價值管理

價值管理對企業的好處在於不僅能夠傳承落實公司遠景，更能設定企業員工守則，工作信條等，在組織內部進行各種層面的溝通，凝聚組織、團體、團體和個人的目標成為共同信念，以增加組織成員生活品質滿意度，最終做好顧客服務，保持組織的競爭力和獲得長久的事業成功。

價值管理的目的就是實現：

企業使命（經營理念）、

實現企業使命和目的的經營戰略、

企業治理（由誰來制定企業使命、規範企業活動）、

企業文化、

企業溝通、

企業組織形態、

決策系統和決策流程、

績效管理系統和流程、

薪酬回報系統和流程，

與企業所要追求的價值和目的之間的一致性（通常是指最大化股東價值）。

基於不同的企業價值觀的形成和完善，不同的企業價值觀由於其不同的對企業價值的理解和評價企業價值的方法，而形成了對企業價值內容的不同界定，從而形成了多種多樣的關於價值管理的定義和內容。

1994年，當大多數企業管理人員正在按照傳統的績效標準為創造股東價值的企業戰略浴血奮戰時，JamesM.McTaggart發表了價值管理理論的分水嶺之作《價值命令》，提出了價值管理（Managing for Value）的觀念，構建了股東價值管理的一個全新架構。

特別是Alfred Rappaport（1986）提出的貼現現金流模型使價值最大化不僅成為一種管理理念，也變成一種可操作的管理技術，從此基於價值的企業管理（VBM）成為戰略決策、公司治理、過程式控制制、業績評價和併購擴張中共同的聲音（湯谷良，2003）。

湯姆·科普蘭等早在其合著的《價值評估：企業價值的衡量和管理》一書中，已經提出了價值管理的唯一目標是股東價值最大化，即股東價值的管理是高層管理者的核心職責，概述了價值創造的基本原理，並在此基礎上積極尋求最大化股東價值的方法。

肯尼斯·布蘭佳(Kenneth Blanchard)：管理寓言的鼻祖，情景領導理論的創始人之一，美國著名的商業領袖，管理寓言的鼻祖，當代管理大師，情景領導理論的創始人之一，最富有洞察力和同情心的學者。1979年創立肯·布蘭佳公司（KEN BLANCHARD）。曾幫助國際間許多公司進入全球500強；一位傑出的演說家，成功的企業顧問，一位舉世聞名的國際暢銷書作家，曾榮獲國際管理顧問麥克·菲利獎。他與斯賓賽·約翰遜合著的《一分鐘經理人》高居《紐約時報》和《商業周刊》暢銷書排行榜。他的書銷售了上百萬冊，並且被譯為超過25種語言在世界範圍發行。他被譽為是當今商界最具洞察力、最有權威的人之一。

價值管理，又稱為基於價值的企業管理（Value-BasedManagement,VBM）是指以價值評估為基礎，以價值增長為目的的一種綜合管理模式（湯姆·科普蘭等，2003）。它是根源於企業追逐價值最大化的內生要求而建立的以價值評估為基礎，以規劃價值目標和管理決策為手段、整合各種價值驅動因素和管理技術，梳理管理和業務過程的新型管理框架（湯谷良，2003）。

價值管理（VBM）本質上是一種管理模式、一整套指導原則，是一種以促進組織形成注重內外部業績和價值創造激勵的戰略性業績計量行動（Mark,2002）。

企業價值管理是一個管理結構，通過評價和管理企業活動去為股東創造長期的價值。並通過股票價格的增加、股利的增長來給予獎勵（Marsh,1999）。

汪平在《基於價值的企業管理》(2005)一文中對從不同角度進行的價值管理的眾多不同定義進行了歸納和總結，認為關於對價值管理的定義，大概可分為以下三類：

（1）據以價值為基礎的管理的結果的定義：

以價值為基礎的管理從本質上來說是一種管理方法，其推動哲學是通過產生超過資本成本的收益來最大化股東的價值（Simms,2001）。以價值為基礎的管理是一個管理框架。該框架可用於計量業績，更重要的是用於控制公司業務，從而為股東創造出較高的長期價值並滿足資本市場和產品市場的要求（Ronte,1999）。以價值為基礎的管理是一種新的管理方法，它關注於真正的價值而不是賬面利潤。只有當公司收入在彌補了投資人的全部成本之後仍有剩餘，公司才創造了真正的價值（ChristopherandRyals,1999）。

（2）按照以價值為基礎的管理的過程來定義：

以價值為基礎的管理是一種全面的管理手段，它包含了重新定義的目標、重新設計的結構和體系、更新了的戰略和經營程序以及修補了的人力資源實踐。以價值為基礎的管理不是一個速成的方案，而是一條需要堅持和投入的道路。（Boulos,HaspeslaghandNoda,2001）。

（3）結合以價值為基礎的管理的過程和成果來定義：

以價值為基礎的管理是一種管理方法，其主要目的是最大化股東的財富。公司的目標、體制、戰略、分析技術、業績計量和文化都緊緊的圍繞著股東財富最大化這一目標而展開（Amold,1998）。以價值為基礎的管理是一種以股東價值創造為公司哲學的核心的管理方法。最大化股東財富引導著公司的戰略、結構和程序，並決定管理者的報酬方式和業績的監控方法（KPMGConsulting,1999）。

