首席流程官

1. 公司整體業務流程管理體系的規劃者　企業存在的核心目的是通過創造價值來獲取利潤。波特的“價值鏈”理論很好地闡述了企業如何通過一系列的增值活動及支持活動輸出產品/服務併產生收入的。可以說企業中最大的流程鏈就是價值鏈，掌控了價值鏈，就意味著抓住了企業運營的關鍵。但其中最大的挑戰是：企業中哪些業務功能構成價值鏈？有幾個價值鏈？如何區劃價值鏈中的業務活動(從戰略層次到執行層次)?例如一個典型的製造型企業必然具有供應鏈管理，產品生命周期管理和客戶關係管理等價值鏈，還有財務，人力資源，IT等各種支持流程。企業管理層要釐清價值鏈之間，價值鏈與支持流程之間的關係絕不是一件簡單的事，特別對於那些時間總是不夠的高管而言。而通過構築一套完整的業務流程管理體系來透視企業運營狀況，則是眾多跨國公司所採取的行之有效的應對之策。

所謂業務流程管理體系，指的是一個完整的組織業務流程模型。它在一個統一的框架內列舉出企業所有的業務流程、輸入輸出和利益相關者(stakeholder)以及相互之間的關係。它不僅能夠從企業戰略層面給出核心流程鏈及其關鍵要素間的關係，還能通過分層結構，將公司業務從總體流程鏈向具體業務活動展開。一方面，最高管理層通過流程體系的戰略層，可以從整體上把握和評估企業的運營績效，另外一方面，各級管理者和員工能夠依循流程體系的不同層級進行業務活動的執行。在建立流程體系的過程中，CPO必須與最高管理層一起來定義公司的關鍵價值鏈和業務流程，監控流程體系的建立，確保對流程恰當的自動化，並促使流程參與者能夠以最小的成本達成最大的績效。在這裡，CPO不會充當具體業務流程的建築師，這是業務部門和流程擁有者(Owner)的本職，而更像是流程體系的總設計師。

2. 公司運營變革的推動者　一般而言，變革推動者的工作實際包括三大部分：倡導變革，協調業務和裁決爭議。業務流程本質上是企業做事的方式，即企業的運營模式。因此，任何涉及運營層面的變革，都必須通過業務流程的優化來實現，通過業務流程的固化來保證，通過業務流程的變化來適配。在變革之初，CPO基於對企業整體流程體系的深刻把握，要幫助管理層識別變革可能涉及的業務流程和風險，並在變革方向指導下給出行動路線圖。之後，CPO要讓來自不同部門(甚至不同公司)的人協同開展工作，說服他們為了共同利益折衷個體利益，並鼓勵他們積極參與到變革中來。在絕大部分公司，業務流程實際上趨向於隸屬特定的職能領域，例如，財務流程可能在財務部門控制之下，往往即使財務流程中大部分業務活動的自動化已經做得很完美了，但當需要開展一些跨越職能邊界的業務時，財務部門和其他部門的邊界依然存在，業務依舊是隔離的。因而CPO有責任監控業務流程管理中出現的各種信號和問題，盡量讓所有人站在共同的立場上，協調和驅動業務流能夠順利跨越不同的業務單位。換句話說，CPO要致力於建立和維持變革的秩序，使變革得以順利前行。最後，業務變革和流程管理中一個共同的難點是對爭議的仲裁。由於流程擁有者的立場和職能不同，涉及不同流程擁有者之間的利益衝突，很難通過平級間的協調達成妥協。但就像一位跨國公司CEO所說的，這種事不要讓他來花時間來決定。而CPO就可以公司最高流程負責人的身份進行適時決策。有意思的是，其實很多時候最終的裁定並無所謂對錯，關鍵是決策要足夠的快，在這些衝突嚴重影響公司業績之前。

3. 流程管理意識的教育者　眾多的企業實際上都採用了矩陣式結構：職能部門的設立使企業可以獲取該領域的專才和最佳實踐；而企業的主要價值鏈和業務流程，必定穿越多個職能部門，因此客戶經理，項目經理和產品經理等職位不再是虛銜而變得越來越重要。矩陣式結構是適應市場的必然，但帶來的管理上的混亂和衝突同樣困擾管理層和員工。許多企業員工都還在用職能式的思維進行著日常的業務流程。如果說建立流程體系，協調流程運作和裁決流程爭議屬於制度層面的建設的話，那麼，樹立流程導向的理念，培訓流程管理能力就是思想層面的關鍵。後者是見效最慢，但也最持久的企業核心能力之一，同樣是企業文化建設的核心部分之一。可惜的是，這項有意義的工作在企業中一直沒有領導者專門負責，直到CPO的出現。培養員工的流程意識，教給他們流程管理的技能，會讓公司在進行任何流程優化項目時，大幅度減少無謂的抱怨和消極怠工。甚至可以不用成立專門項目，一些流程問題在工作層面就能夠通過員工有意識地溝通和協調來解決了。

