願景

願景，意思是：所嚮往的前景。 （摘自：《現代漢語大詞典》第5版）

同義詞：“願望”、

願景是企業更高層次的追求，介於信仰與追求之間，是企業的中期追求，類似於人們常說的理想，願景比信仰低一層（信仰通常是永恆不變的），比追求高一層（追求通常是短期的）。

願景是人們永遠為之奮鬥希望達到的圖景，它是一種意願的表達，願景概括了未來目標、使命及核心價值，是哲學中最核心的內容，是最終希望實現的圖景。

關於願景的話題如今越來越多，人們對它的興趣也越來越大了。對個人來說，願景就是個人在腦海中所持有的意象或景象。對於一個組織來說，願景必須是共同的。共同的願景就是組織成員所共同持有的意象或景象。

願景的概念並不神秘。沒有階級、沒有壓迫、沒有貧窮、沒有失業、人人幸福的 共產主義社會其實就是全世界共產黨人的共同願景。“試看將來的環球，必是赤旗的世界!”革命年代里，共產黨員們秉持這樣的堅定信念，為了實現願景甘願拋頭顱灑熱血前仆後繼，使得世界上從無到有出現了 蘇聯、中國以及 東歐的一系列嶄新的社會主義的國家。

這就是願景的力量。

今天的我們很少需要為願景而付出生命的代價了。但好像願景在我們的工作中也逐漸失蹤了。而對任何一個組織來說，有沒有共同的願景，或者說願景能不能得到員工的認同，實在是組織的領導者領導水平的分水嶺。而這種領導水平差異的結果，必然是組織間差距的關鍵原因。

因為有沒有共同願景對於員工的行為來說，具有表面微小實際卻十分重大的差別。員工的奉獻精神——人類任何組織崇尚的普遍美德，便與組織的共同願景息息相關。而如果沒有共同願景，那麼奉獻的行為不僅不會產生，連真正遵從的行為也不可能。在《第五項修鍊》中，彼得·聖吉博士精微地分析了奉獻、投入、遵從之間的區別，他引用基佛的話“投入是一種選擇成為某個事物一部分的過程”，“奉獻是形容一種境界，不僅只是投入，而且心中覺得必須為願景的實現負完全責任”，進而認為沒有共同願景的組織往往只會導致員工對上級對組織的被動式的遵從，而決不會導致對組織的真誠奉獻。

振臂一呼，應者雲集，那些有相同個人願景的人組成一個集體，在集體中再進一步實現共同願景的構建，這就是集成式。許多協會和團體共同願景的建立屬於這種類型。招聘新員工時，不僅看素質和能力，同時強調個人發展及個人願景與組織願景的匹配性，也可以看作是通過集成式路徑建立組織共同願景的方式。

凝鍊式則是把大家心靈深處的共同的意象挖掘出來，並進行凝鍊，進一步構建共同願景。這一路徑的特點是“從群眾中來，到群眾中去”。適用於那些組織成員同質性很強又積極面向未來的組織。

影響式建立共同願景的途徑講的主要是從個人願景建立共同願景。從個人願景建立共同願景，並不意味著一定從組織最高首領的個人願景到組織的共同願景。也可以藉助於前輩，還可以藉助於外部。但通常情況下，基於一個組織的領導者的地位和作用，共同願景的構建常見的情況確實一般是從決策核心層的人發起的。特別是那些希望構建共同願景，而從前沒有共同願景或不注重共同願景構建的組織，更是這樣。

建立共同願景不能靠命令，不能靠規定，只能靠周而復始的溝通和分享。必須認識到，不斷的強勢宣傳推動也是可取的方式，但任何強迫和勉強性的舉措可能都會適得其反。建立共同願景不是解決某一具體問題的回答，也不是一種形式性的東西，而是必須由組織各級管理者和全體員工全過程、全方位、全方法、全面地將共同願景貫徹落實在生產經營和工作的各個方面。

建立共同願景也不是一蹴而就的工程，它的建立和完善需要細緻的工作和漫長的過程。在這個過程中，“願景”還必須得到“使命”的支持。願景解決的問題是我們要創造什麼，它往往是一種相對宏觀和抽象，又需要長期的奮鬥才能接近或實現的目標，如共產主義。而使命解決的關鍵問題是如何創造和實現。所以使命既可以說是實現願景的關鍵步驟或手段，又可以說是組織實現願景的現實的總目標、富有挑戰性而且明確的基本任務，如新民主主義革命、社會主義革命。使命也是組織成立的目的和存在的原因。