並在綜合的基礎上，將價值管理定義為以企業價值最大化觀念為先導，以折現現金流量模型（DCFM）為基本技術支持的，匯合企業內部各層次、各環節、各種僱員共同參與的一個管理系統。該管理系統融預期、計量、控制、激勵甚至文化等諸要素於一體，是經濟金融化環境下企業管理髮展的一個必然趨勢。

綜上所述，得出價值管理（VBM）是以股東價值最大化為理財目標的結論。即VBM的目標就是創造價值，實現股東價值的增長。它要求在企業經營管理和財務管理中，遵循價值的理念，依據價值增長規則和規律，來探索價值創造的運行模式和管理技術；從而建立起連接企業戰略，並應用於所有對企業價值有影響的各個因素和整個經營過程中的決策和控制體系；它要求公司一切決策和行為以是否能夠為股東創造價值為評價基準，並且在實現價值管理的過程中廣泛運用了經濟增加值（EVA）、市場增加值（MVA）、折現現金流量（DCF）、托賓q值、價值派（piemodel）模型等一系列價值評估和價值管理的技術和方法，以幫助其實現股東價值最大化。

（CreatingValue）。企業如何最大化未來的價值，這一點或多或少等同於企業戰略。

（ManagingforValue）。企業治理、變革管理、企業文化、企業溝通、領導力，等等。

（MeasuringValue）。企業價值評估。價值管理取決於企業價值和企業的經營目的，企業的經營目的可能完全是以經濟主導的（追求股東價值最大化），也可能是直接為某些團體服務（追求利益相關者價值最大化）。

由於企業價值內在的豐富性和複雜性，人們可以通過不同的方面來觀察或控制股東價值及其最大化的形成過程。到目前為止，在價值管理體系中，形成了經濟增加值（EVA）、市場增加值（MVA）、折現現金流量（DCF）、托賓q值、價值派（piemodel）等價值管理模式，儘管在價值管理理論和實踐中出現了不同的管理模式和評價指標，但是關於價值管理仍然具有一些共同的特徵。

以資本市場為依託

價值管理活動的展開幾乎都以資本市場為背景，價值管理理論的形成和發展更是離不開發達、完善的資本市場。尤其是20世紀80年代公司控制權市場的出現，發端於公司控制權市場上的惡意收購活動，更是直接導致了價值管理理論和實踐的產生和發展。公司槓桿收購（LBO）的發生對公司的CEO，甚至大公司的CEO提了個醒，他們要麼通過改善公司業績來提高公司的股價，要麼面對敵意收購的威脅。總之，20世紀80年代公司控制權市場的活躍使人們開始史無前例地對公司管理者進行規範（約翰·D·馬丁等，2000）。另外，在完善的資本市場，投資者高度分散，為了有效地聚攏投資者的人氣和資金，企業管理當局也將不得不進行價值管理。而且，價值管理的結果能夠得以實現的基本條件也在於股票市場效率很高的狀態下，股票價格能夠基本反映公司管理當局的管理績效。在經濟金融化日益深化的現代社會中，將證券市場的價格機制引入企業價值的生成和管理過程中，是企業管理者的不得已而為之的必然選擇，因而可以毫無疑問地講，以資本市場為依託成為價值管理的基本特徵。

以股東價值最大化為根本目標

價值管理作為一種新型的企業管理模式，它認為企業追求的終極目標就是為股東創造價值，實現股東價值的最大化，以股東價值最大化為根本目標是價值管理行為最基本的特徵。

眾所周知，股東價值通常包含某一期間股東所實際獲得的股利加上由於股票價格波動而形成的資本利得兩部分。而“股東價值最大化”的涵義，並不是股利和股票價格波動而形成的資本利得之和越多越好，或者講“股東價值最大化”並不是指股利越多越好，股票價格越高越好。相反，股東價值最大化這一理財目標是通過滿足股東的最低報酬率要求來實現的，即：如果股利和資本利得之和能夠滿足股東的最低要求報酬率，我們就可以認為企業的價值管理實現了股東價值最大化的目標。其中，股東的最低要求報酬率就是該企業的資本成本，是該企業進行投資的最低盈利水平。為了實現這一目標，企業管理人員必須找到能夠帶來超過要求報酬率的投資項目，使得項目的報酬率能夠大於或者等於股東的要求報酬率，只有這樣，項目的凈現值才能大於或等於零。才能夠為股東創造價值。

股東價值最大化作為價值管理的管理目標雖然得到了越來越多的認可，但是，關於作為衡量價值目標實現程度的評價指標卻出現了許多不同的選擇，到目前為止，一些著名的諮詢機構及學者都基於自己對價值及其相關性的理解，創造了自己認為最具價值相關性的核心財務指標，或者其他的可用於價值管理定量分析的工具，例如經濟增加值（EVA）、市場增加值（MVA）、折現現金流量（DCF）、托賓q值、價值派（piemodel）等，這些價值管理指標不僅彌補了傳統財務指標的短期化傾向，而且為企業融資與再融資創造了良好的籌資環境，有助於實現企業的可持續發展。

重視現金流量和資本成本　以股東價值最大化為最終目標的價值管理作為一種管理模式，首先必須關注企業未來時期經營活動現金流量的創造，其次必須重視對現金流量的風險進行控制，通過對未來各期的預計現金流量、企業加權平均資本成本這兩個決定企業價值的基本因素進行預測和控制，從而實現股東價值最大化的目標。因此，重視現金流量，重視資本成本成為價值管理的重要特徵。

