做出相應的準備。②信息處理，即對大量的監測信息進行整理、分類、存儲，建立監測信息檔案，形成系統有序的監測信息成果。

(3)採取有效手段。一般地說，危機跡象監測指標體系及其測量工具是危機跡象監測過程必不可少的基本手段，而像電子計算機以及其他的現代化手段則是進行危機跡象監測的重要輔助手段。

2．危機跡象識別

危機跡象識別是根據危機跡象監測收集的危機跡象的有關信息，在比較分析的基礎上，判斷危機跡象實際存在狀態。危機跡象識別一般要注意：①具有明確的識別指標。識別指標是衡量危機跡象的準繩，通過它可以衡量危機跡象是否確定存在和存在狀態如何。②進行綜合比較分析。在整個組織系統中，各因素是相互聯繫、相互影響、相互制約的，一個因素的危機跡象可能是另一個因素的危機引發的，因而，危機跡象識別必須進行綜合比較分析，反覆研究診斷，從而全面把握危機跡象。③必須達到準確有效的描述。在描述危機時，要求表述準確，不能含糊其辭，不僅要做性質方面的闡述，還要對危機數量、範圍進行描述，以達到對危機跡象有較深的把握。

3．危機跡象診斷

危機跡象診斷是根據危機跡象識別的結果，利用與危機跡象相關的各種信息，對已被識別的危機跡象進行基本成因分析和發展趨勢預測，為危機預控提供根據。診斷工作包括：①深入分析危機跡象產生的原因；②合理預測危機跡象的發展趨勢。

4．危機跡象評價

危機跡象評價就是危機發生后對組織的公共關係、經營管理、相關公眾、社會環境可能造成的影響評價。其具體包括：①對已被確認的危機跡象存在造成的損失進行評價。②對已被確認的危機跡象對將來一定時期內可能造成的損失進行評估。對危機跡象可能帶來的損失的評價結論是進行危機預控的決策依據。

(三)危機預控措施

危機預控是指根據預警分析的結果，對組織可能出現的危機事態進行早期矯正與控制的管理活動。發出危機警示並不是危機預防管理的根本目的，對危機進行有效的預控才是危機預防管理的根本目的。預控措施活動內容包括：

1．思想準備

居安思危是危機管理的一個基本前提。因此，組織要全員樹立科學的危機觀。“預防是解決危機的最好方法”，這是英國著名危機管理專家邁克爾·里傑斯特的名言。樹立全員危機感關鍵是要開展各種危機教育，讓全體員工了解危機的特徵和危害，由此增強他們的危機意識。彭德懷在主持司令部會議研究戰鬥部署時，常花很多時間研究打敗仗怎麼辦。士兵對彭總的做法產生疑問，彭總說：“研究打敗仗就不容易打敗仗，萬一打了敗仗，也會有辦法處置。”

2．組織準備

組織準備是指為預控對策行動開展的組織保障活動，它包括危機管理機構的設置、危機管理制度的制定和危機應急隊伍的訓練，目的在於為預控對策活動提供有保障的組織環境。

(1)建立快捷、高效的危機管理機構。危機管理機構是進行危機預防管理的重要保證，也是進行危機管理行之有效的工作。危機El常管理機構的設置不僅可以承擔危機的日常檢測、識別、診斷、評價和預警預控工作，而且可以向組織內外公眾表明企業組織“認真負責的管理態度”。危機管理機構一般由職位較高的組織者、公共關係部門負責人組成，其工作職責主要有：①全面清晰地對危機進行預測；②針對組織可能存在的各種危機制定防範的方針和政策；③為處理危機制定有關的策略和步驟；④指導與監督整個組織各部門危機預防管理的措施；⑤編製危機管理的經費預算；⑥對全員進行危機教育培訓；⑦在危機事件發生時負責對危機事件處理進行指導和諮詢等。

(2)建立危機管理制度。制度是用以規範人的行為、保證方針政策得以實施，實現企業組織系統良性運營的各種約束性規則。建立危機管理制度還需要具體的執行和檢查。

(3)危機應急隊伍的訓練。訓練內容具體包括：①應對危機事件的能力培訓；②進行危機事件的應對策略培訓；③建立危機處理案例庫，從中汲取經驗教訓；④進行綜合性模擬演習。

(4)精心策劃危機實施方案。良好的危機防範管理不僅能夠預測可能發生的危機情境，而且要為可能發生的危機做好準備，擬好計劃，從而自如應付危機。制定全面的危機反應計劃主要包括危機運營的目標、策略對策、工作程序方法、方案運作條件、組織資源配置等。在制定危機反應方案時，要傾聽外部意見，要有一定的靈活性。

3．條件準備

危機的預防和危機事件處理都離不開必要的物質條件準備，物質條件的準備是危機預防管理階段的一項重要的基礎工作。物質條件的準備一般分為三類：①危機管理經費的準備；②危機管理設備的準備；③危機管理信息資料的準備。

4．危機預控的基礎工作

企業組織管理的基礎工作一般包括標準化工作、定額工作、企業規章制度建設工作、培訓工作、危機意識強化工作等。只有做好企業組織基礎性工作，才能保證企業的高效率、高質量、高效益、優質服務，才能增強企業對環境的適應能力和競爭能力，使企業管理系統運行有序，減少和消除企業存在的各種危機。

(1)標準化工作。一是制定企業的技術標準，包括產品標準、生產工藝標準、操作標準和安全與環保標準等。二是管理標準，從企業生產經營過程看，物質供應、生產、銷售、服務等過程均有一套管理標準；從企業生產經營要素看，人力資源管理、物質設備管理、資金管理、技術管理、信息管理等也有一套管理標準；從管理職能劃分看，企業的計劃、決策、預測、控制、協調等也有一套管理標準。這些管理標準結合起來，構成一套系統化的、科學化的和現代化的管理標準體系。

(2)定額工作。定額是指在一定的生產技術條件下，對人力、物力、財力等生產經營要素的消耗、佔用和利用方面的規定標準。各種定額一般由企業根據自己的實際情況而定，包括勞動定額、設備定額、物資定額、資金定額、費用定額等。

(3)企業規章制度建設工作。企業規章制度是全體職工的行為規範和準則，它能保障組織順利完成各項管理工作。它包括企業基本制度、企業工作制度和企業責任制度。

(4)培訓工作。培訓的方式有委託培訓、企業內部培訓、自我培訓三種。

(5)強化危機意識。誘發企業危機的因素潛伏在企業方方面面的經營行為中，從創建企業文化到確立經營思想，從制定戰略目標到確定決策方案，從產品生產到銷售服務，從外部合作到內部管理，危機無孔不入。所以，企業全體成員只有強化危機意識，才能從根本上防患於未然，如信譽意識、形象意識、服務意識、公眾意識、協調意識、效益意識等。