4. CPO本質上是一個業務人　在現代企業中，業務流程與IT的關係是典型的三層結構(參見圖2)：IT基礎平台支持著信息系統，信息系統支持各種業務流程。作為CPO，他當然應該了解公司的IT基礎架構，熟悉重大的信息系統平台，甚至跟蹤最新的IT技術。但CPO這個角色一定是基於業務，而不是基於IT的。CPO關注的重點不是如何實施最新的ERP或CRM系統，而是如何協調，管理和促進公司的業務流程運作，如何正確地把流程映射、部署和固化到下層的信息系統架構之上。換句話說，IT是必須的，但還不是競爭優勢，CPO的職責是讓IT與流程結合，從而創造出企業的競爭優勢。就像Ultimas的CEO所說，“真正的問題是我們沒有足夠資深的人能夠理解業務需求同時又能將之轉化到IT架構中，基本上，能夠設計和定義業務流程體系…，就是為什麼需要CPO的原因。”

1. 對內：通過有序的流程管理改進公司的運作效率　如前所述，許多公司並沒有一幅完整和清晰的業務流程圖景。例如訂單管理是如何從發現銷售機會開始，到收到客戶貨款的；產品管理是如何從市場策略開始，到產品完全退出市場的等等。因為這些流程的職責與活動通常散佈於整個價值鏈中不同的參與部門和職位，特定的管理者只關注並負責他/她自己的那部分流程活動。其結果會導致無效的重複管理或管理盲點，直接影響流程績效，進而影響公司經營績效。此外，在大多數公司，業務流程的麻煩還來源於他們不被管理，不可見和不可測量。流程的執行因此帶有很大的隨意性，不一致性和低績效性。CPO作為公司高層中專門流程管理的負責人，將通過諸如培養流程意識，建立流程體系，優化流程和推動變革等措施來有效改進公司運營績效。

還有些時候，公司中涉及的流程優化項目不是太少，而是太多。許多業務部門都會強烈希望改進與自己相關的一個或多個流程。而CPO能夠根據公司經營的優先順序，流程體系中的重要度和公司資源情況，協調這些項目的進行，包括提升、暫停、合併或分拆這些優化項目。在合理使用公司資源的同時，確保最重要的項目優先進行。

2. 對外：促成公司提供真正的全面解決方案(Total Solution)　企業在談及自己的產品時，都習慣性地宣稱是某某行業的全面解決方案。但客戶實際上得到的多是“硬體+軟體”的大拼盤。故此，CPO除了關注企業內部產品開發流程的優化之外，還應該與市場和產品部門通力合作，在提供給客戶的解決方案中集成業務流程，直接創造客戶價值。例如在電信市場，設備製造商按時保質地向運營商交付諸如交換機、基站和網管等軟硬體系統已經是基本要求，更重要的是，能否為運營商設計並提供一套可運營的商業模型：從如何爭取客戶，開展業務，擴大規模到持續經營。這種商業模式典型地包括了維護系統運轉的支持流程和創造價值的運營流程兩大流程鏈。對於單純的軟硬體銷售，運營商出於保護投資或促進競爭的考慮，不會讓某一個設備製造商形成壟斷性供應，但對於供應商如何幫助其整合不同類型的在線設備，改進業務流程，有效提升經營績效卻十分歡迎。這不僅僅是設備商促銷產品的手段，很可能是他們的最後一個競爭手段和贏利點。

本文開頭提及的Borland公司，就希望新任CPO能夠幫助完善其重點推薦的“軟體交付最優化(Software Delivery Optimization)”解決方案。該方案把軟體管理周期中所涉及的人員、流程及技術緊密結合起來，從而讓客戶的軟體開發工作從難以預估成效的技術活動，轉化成更容易管理及可重複的業務流程。這樣一來，Borland就從賣軟體開發工具的公司，轉變成真正的軟體開發解決方案提供商。也許是巧合，微軟在Borland任命CPO一周后也宣布，在它著名的Visual Studio 2005產品中，加入MSF(Microsoft Solutions Framework，微軟解決方案框架)來幫助企業適應不同的業務流程需求。開發者可以直接在軟體系統中考慮本企業的規章制度，業務流程和實際操作模式。 “微軟把構建業務流程作為產品的一部分，”Visual Studio產品的高級經理Prashant Sridharan說，“甚至，我們準備支持ISO質量體系中的流程。”

3.內外結合：滿足內部控制和外部審計活動的要求　內部控制簡單的說，就是通過內部分工採取的相互制約、相互聯繫的內部監督管理體系。例如公司治理結構，風險偏好，授權系統，職責劃分，會計系統等均屬於內部控制重點關注的對象。對於內部控制而言，不但要監控企業日常經營中有較高財務風險的部分，進行符合性測試以發現控制缺陷，還要與業務部門共同評估和探討最佳改進措施，以促進企業良性運作。為此，內控部門必須深刻理解業務運作，並在擬定審計計劃時合理安排關注內容的優先順序。如果沒有一套完整的流程體系作為指南，不但企業的管理知識不能很好地重用，而且對於作為專業人士的審計師們而言，審計工作就像盲人摸象般難窺全貌，散亂無章。