按照詹森(Jensen)教授在研究代理衝突的時候對自由現金流量的定義，所謂自由現金流量是指企業在滿足了凈現值為正的投資項目資金需求之後剩餘的經營活動現金流量。自由現金流量的所謂“自由”即體現為管理當局可以在不影響企業持續增長的前提下，將這部分現金流量自由地分派給企業的所有投資者，既可以以利息的形式支付給債權人，以滿足債權人的報酬率要求；也可以以股利的形式支付給股東，保證股東價值最大化的實現。在債權人報酬率既定的情況下，自由現金流量越多，股東所得到的現金流量越多，要求報酬實現的可能性也就越大。從求償權的次序上看，首先是債權人對企業的自由現金流量提出求償，藉以實現收益。然後，才是股東提出求償。如果債權人的報酬率要求得不到滿足，則股東就不能獲得現金流量。可見，在價值管理過程中，為了實現股東價值最大化目標，理財人員必須高度關注企業經營活動創造現金流量的情況，並以科學的技術和手段確保現金流量目標的達成。此時，科學的現金流量預算的編製和控制便是一個重要的工具。許多國外企業都編有現金流量預算，對未來的經營活動現金流量進行預測和估計，從而實現對價值管理過程的控制。

所謂資本成本是指企業獲利水平的最低限，它取決於企業投資活動風險程度的大小，取決於投資者對投資報酬率的要求。從企業的角度講，資本成本是進行投資決策時必須嚴格遵守的報酬率水平的最低限，達不到這一下限的投資項目按此資本成本折現后的凈現值為負，不僅不會增加價值，反而會減損價值；從投資者的角度講，資本成本則是他們的要求報酬率水平，是投資者根據投資項目的風險水平和證券市場上的報酬率水平估計、確定的報酬率水平。因此，資本成本又常被稱為：要求報酬率（requiredreturn）和折現率(appropriatediscountrate)。可見，資本成本取決於企業投資項目的風險程度。如果企業不能通過實物投資提供這一要求的報酬率水平，投資者就只能放棄在該企業的投資而轉投他處。

從技術上講，折現率的選擇必須考慮到現金流量的性質。我們知道自由現金流量包括可以自由地分派給企業的所有投資者的全部現金流量，所以，折現率即資本成本的確定也必須包容所有的融資來源，即股權融資來源和負債融資來源。這樣的資本成本即是所謂的加權平均資本成本，加權平均資本成本是企業經營收益的最低水準，是企業選擇投資項目的重要標準，惟有超越資本成本的收益才是創造價值的，這裡隱含了機會成本下的經濟收益觀念。

重視企業可持續發展能力　所謂“可持續發展”是指：“在不犧牲子孫後代需要的情況下，滿足我們這代人的需要“（1987年4月世界環境與發展委員會發表的《我們共同的未來》中的定義）。重視企業的可持續發展能力是價值管理的又一重要特徵。與之相對的利潤管理之所以逐漸被現代企業所摒棄，關鍵原因在於利潤管理中對利潤最大化的追求破壞了企業賴於持續發展的內部機制，造成企業的短期行為，從而造成利潤管理企業的普遍“短命”結果。

由於在對企業價值進行的估算中，始終包含一個假設，即估價是在企業持續經營狀態下進行的。決定企業價值的基本因素除未來各期的預計現金流量、企業加權平均資本成本以外，必然還包括企業存續期這一重要因素。即能否實現股東價值最大化不取決於企業在以往時期里所獲得的收益，而是取決於企業在未來時期里可能獲得的現金流量的多少、企業投資活動風險程度的大小，以及未來存續期的長短。企業的持續存在，既是對投資者利益的最好保障，又是整個社會保持穩定和繁榮的重要基礎。因此，企業價值管理必須重視可持續發展或者說長期性這一特徵。

可持續發展的含義還包括另外一個方面，即未來性。成功的企業價值管理應當懂得重視未來，並且科學地規劃未來，樹立可持續、長遠發展的觀念。關於價值管理的行為，長期的戰略性投資決策意義遠遠大於日常的經營性決策，在投資活動中所產生的現金流出的直接目的即是在未來時期里取得足夠多的經營活動現金流量。根據長期的戰略性決策確定企業發展的基本方向，然後將戰略性決策具體化地分解為中期或短期的經營預算。

綜上所述，追求企業的可持續發展是企業價值管理的重要特徵，這一特徵包含著長期性和未來性兩個方面的含義。可持續發展的價值管理意味著企業在未來可預見的時期內，有望獲得足以補償各項成本的、穩定增長的現金流量，從而使股東實現價值最大化。沒有企業的可持續發展，股東價值最大化便無從談起。

美國管理學者肯·布蘭佳（Ken Blanchard）在“價值管理”(Managing by values)一書中，認為唯有公司的大多數股票、員工和消費者都能成功，公司才有成功的前提；為達到此“共好”（Gung Ho）的組織目標，組織必須逐步建立能為成員廣泛接受的“核心信念”並且在內部工作與外部服務上，付諸實施，成為組織標準行為典範，始能獲得真實的與全面的顧客滿意。

價值管理對企業的好處，在於不僅能夠傳承落實公司的遠景，更能設定企業員工守則、工作信條等方法，在組織內部進行各種層面的溝通，凝聚組織、團體、團隊與個人的目標成為共同信念，以增加組織成員的生活品質滿意度，最終做好顧客服務，持續組織的競爭力和獲得可長可久的事業成功。價值管理為何重要？

