價值創造能力

企業在生存發展過程中，驅動其通過經營管理活動創造價值的能力體現在企業經營業務、管理支持以及適應環境發展三個層面，因此，企業價值創造能力是一個三維結構，包括業務層面的組分能力(component capabilities)、支持層面的結構能力(architectu ral capabilities)以及發展層面的動態能力，如圖所示。

組分能力建立在企業從研發、採購、生產到銷售服務的價值鏈之上，與企業在某個或某幾個業務環節的優勢有關，包括研發高技術含量滿足客戶需求的產品、設計先進的工藝流程、生產高質量的產品、建立適合產品特點的銷售體系、形成有效的營銷方案、提供快捷方便的售後服務等等。

企業具體的組分能力取決於其選擇的價值鏈增值環節。結構能力建立在組織結構、人力資源、信息平台和財務系統等管理支持平台之上，是指能夠有效地確定、複製、整合與管理組分能力的能力，表現為良好的柔性組織結構、卓越的人力資源管理、順暢的信息傳遞與溝通、安全高效的財務系統。結構能力使企業獲得組織協同效應，形成結構性優勢。

動態能力反映企業適應環境變化發展的能力，是指企業改變其作為競爭優勢基礎的能力的能力，形成於由企業資產地位及其路徑塑造的組織管理過程中。動態能力體現在企業的學習和轉化過程中，包括轉移能力、接受能力、吸收能力和融合能力。

轉移能力是企業有效傳遞所需知識的能力，取決於知識可接近性、默會程度以及複雜系統程度。接受能力是組織將轉移來的知識納入自己知識庫的能力，是一種儲存的能力，取決於接受態度和組織開放程度。吸收能力是企業在理解新知識價值的基礎上將其分解的能力．新知識可以被拆分為企業有可能加以利用的片斷，有效的拆分需要企業本身具有一定的知識積累，能夠與外部知識處於同一平台上，以最大程度保留新知識中的價值。融合能力指將吸收的知識融合到企業知識體系中，使之成為企業新能力的有機組成部分，並將其貫徹到行動中去，創造新知識，實現企業能力的不斷發展，根本意義上的融合必須通過反覆的實踐來實現。

在新的競爭環境下，企業試圖構建堅實和持久的競爭地位以獲得持續發展，必須擁有一系列的短期競爭優勢，並持續地改變和破壞它們。企業的生存發展歷程，就是價值創造能力不斷遷移，持續獲得短期競爭優勢的過程。在動態複雜的市場環境中，競爭優勢是短期的，建立在原有價值創造能力基礎之上的競爭優勢經常會受到削弱．為獲得持續發展，在開發利用原有能力的基礎上，克服認知惰性並防止認知對立，適時主動地構建新能力，並在開發利用原有能力和構建新能力之間保持均衡協調，以平衡企業的現時生存與未來發展，順利平穩地實現價值創造能力的遷移，獲得新的短期競爭優勢，這種短期競爭優勢的持續獲得保障企業的持續發展。企業價值創造能力的遷移過程如圖所示。

在每個遷移循環初期，企業開發利用原有價值創造能力，充分配置資源，獲得短期競爭優勢，實現超額利潤；到後期，隨著市場機會的分享、資源獲取障礙的減弱以及價值創造能力的模仿，企業的競爭優勢逐漸消失，價值創造能力本身具有的“靜態優勢剛性”，成為其遷移提升的障礙，這種障礙外顯為發展瓶頸；為使競爭優勢得以持續，在繼續開發利用原有價值創造能力的同時，不斷轉移、接受和吸收異質性資源，構建新能力，並使新能力順利融合進企業原有價值創造能力中，調整企業實現資源和潛在資源的配置，突破發展瓶頸，進入下一個發展循環，開始新一輪增長。在遷移過程中，儘管階段目標、管理重點、價值創造能力隨著企業的成長而漂移，但是，其變化核心是可以把握的，即：階段目標和管理重點是隨著價值點的漂移而漂移的，價值創造能力是圍繞階段目標的實現而構建的，並以持續獲得競爭優勢實現價值最大化為終極目標。

動態的價值創造能力是企業持續獲得競爭優勢的動力源泉。在企業價值創造能力中，動態能力是變革的驅動力．屬於主動者；而組分能力和結構能力則屬於相對靜態的被動部分，接受動態能力的轉化；而在組分能力和結構能力遷移的同時，動態能力本身也不斷發展。