外部審計則主要針對上市公司，例如著名的薩班斯(SOX)法案就重點關注企業信息披露的真實完整。顯然公司的信息披露都是由流程驅動的，包括信息識別，分類和評估的流程，以及附帶的各種信息準備和發布流程。就算在財務報告子流程中，也包括了眾多的交易，預估和調衡工作流。例如，訂單的關閉，記錄項的調整，以及編排所有財務數據等都依賴於數十甚至上百個的子流程和業務活動。為了滿足法律監管的需要，大多數上市公司將不得不改變或修訂大量的核心流程。僅僅是從這個角度出發，成立一個流程管理部門，建立一套流程管理方法論就是必不可少的。

可以說，企業的流程體系不僅僅是一個結構化的被審計對象；對於審計活動本身，又是一個恰當的指導性工具。

1.面臨挑戰的首席信息官(CIO)　就像當IT總監的管理範圍從單純的計算機基礎設施(如PC，伺服器和資料庫)，擴展到大型信息系統(如ERP和CRM)時，CIO就應運而生了。當業務流程重要性日益顯著時，CIO們的職責向上拓展，彷彿是一種業務上的自然延伸。可是別忘了，CIO最初是以技術專家的身份進入管理層的，在公司中可能沒有其他的人和部門試圖去管理PC或者網路，但業務流程又是另外一回事。諸如總裁辦，質量部，管理部和戰略部等諸多有著類似名稱的部門，都可能已經實際負責公司整體或部分流程管理，這時候，CIO的手想伸向流程就不會那麼自然。CP O並不是CIO的2.0版本，在那裡坐等CIO們過來升級，而是需要CIO非常積極地去獲取，這包括自身流程思維模式的轉變和實際推動業務發生變革的努力。

這又引發了CIO們的另外一個挑戰：繼續當IT人，還是成為業務人。公司管理層要求IT 更好地支持業務，而不是業務來適配IT，這已經是一種明顯而不可逆轉的趨勢。當PC剛剛進入企業時，IT總監們可以制定大量的IT規則，要求操作者以電腦為中心遵循，而在前幾年導入ERP時，我們又常聽到這樣的言論：EPR中已經集成了業界最佳實踐，其中的邏輯已經最合理了，因此應該是公司遵循ERP模塊中的操作規則進行運營。在那個黃金年代，IT專業知識是CIO們的影響力，也是護身符。但這一情況在過去的幾年裡發生了令人難以置信的變化。在《哈佛商業評論》的《IT 不再是個問題(IT Doesn't Matter)》的文章中，作者Nicholas Carr指出：擁有IT 知識不代表競爭優勢。因為這與硬體在80年代成為通用商品一樣，軟體也正在成為一種通用商品。信息的地位正在逐漸下降成為一種基礎技術。越來越多的管理層重新認識到，IT只是工具，他們應該是業務的一部分，遵循一定的業務規則，然後才是IT規則。因此CIO們如果不能主動去了解和配合業務的運行，邊緣化將是不可避免的命運。尋找新的價值增長點已經成為CIO轉型的關鍵，那就是發現業務流程、企業績效和信息技術三者的結合點，進而提升組織的生產力、靈活性和收益。

好在，CIO向CPO進化的一個有利條件就是：許多公司的業務部門或者流程擁有者希望流程能夠自動化，或者重新設計並易於執行，這對已經擁有IT資源的CIO們絕對是一個絕佳的切入點和機會。如果CIO能成為業務變革的驅動者之一，再進一步管理流程就名正言順多了。

2.其他潛在的CPO人選　一個可能是由首席運營官(Chief Operation Officer, COO)來充當強勢的CPO。通常意義下的COO是基於職能來領導公司的運營的，如果COO要兼任CPO，那麼他將基於流程來整合公司資源。部門的界限依然存在，但必將被大大削弱，以流程為導向的思維和執行模式貫穿於企業運營中。雖然無論老闆的風格如何，下面的部門和員工都得努力完成各種指標，但做事的方式將發生根本改變，從向本部門老闆負責轉而向流程負責，工作績效將更多地與企業整體運營流程，而不是與割裂的部門指標掛鉤。如果說傳統的COO是通過命令鏈從上而下管理公司，那麼現在他可以藉助橫向端到端流程來運營企業。

另外一個可能是CPO的職責被公司中關鍵流程的擁有者們所分擔。公司的每一個關鍵業務流程都應該在流程體系中明確加以定義：無論是流程內容還是流程擁有者。流程擁有者通常來自業務部門，基本的職責包括了對本流程的設計、維護、解釋和培訓。例如IBM，強生，殼牌石油(Shell Oil)和UPS等業界翹楚都定義了關鍵流程及其擁有者，這些擁有者基本上都是最高管理層中的成員，因此有權管理旗下穿越眾多部門孤島的關鍵流程。這些高管被要求建立合適的流程考核指標，測量流程績效，努力改進流程。如果一個流程存在嚴重問題，甚至可以重新設計新流程，並持續改進。流程擁有者作為CPO的有利之處是非常了解業務，不利之處是可能難以全面整體地管理公司流程體系，特別是當他們只負責自己的關鍵流程時。