任何大公司都活躍和競爭於複雜的多元化的市場環境中：

1.這是一個企業產品和服務所依存的市場；

2.這還是一個企業之間縱橫捭闔的競爭市場（企業競爭、併購威脅、企業重組、槓桿收購（Leveraged Buy-out）等等）。

3.這又是一個為了投資者的口味和金錢爭得頭破血流的資本市場；

4.這也是一個人力資源的爭奪市場（企業形象、企業吸引優秀人才的能力）。

在任何一個市場上的疏忽，都有可能使企業失去立錐之地。價值管理的作用就在於能夠幫助企業同時贏得這四個市場。

傳統的會計方法已經失去了它們往日的效用，變得越來越不可靠。這一現狀直接催生了一批以價值為基礎的會計理念，如Economic Value Added（經濟增加值）、CFROI（現金流投資回報）、Market Value Added（市場增值），以及其他價值管理機制。

穩定地創造價值，最終實現股東價值最大化。

提高了企業的透明度。

幫助企業應對日益全球化的和解除管制的資本市場。

協同企業高管與股東及其他利益相關者之間的利益。

促進投資者、投資分析人員以及其他利益相關者之間的交流與溝通。

促進企業內部的戰略交流與溝通。

防止低估企業股價的情況出現。

優先管理事項明晰。

提高了經營決策水平和質量。

幫助平衡企業短、中、長期經營目標。

鼓勵能夠實現價值創造的投資行為。

合理分配企業資源。

企業規劃和預算系統流線化。

設置有效的薪酬回報系統和目標。

促進併購股份的使用。

防止企業被兼并情況的出現。

有效管理日益增加的經營複雜性和風險不確定性。

價值管理優點的對立面即為價值管理的不足之處。

價值管理是一項無所不包的綜合管理方法，經常需要對企業文化進行變革。因此，價值管理對企業來說無疑是一項大規模的工程。為了確保成功，需要投入大量的時間、資源以及耐心。

價值管理聽起來似乎要比企業戰略簡單得多，但事實並非如此。對企業來說，它們都是複雜的系統工程。

Economic Value Added（經濟增加值）、Performanc eManagement（績效管理）和Balanced Scorecard（平衡計分卡）都是非常強大的管理和決策支持工具，但成本不菲，所以，陷入這些價值管理法的細節里或運用過於複雜的管理方法都是不明智和不可取的。

對價值創造的衡量必須謹慎小心，避免失誤，否則將會導致價值破壞。

價值管理需要一個強有力的CEO及執行委員會的支持。

實行全面的企業培訓或進行管理諮詢雖然是明智的、必須的，但有時候也是相當昂貴的。

至今，完美無瑕的價值管理方案及評估模型仍未問世。不管企業選擇何種管理方法，它們總有缺陷，企業在執行過程中必須要考慮到這一點。

價值管理並不是新生事物，到目前為止，它已經歷了三個發展階段：數字階段、戰略階段和整合階段。

20世紀80年代中期，價值管理幾乎只關注財務方面的因素，這要追溯到那些企圖低估公司價值的惡意收購者。

這些惡意收購者以機械的報表評估為模式來評估公司的價值。他們認為股票價格不過是現金流和股本收益經風險調整以後的一個函數值。於是，公司變成了可以交易的商品。隨之，公司併購與剝離大量出現，適應能力較弱的業務單位被剝離甚至清盤，有較好發展前景的盈利公司則被收購。雖然這種重組確實可以立即對股東價值產生實質性的影響，但這種收益是沒有生命力的。一個公司不可能不停的購買或兼并其他公司，到一定時候公司必須開始管理自己的業務以創造實實在在的經濟價值。

在這一階段，價值管理的關注重點轉向了營運,即從資產負債表的右半部分轉向了左半部分。價值管理的原則擴展到了內部運營的管理和戰略評估等一些領域。價值管理髮展成為評判公司戰略的一種工具，這樣，理財活動和戰略規劃的聯合開始出現。不幸的是，這種方法總是和實際的運營決策有一段距離，對如何幫助管理者們更好的制定決策還處於不斷摸索中。

整合階段　隨著市場界限的模糊，經濟全球化的驅動股東價值被納入更廣闊、更完整的方法體系當中。在這個階段中，董事會更傾向於主動的履行其職責，並積極提出貫穿公司管理各個層面的通用語言和文化，這時股東價值最大化就很好的代表了股東的意願。此時，對各種管理決策，如戰略規劃，資本配置、公司重組、績效評估和薪酬規劃來說，價值管理都是一種更完善、更可行的方法。

在 全球經濟一體化的背景中，各國企業經營所面臨的市場和經濟、社會條件均在發生巨大變化。新經濟的出現對傳統經濟產生了巨大的衝擊，為價值管理提供了無限商機。

（一）新經濟引發的生產和管理虛擬化。

在傳統經濟中，企業經營的目標是利潤最大化。利潤主要與產品市場有關，而產品是實實在在的，利潤又是絕對指標，市場相對而言是靜態的，且大多局限在國內市場。

在新經濟中，雖然企業的未來依然由產品和服務的消費市場來決定，但是產品和服務的市場並非企業獲得利潤的唯一來源，企業股票在資本市場上的高速飆升往往是股東和原始創業者獲得財富的主要源泉；由於資本市場對企業的評價更長遠，因此，經營者對企業在資本市場上的表現看得比產品市場更為重要。