由於資源特質以及所處環境不同，企業的發展模式各異，相應形成的成長路徑也不同，但是企業持續發展的關鍵卻都在於：在路徑塑造的組織管理過程中，通過選擇和培育價值鏈增值環節，提升組分能力；通過增強組織結構、人力資源、財務系統及信息平台等管理支持系統對增值環節的協調整合，提升結構能力；通過知識轉移、接受、吸收和融合的過程，提升動態能力；通過價值創造能力的遷移，使企業避免由於發展循環減慢而進入衰退期，以短期競爭優勢的不斷更新獲得持續發展。

目前許多企業採用優化企業供應鏈，完善企業信息系統，激活企業採購、生產、銷售活動，進行業務流程重組，改進企業組織結構，應用現代管理方法等手段優化企業價值鏈。在進行這些活動中，企業應圍繞創造顧客價值與企業價值的目標，關注顧客需求、降低產品成本、優化作業流程、識別目標顧客這幾方面工作，提升企業創造價值能力與市場競爭力。

(1)創建與顧客互動關係。優化產品研發作業

顧客價值最大化，首先要明確目標市場顧客的真正需求，而與顧客建立廣泛信息交流，是企業創造理想的顧客價值的基礎。應當改變傳統企業與顧客的交易關係，在產品研發階段就讓顧客參與並溶於企業價值創造活動。

計算機信息技術應用與發展，縮短了企業與顧客的時空距離。網際網路、電子商務與企業內部網的關聯，增加了與顧客溝通機會，為產品研發人員收集顧客對產品需求信息提供了便利手段。企業可以通過構建與顧客互動網站，讓顧客通過虛擬空間融合於企業產品研發活動，使研發人員在與顧客交流過程中獲得顧客對產品的實際需求，從中真切體會顧客的價值取向與期望成本，以此來指導產品研發趨向。另外，企業還可以通過制定經理人員與顧客面對面的交流計劃來增進對顧客價值的深入了解，並將獲取的市場調研分析資料及時輸入企業管理信息系統。通過企業內部網，這些信息及時被研發部門共享，指導產品的研發工作。企業的高級經理與顧客接觸，或通過電話、電子郵件等形式獲取顧客對公司產品與服務的意見，在國外已成為一種比較普遍的做法。這些作業所創造的價值，不僅使企業更具有人性化，能提升企業公眾形象和企業價值，而且由顧客參與創造的知識和意見融合於產品研發過程，使企業的產品能切實滿足顧客需求。

(2)優化產品設計作業，降低產品的生產成本與顧客成本

顧客價值與企業價值創造都與產品成本有關。據羅伯特·s·卡普蘭在所著的《高級管理會計》對產品成本的論述，產品成本的80%是約束成本，並且在產品設計階段已經被確認了。

有效的成本控制應發生在產品設計和工藝設計階段。優化產品設計作業對提升企業的價值創造能力顯得尤為重要。因此產品研發設計業務流程的組織應包括企業價值鏈的全程人員，設計小組由設計部門、生產工程部門、採購部門、製造部門和市場部門人員組成，讓他們關注同一個目標：將符合目標功能、目標品質和目標價格的產品投放市場，以目標利潤控制產品設計的目標成本。

產品設計主要包括規劃準備、方案設計和施工設計作業。藉助企業信息技術支持，將價值工程方法、目標成本方法與產品技術設計過程整合在一起，構建一個敏捷的產品設計分析、評價、改進系統，優化產品設計作業。與傳統的主要局限於企業內部價值管理形態的功能成本優化控制不同，這個系統首先應關注如何向現實市場提供全新、優越的顧客價值並通過該價值的創造性飛躍和適價策略造就新的市場。因此設計人員在進行產品設計時，首先應考慮所設計的產品具有的功能和技術特性能否滿足目標市場顧客所需，會給顧客帶來什麼樣的嶄新的價值體驗；其次將產品設計方案按功能、部件、零件關係分解，並與企業管理信息系統的成本資利庫數據集成，形成一個以產品結構樹為基準的價值分析體系；最後，通過對節點的目標成本與生產成本比較，分析產品設計方案的經濟合理性，評價產品功能將給顧客哪些利益，每一項功能成本是否超過顧客認可的價值，是否超過目標成本，是否能從其它成本低於顧客認可價值的功能上得到補償，從中尋找不斷改進機會，建立合理的成本結構，並以此為依據決定產品的零部件是否自製、外包等，達到為顧客創造價值，提高企業競爭力目的。