使命對於願景來說格外重要，沒有使命支持的願景往往成為水中月、鏡中花。

願景這個詞，當初在中國的詞典里是沒有的。願，就是心愿，景就是景象，這個景象存在腦海里，是看不到的。就像佛教的釋迦牟尼念佛學達到西方極樂世界，這就是一個願景。基督教、天主教也是。這是一個預見未來的美景。這個美景給人動力去做一件事情。

企業願景（Corporate VISIon），也稱公司願景（Company Vision）

企業願景又譯企業遠景，簡稱願景（Vision），或譯做遠景、遠見，在90年代盛行一時。所謂願景，由組織內部的成員所制訂，藉由團隊討論，獲得組織一致的共識，形成大家願意全力以赴的未來方向。所謂願景管理，就是結合個人價值觀與組織目的，透過開發願景、瞄準願景、落實願景的三部曲，建立團隊，邁向組織成功，促使組織力量極大化發揮。

願景形成后，組織負責人應對內部成員做簡單、扼要且明確的陳述，以激發內部士氣，並應落實為組織目標和行動方案，具體推動。

一般而言，企業願景大都具有前瞻性的計劃或開創性的目標，作為企業發展的指引方針。在西方的管理論著中，許多傑出的企業大多具有一個特點，就是強調企業願景的重要性，因為唯有借重願景，才能有效的培育與鼓舞組織內部所有人，激發個人潛能，激勵員工竭盡所能，增加組織生產力，達到顧客滿意度的目標。

企業的願景不只專屬於企業負責人所有，企業內部每位成員都應參與構思制訂願景與溝通共識，透過制訂願景的過程，可使得願景更有價值，企業更有競爭力。

企業願景是企業領導者對企業前景和發展方向的一種高度概括。它是一個企業的領導用以統一每個企業員工的思想和行動的有力武器。它由企業的核心理念和未來的展望兩部分所組成。願景是推動企業超越環境的動力，可能涉及到企業的創新戰略。企業願景是企業戰略發展的重要組成部分。企業願景顧名思義是指：根據企業現有階段經營與管理髮展的需要，對企業未來發展方向的一種期望、一種預測、一種定位。並通過市場的效應，及時有效的整合企業內外信息渠道和資源渠道，以此來規劃和制定企業未來的發展方向、企業的核心價值、企業的原則、企業的精神、企業的信條等抽象的觀念或姿態；和企業的使命、存在意義、經營方針、事業領域、核心競爭力、行為方針、執行力度等細微性的工作。從而讓企業的全體員工及時有效地通曉企業願景賦予的使命和責任，使企業在計劃---實行---評價---反饋的循環過程中，不斷地增強自身解決問題的力度和強度。

願景是描繪企業期望成為什麼樣子的一幅圖景，從廣義上講，就是企業最終想實現什麼。因此，願景宣言清晰地描述了企業的理想狀況，使企業的未來更加具體化。換言之，願景指明了企業在未來想要前進的方向。願景是一幅充滿激情的“巨大的畫面”，幫助企業員工意識到在企業中他們應該去做的事情。如果企業的願景簡單、積極並充滿感情，人們就能夠意識到他們將要做什麼，但是一個好的願景也會給人以壓力和挑戰。

同時，願景反映了企業的價值觀和渴望。一家企業的願景比較持久，而企業的使命會根據不斷變化的外部條件發生變化。願景的表述最好是相對簡短和明確，而且容易記憶。

“我們的願景是成為世界上服務最快、最好的餐廳”。（麥當勞的願景）

“讓每個美國人都能擁有汽車”。（福特汽車公司成立時的企業願景）

企業願景可以劃分為三個層次：

上層是企業針對社會或世界的；

中層是企業的經營領域和目的；

下層是員工的行動準則或實務指南。

企業願景包括兩部分：核心信仰（Core Ideology）、未來前景（Envisioned Future）。

核心信仰包括核心價值觀（Core Value）和核心使命（Core Purpose）。它用以規定企 業的基本價值觀和存在的原因，是企業長期不變的信條，如同把組織聚合起來的黏合劑，核心 信仰必須被組織成員共享，它的形成是企業自我認識的一個過 程。核心價值觀是一個企業最 基本和持久的信仰，是組織內成員的共識

未來前景是企業未來10-30年欲實現的宏大願景目標及對它的鮮活描述。