於是，新型企業往往比傳統企業虛擬得多，企業的市場價值常常和企業的盈利發生背離。為了未來的價值增長，投資者對企業的市場表現變得越來越寬容和富有耐心，而且願意承擔較高的資金成本。企業的生產、經營和管理往往在網路中進行，出現了生產和管理虛擬化的趨向，而在傳統企業經營中比較虛幻的價值，卻隨著資本市場的發展變得越來越實在，成為新興企業經營的中心目標。

（二）企業的競爭和發展逐步從講究規模向追求效率轉變。

在傳統的經濟中，隨著企業規模的擴張，內部組織成本、管理成本將隨之增加，導致交易費用的整體上升，因此交易費用直接決定著企業規模的邊界，經營成功的企業往往是大型企業。在相對穩定的經營環境中，大型企業具有獨霸優勢，常常對弱小企業造成傷害。

在新經濟中，則是另外一番景象。以網路技術為基礎的新經濟突破了時間和空間的限制，使得交易成本大大降低，因而，極大地提高了生產效率，為新生企業的孕育和發展提供了新的動力和運作軌跡。在變幻莫測的市場背景中，企業取勝的關鍵是對市場的反應速度，誰佔據了新經濟未來發展的方向和潮流，誰就會在很短的時間裡獲得更多的貨幣選票。從成立到擁有10億美元的市場值，惠普公司用了47年的時間，微軟用了15年的時間，雅虎公司用了2年的時間，而NetZero卻只用了9個月的時間。在網路技術普遍運用、資本市場充分發達和反應靈活的當代社會，規模巨大不但成為企業反應遲鈍、跟不上時代潮流的重要原因，而且成為企業網路化改造的主要障礙。一旦這些企業不能適應新經濟和運營的規則，便會成為被蠶食的對象。因此，快速增長已成為新興企業擺脫競爭對手的秘密武器。

（三）企業管理的重心轉向適應性和靈活性。

新經濟時代，支持企業增長的關鍵因素已經不是資本和勞動力的擴張，而是技術和知識的創新；支持增長的關鍵技術已經不是機械化的連續性生產，而是根據市場和經營環境的變化適時調整自己生產和資源的柔性生產；企業競爭優勢的源泉已經不是通過經濟規模實現成本的降低，而是通過創新、服務質量和有益的價格性能比來提高企業對市場的適應性和靈活性；企業的規模效率曲線不再是決策的依據，而是通過增加企業的靈活性和適應性，獲得高附加值的客戶和價值的持續增長才是企業決策的標準和目標。

為提高企業對環境的適應性和靈活性，企業研究與創新的作用日趨重要，人力資源的就業觀念也從完全就業，漸漸轉變為高工資和高收入，員工的技能要求也從傳統經濟的專一化，逐漸向多技能和跨行業培訓轉移，企業組織也從學位與技能的培養向終身學習型組織過渡。在價值管理的時代，沒有持久不變的職位，也沒有持久不變的組織，員工和企業始終會面臨組織和其他企業的選擇和競爭。

在新經濟社會，幾乎不可能有長期的壟斷者，因為競爭無所不在，不可避免。因此，作為企業的經營管理者，你應該不再只是被動的順應變革，而是要預知變革，甚至促成變革的到來。價值管理便應運而生。

價值創造是一項艱巨的工作。在一個沒有進入壁壘的競爭性經濟環境中，高利潤會吸引新的公司不斷湧入。這樣會提高產品的產量，並降低價格，直到超額經濟利潤降為零。公司要想獲得並保持超過平均水平的經營業績十分困難。產業因素和競爭壓力限制了公司通過提高價值的能力，就是在具有吸引力的行業中處於優勢地位的公司也面臨這一挑戰。不僅如此，公司內部的如員工的整體素質、團隊精神等因素也在影響者價值創造的進程。

（一）奉行價值最大化的外部壓力。

一般而言，公司會在四個不同市場中進行運作和參與競爭：產品和服務市場；公司控制權市場；資本市場；管理型勞動力市場。在所有這四個市場中，實現公司價值最大化的壓力都是巨大的。價值管理需要同時克服這四個市場中的外部競爭壓力。

1、新經濟環境下產品市場的壓力。

在產品市場中，傳統的進入壁壘正在逐漸消失，而資金的自由流動、通訊技術的迅速發展使競爭變得更加激烈起來。為了賺取額外收益從而創造股東價值，管理者必須善於發揮產品價格超過產品成本的經營機會。追求超額收益會對公司管理者產生巨大的壓力，促使他們不斷改進產品和應用更多新技術。公司必須設法生產出能夠引發消費者需求並創造令人滿意收益的產品。管理者必須懂得在任何經濟環境下如何持續的創造價值。

在這樣一個充滿風險和變數的環境里，公司管理者必須不斷的重新評估公司在競爭中所處的位置。公司管理者必須迅速的在諸如合資、削減生產線、改變分銷渠道、國際擴張、公司重組和財務政策等諸多領域中做出具有深遠影響的決策。

2、公司控制權市場的壓力。

大規模的公司重組、槓桿收購、惡意收購和反收購在20世紀80年代中期以前可以說是聞所未聞，現在則成了家常便飯。並且當公司在制定大多數重要決策時，必須要把公司控制市場中的投機者和適當的反收購戰略考慮在內。