(3)應用作業成本管理，優化企業作業流程

作業成本計算最早起源於20世紀40年代初美國會計學家科勒的思想。在70年代之後，社會經濟環境巨大變化，高新技術的蓬勃發展和應用，顧客需求的多樣化使得製造費用的數額和比重大大增大。傳統的以人工小時、機器小時為製造費用分配費用標準已不再適用；作業成本計算被引起重視，用於精確計算成本，解決共同成本分配問題。後來人們發現，它所提供的信息可被廣泛應用於生產管理、新產品開發、顧客盈利能力等多方面應用，這使得作業成本計算很快超越了成本計算本身，上升為以價值鏈分析為基礎，服務於企業戰略需用的作業管理。

作業成本計算，是從確認作業開始，建立作業中心庫，歸集作業中心庫各作業消耗的資源費用，按成本動因關係將作業消耗的資源分配到產品或服務的一種成本計算方法。它除了保留傳統成本制度的單位水平驅動外，還需將批量水平、產品水平、顧客水平的作業成本分配到產品與顧客中。與以往採用的按組織單位進行歸集方式不同，作業成本法是以流程為導向的成本會計系統，特彆強調區分非價值增值活動/流程、價值增值活動/流程，並進行兩者之間的成本數據對比分析，通過對價值鏈作業的分析，能從總體上掌握各種作業消耗資源以及作業效率分佈狀況，進而合併或精簡作業，刪除無效的作業，使企業減少中間環節，降低成本費用。同時，作業成本分析使企業能夠根據每種產品或服務實際佔用的資源來進行正確的市場決策，並及時制定改進方案和實施變革行動，最終達到降低成本，改善產品與服務的品質，提高顧客滿意度的目的。

儘管作業成本法原理並不複雜，但在實際應用中這種成本制度涉及數據收集與處理量大、難度大，需用計算機信息處理技術支持。因此在企業信息化進程中，應結合實施ERP，構建以作業管理價值鏈為核心的價值鏈管理信息系統，使管理人員實時準確掌握企業價值鏈中各項作業活動消耗的資源情況，使過去被掩蓋的問題浮出水面，促使管理人員自始至終對所有的作業進行分析和修正過程，改進作業或業務流程，消除不增值作業，促進企業全面提高作業效率和質量水平，使生產的產品耗用更少的資源，獲得更多利潤。

(4)分析企業顧客類別，提升企業資源使用效益

在工商業巨變的新世紀中，有一條準則是永恆不變的，即“顧客第一” ，企業的生產和服務都必須圍繞著如何更好地滿足顧客的需求展開。但企業是一個以盈利為目的的組織，如何使有限資源創造最大效益是企業追求的目標。按80/ 20理論，企業的80% 的獲利來自於20%的顧客。因此，搞好顧客識別是企業提升創造價值能力的一項重要工作。

應用資料庫技術將顧客行為集中起來進行分析，將有效地輔助經理人員識別與管理顧客。對企業來說，不是所有的顧客都具有相同的價值，對最有潛在盈利的顧客關係進行投資無疑是一種明智的選擇。因此，根據顧客行為劃分為不同群體，具體分析各個群體明顯的行為特徵，並與已知資料結合在一起，進行顧客識別和目標顧客定位，以此了解不同的群體能給企業帶來多少利潤，以及他們對企業的忠誠度，從中找出對企業具有重要意義的顧客。這些重要顧客主要包括潛在顧客(有價值的新顧客)、合格的潛在顧客和確定的顧客。企業根據顧客的價值，充分利用資料庫的分析結果制定市場策略，產生市場機會，並通過銷售和服務等部門努力提高企業利潤。

識別顧客是為了能有效利用企業資源，為企業與顧客創造價值。培養忠誠顧客或使顧客滿意，最有效的方法是降低顧客自身所支付的成本。對顧客關鍵需求進行評估，然後改變企業的作業流程，設法消除交易過程中影響最大的顧客成本等。這些改善作業創造價值能力的努力，將使企業擁有的有限資產能創造最大化的顧客價值和企業價值。