有些公司的價值缺口非常巨大，以至於惡意收購者即使多付30%到50%的額外費用來掠取公司的控制權仍然有利可圖。在融資已經不是問題的條件下，價值缺口的存在造就了一批公司收購者，他們通過旨在奪取公司控制權的收購活動對公司甚至是一些巨型公司構成了致命威脅。

管理者必須學會從潛在的公司惡意收購者的角度來審視自己的公司，不斷的搜尋價格缺口，並採取切實可行的措施來予以改善。為此，管理者們必須將價值管理的技巧和方法熟記於心。實際上，正是由於公司管理者不能有效地運用價值管理才導致了公司成為公司收購和重組的對象。

3、來自資本市場的壓力。

現代管理者也必須致力於贏得資金競爭戰的勝利。所有的公司管理者都要面對一個同樣的任務：爭取投資。公司不可避免的要在自由、公開的市場上同其他公司競爭生產要素，不管是勞動力、原材料、機器設備還是資金。既然股份公司必須進入資本市場，並在和其他債券發行公司的競爭中出售自己的債券，那麼他們就必須支付公司所需的資金的市場價格。如貸款利率或普通股的預期收益。如果其他公司支付10%的返利，那麼，不僅僅是公司的股東會因股本價格跳水而蒙受損失，公司本身也會因為不能吸引足夠的資金而停滯不前。畢竟，金融資本總是流向具有較高風險收益的公司。因此，如何未雨綢繆，運籌帷幄，使企業在資本市場中進退自如，是企業價值管理面臨的又一大難題。

4、管理型勞動力市場的壓力。

信息時代的來臨和全球化競爭的加劇，導致了公司對高級管理人才的大量需求，這些高級人才必須具備快速適應在高不確定性的情形下迅速進行決策的能力，還要具備領導公司進行脫胎換骨變革的綜合能力。據統計，世界各國對高級管理人才的需求都在增加。公司想要吸引並留住頂尖的管理人才就必須制定一套以價值為本的薪酬制度。不能用豐厚的薪酬來激勵價值創造型管理人才的公司將失去他們優秀的管理人才。因為其他公司會以優厚的回報挖走這些人才。在我國生產力水平與發達國家仍有一定差距的當今，能否引入並留住高級管理人才更是公司實施價值管理的關鍵。沒有出謀劃策的高級管理人員，企業也就失去了創新的能力，沒有創新又何談競爭力？

（二）奉行價值最大化的內部壓力。

自從出現了所有權與經營權的分離，一個似乎很難找到最佳解決途徑的問題就產生了：經理人員與股東的利益衝突—也就是委託代理理論提出的問題。雖然多年來眾多專家學者為解決這一歷史難題提出了各種各樣方案，如採取物質激勵與精神激勵相結合、績效與經營業績相掛鉤、長期激勵與短期激勵相配合等，但是這一問題始終是困擾股東的一大難題，這也對價值管理提出了又一挑戰。經理人員是股東利益的全權代表，儘管二者都是同一個公司的利益攸關者，但他們卻在許多方面大相徑庭：

1、風險定位的不同。

在考慮風險的時候，股東位於公司資源權利追索順序的末尾。如果一旦公司破產，最終受損失最大的就是股東，也就是說，作為所有者，股東承受的風險最大。但根據風險與收益對等原則，他們的收益也是最大的。我們知道，聰明的投資者不會“把雞蛋放到一個籃子里”，即便一個公司破產，他也不會失去飯碗。而公司的僱員則不同了，雖然公司經理擁有在滿足投資者的要求之前領取薪水和其他收益的權利，但是一旦某個項目失敗了，他就有可能面臨被解聘或下崗的威脅。所以在風險定位時，他們更傾向於保守。

2、在兌現或清償他們利益的柔性方面有所差別。

股東可以在證券市場上以極低的交易成本自由的買賣股票，而經理人員則沒有這麼容易進行交易。經理人員的利益遠比股票所涵蓋的內容要廣。它包括投入到公司的人力與智力資本。這種資本通常將經理人員和特定的公司連接在一起，並且特定的人力和智力資本在很大程度上是無法買賣的。因此，經理人員更加關注其利益的及時兌現，也就是盡量在其位時謀其利。而公司股東比高級經理人員更加在意公司的長期表現，他們更加關心公司的可持續獲利能力。

因此，在缺乏長期薪酬規劃的時候，經理人員沒有在眼前日常管理活動之外進行更有遠見決策的內在動力。實際上，他們很可能在退休之前都看不到他們在位時所批准的長期項目的成敗得失。所以如果沒有適當的激勵措施，很難讓他們在這些項目上做出對股東有利而可能損害他們自身利益的決策。而這也是價值管理要解決的問題之一。

隨著20世紀80年代公司控制權市場的出現，奠基於經典經濟學價值創造原理的價值管理（VBM），發端於公司控制權市場上的惡意收購活動，並於90年代在西方發達國家得到廣泛地拓展和運用，湧現出了一系列有關價值管理的理論觀念和實務方法。

關於價值的管理，不同領域的學者站在不同的角度對其進行研究。從某種意義上講，VBM是眾多商業學科和商業主題的綜合。從財務角度而言，VBM將創造股東價值這一目標同折現現金流量估價模式結合了起來。從公司戰略角度而言，價值創造是投資於同現存的以及潛在的競爭者都存在某種相對優勢的公司的結果。從會計角度而言，VBM採納了公司會計報表的基本結構，並根據自身的要求進行了修改，最後，從組織行為學的角度而言，VBM認為評價和獎勵對於引導員工的行為很重要。因而VBM系統是由一套旨在鼓勵員工為股東價值而設計的評價和激勵系統構成的（約翰·D·馬丁等，2000）。本文將站在公司理財的角度對已有的價值管理概念進行簡單的綜述，並在此基礎上總結出價值管理的本質特徵，對價值管理理論的發展方向進行展望。

嚴謹、現代意義上的企業價值理論源於Miller與Modigliani兩教授在1958年所提出的MM無公司稅資本結構模型。MM理論的提出，奠定了現代企業價值理論的基礎。由於企業價值內在的豐富性和複雜性，人們可以通過不同的方面來觀察或控制企業價值及其最大化的形成過程。基於對企業價值進行觀察的不同角度，形成了多種企業價值評價模式。由於評價企業價值的具體方法不同而形成了不同的企業價值觀，主要包括基於折現現金流量模型的企業價值觀、基於經濟增加值的企業價值觀和基於托賓Q值的企業價值觀四類。

（一）基於價值派（piemodel）模型的企業價值觀

按照這一模型，企業價值是負債市場價值與股權資本市場價值之和。

即FV=B+S

式中：FV表示企業價值；B表示公司債市場價值；S表示股票市場價值。由於公司債價格雖然會受到利率波動的影響，但其市場價值總是有一個中心支撐線，即公司債的票面值。而股票價格及其波動卻反映的是一種長期趨勢。所以，在此情況下企業價值最大化目標與股東價值最大化目標達到了協調和統一。

基於價值派模型的企業價值觀將人們的視線由企業自身引到了證券市場上，將證券市場的價格機制引入了企業價值的生成過程，突出了債務資本投資者與股權資本投資者在整個企業價值生成過程中的不同作用。在經濟金融化日益深化的現代社會中，基於價值派模型的企業價值觀對於投資者而言具有很大的吸引力。但是，這種企業價值觀沒有告訴投資者企業價值的真正的源泉究竟在哪裡。因此，按照這種企業價值觀進行價值管理，投資者在關注證券市場的同時，也必須密切關注著企業自身的各種變化。

（二）基於折現現金流量模型的企業價值觀

按照這一模型，企業價值是未來時期內期望現金流量按照加權平均資本成本進行折現之和。該模型建立在持續經營和資產可以被循環用於創造未來收益和現金流量的基礎上。

折現現金流量模型能夠更好地體現企業價值的性質，即企業價值從本質上講反映的是企業投資者對企業現金流量索償權的大小。它的理論依據是：企業之所以存在是由於它對其投資者有價值，而這種價值正好體現在企業能夠向其投資者提供足夠多的現金流量。基於折現現金流量模型的企業價值觀認為企業價值取決於：（1）未來期間企業經營活動所創造現金流量的多少以及（2）這些現金流量的風險程度的大小。

基於折現現金流量模型的企業價值觀認為決定企業價值的是企業在一個較長時期內所獲得的現金流量的多少。僅僅追求某一時期內的現金流量最大化對企業價值的增加並無益處。這種企業價值觀有助於消除短期行為，增強企業的可持續發展能力。這種價值觀奉行“現金為王”原則，強調公司價值的概念不是基於已經獲得的市場份額和利潤數據，而是基於與適度風險相匹配的已經獲得和可能獲得的自由現金流量(FCF)。公司價值本質上是投資者對公司自由現金流量追索權的大小，公司價值也當然取決於公司在當期以至未來創造自由現金流量的能力。

（三）基於經濟增加值（EVA）和市場增加值（MVA）的企業價值觀

基於經濟增加值和市場增加值的企業價值觀認為企業價值是企業稅後的經營利潤與投入資本成本的差額。計算公式為：

EVA=經營利潤-全部資本成本

MVA=股權資本市場價值-股權資本投入額

而市場增加值是企業在未來時期創造的經濟增加值的現值。在強式有效的證券市場上，市場價值和市場價格是一致的，EVA應該與MVA有很強的相關性。這種價值觀認為以價值為基礎的管理就是通過創造出超過資本成本的收益來最大化股東的價值。它關注於真正的價值即經濟利潤而不是賬面利潤。只有當公司收入在彌補了投資人的全部成本之後仍有剩餘，公司才創造了真正的價值。

美國管理之父PeterDrucker認為，作為一種度量全要素生產率的關鍵指標，EVA反映了價值管理的所有方面。因此，EVA並不僅僅是一種新的衡量經營業績的財務指標，而是一種包含戰略規劃、預算控制、業績評價、管理報酬、內部溝通、外部溝通等因素在內的一種價值管理體系。

（四）基於托賓q值的企業價值觀

托賓q值理論由經濟學家詹姆斯·托賓1969年在《貨幣理論的一般均衡方法》一文中提出，並將托賓q值定義為公司的市場價值與公司的資本重置成本之比。

托賓q值完全從市場的角度來界定企業價值，其表達的意義在於當托賓q值大於某一標準時，就表示投資者對該企業的管理前景看好，並願意用超過該企業資產價值的價格來購買其股票；反之，當托賓q值小於某一標準時，就表示投資者不看好該企業的管理前景，並只有當該企業資產價值的價格低於其價值時才願意購買其股票。可見，托賓q值具有區分資本的邊際效率和資本的金融成本的能力，廣泛被用於關於企業價值和企業價值管理的研究當中。

基於托賓q值的企業價值觀認為企業價值由資產重置更新成本和增長的期權價值兩部分構成。如果公司的市場價值超過其重置成本，則超出的價值也可認為是增長的期權價值。即除了企業的物質資本外，當其具有像壟斷力量、聲譽、專利權和優秀管理者這類無形資產時，托賓q值就會很高，說明企業價值非常高。

價值管理

目前關於價值管理的研究主要集中於理念、戰略層面，集中於企業內部管理，對於在資本市場中價值管理信息的披露僅僅是零散的、不系統的片段，由於價值管理信息披露方面的嚴重缺陷，使得有效資本市場遠遠不能實現，使得價值管理僅僅成為企業的CFO們限於關鍵事件、關鍵時點的戰略決策與業績評價，這樣就大大局限了實施價值管理的效率和效果。因此，如何才能夠充分發揮價值管理的作用，將價值管理績效的信息完整、系統地反映於資本市場，將成為未來價值管理理論研究的重要目標之一。而實現這一目標的主要技術支撐是建立一個能夠充分反映和披露價值信息的信息系統——基於價值的信息系統。

（一）現有價值管理的信息系統支持的不足

在價值管理的過程中，為其提供信息與驗證作用的信息系統是價值管理成功的關鍵技術支持。現有的會計信息系統的證實作用在盈餘意外中得到了體現。即如果管理層沒有達到或者超過分析師的預測，股票價格會產生波動，實際盈餘與預測盈餘很小的差異將導致股票價格劇烈的波動。因而價值管理信息系統中的信息質量至關重要。

目前對企業經營活動的業績進行披露的信息系統是基於交易的信息系統，上市公司主要通過以利潤表為核心的報表體系對外披露企業經營業績的信息。基於交易的信息系統是指基於過去交易和過去的市場價格的信息系統，其注重利潤指標，確定利潤必須是在謹慎原則的基礎上已經確定實現的價值。葛家澍和徐躍（2006）在《會計計量屬性的探討中》曾經指出會計不是不也不是不能反映企業的新價值，否則，企業利潤從何而來，但確定利潤有一個條件——會計的成規，那就是企業生產的商品已被易手，由他人買去。可見，基於交易的信息系統所能表現的價值是原封不動的各種歷史成本的積累，而未曾反映新價值的創造和增加，具有不確定性的未來預期，其不能予以信任。生產經營過程能夠創造價值是肯定的，但必須等到產品被社會承認，通過市場交換取得銷售收入時才能實現，即交換是關鍵。

這種基於交易的信息系統具有一個嚴重的局限性就是不能真實、及時地反映企業的價值以及價值管理的信息。例如：股票市值與賬麵價值存在很大差異；企業併購中，資產收購的價格與資產的賬麵價值相差極大。因而其信息質量或者有用性都大打折扣。

（二）建立基於價值的信息系統

基於價值的信息系統是採用由未來現金流量現值估計的公允價值作為企業資源的價值進行披露，能夠全面反映企業的實際價值和發展潛力，是價值管理的有效技術支撐。

價值管理活動幾乎都以資本市場為背景展開，而現代資本市場是建立在信息披露的基礎之上的，具有可靠性和相關性的信息系統支持是資本市場健康、有序發展的必要條件。基於價值的信息系統能夠滿足作為建立有效資本市場技術支撐的要求，具有能夠真實反映企業價值的根本特徵。按照微觀經濟學的觀點，所謂價值，是指未來現金流量的現值。隨著資本預算中折現技術的運用，財務學家們也接受了關於價值的這一定義。具體言之，企業價值就是企業預期未來現金流量的現值，也是市場預期的結果。而一般來講，市場預期依賴兩種信息，一是能夠驗證市場預期的歷史信息，二是直接或間接形成預期的未來信息。歷史信息通過驗證市場預期來修正市場價格。在有效市場條件下，市場的定價是準確的，然而，這種準確性是通過預期—修正—再預期—再修正的過程實現的。

基於價值的信息系統必將能夠提供上述要求的兩種信息。一方面，基於價值的信息系統更加具有預測價值，即它的信息對於提高信息使用者預測未來的能力會有很大的幫助。雖然未來往往是不確定的，但是人們總是試圖去影響未來，使之朝著有利於自己的方向去發展。這就要求反映未來的信息系統必須具有符合未來變化趨勢的可預測的特徵。另一方面，基於價值的信息系統的驗證作用更加及時。股票投資者交易的是公司未來的收益，但沒人知道未來收益，管理層自己也不能準確知道未來收益。未來收益只能逐步地被已經交易的業務所證實（夏冬林，2006）。基於價值的信息系統由於採用公允價值來計量企業的資產價值，它提供的價值信息更加接近市場估價，能夠更加及時地驗證市場的預期，從而更加有利於價值管理績效的實現。

產品價值管理(PVM)的思想是基於盈利模式、唐納德·萊曼(D.Lehmann)和莫爾·克勞福德(Merle Crawford)的《產品管理》(Product Management)，以及SGS門徑管理系統，於2002年創立的最新產品開發和產品管理模式，在歐洲、美國、日本被許多中小企業及全球知名品牌企業所採用，PVM詳細介紹了盈利模式及其設計方法，以顧客、需求和市場為焦點，以競爭和利潤為導向，從企業願景、戰略落實到產品規劃，圍繞產品管理和產品生命周期軸線，討論了新產品從概念構思到商業化的整個過程，強調基於商業模式的價值鏈和價值流分析，合理的戰略與嚴密的評價程序是產品創新(開發)的可靠保證。