SMART原則

1. 績效指標必須是具體的（Specific）

2. 績效指標必須是可以衡量的（Measurable）

3. 績效指標必須是可以達到的（Attainable）

4. 績效指標是要與其他目標具有一定的相關性(Relevant)

5. 績效指標必須具有明確的截止期限（Time-bound）

無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。

制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。

——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

——A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

——R代表相關性(Relevant)，指績效指標是與工作的其它目標是相關聯的；績效指標是與本職工作相關聯的；

——T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模稜兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。

示例：目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%，把它減低到1．5%或者1%。提升服務的速度，使用規範禮貌的用語，採用規範的服務流程，也是客戶意識的一個方面。

有這麼多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前台收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。

實施要求：目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰地看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什麼樣的程度。

衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。比如領導有一天問“這個目標離實現大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在於沒有給他一個定量的可以衡量的分析數據。但並不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。

比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什麼？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？

改進一下：準確地說，在什麼時間完成對所有老員工關於某個主題的培訓，並且在這個課程結束后，學員的評分在85分以上，低於85分就認為效果不理想，高於85分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。

實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的質化，不能量化的感化”。使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對於目標的可衡量性應該首先從數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。

目標是要能夠被執行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權力性的影響力一廂情願地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。

“控制式”的領導喜歡自己定目標，然後交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。

定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。

實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來“摘桃”的目標，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。

目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。

因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯的，不能跑題。比如一個前台，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前台接電話的服務質量有關聯，即學英語這一目標與提高前台工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習六西格瑪，就比較跑題了，因為前台學習六西格瑪這一目標與提高前台工作水準這一目標相關度很低。

目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關係，傷害下屬的工作熱情。

實施要求：目標設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。

總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現代化管理能力歷練和實踐的過程。

前台的電話系統維護商告訴她，保證優質服務。什麼是優質服務？很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內4小時響應。那麼什麼算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內線分機癱瘓等。

如果不規定清楚這些，到時候大家就會吵架了。

有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如R&D（研發部門），但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前台的要求：要接聽好電話——這可怎麼量化、怎麼具體呢？

那麼解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進來，響到第三下的時候，就要接起來。不可以讓它再響下去，以免打電話的人等的太久。

前台的一條考核指標是“禮貌專業的接待來訪”，做到怎麼樣才算禮貌專業呢？有些員工反映，前台接待不夠禮貌，有時候來訪者在前台站了好幾分鐘也沒有人招呼——但是前台又覺得儘力了，這個怎麼考核呢？

前台有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發不了的電話，送快件的又來讓她簽收，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現等了幾分鐘還未被搭理的現象。

那麼前台應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發坐下稍等，然後繼續處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業。

又比如什麼叫禮貌？應該規定使用規範的接聽用語，不可以在前台用“喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。

所以，沒有量化，是很難衡量前台到底怎麼樣算接聽好電話了，到底接待來訪了沒有。

通過現有的時間規劃和執行力，以及外部相關人員物資的到位情況，確定能夠實現的目標。

你讓一個沒有什麼英語程度的初中畢業生，在一年內達到英語四級水平，這個就不太現實了，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他在一年內把新概念一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子，才是意義所在。

畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯，不要跑題。比如一個前台，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓她去學習六西格碼，就比較跑題了。

比如你和你的下屬都同意，他應該讓自己的英語達到四級。你平時問他，有沒有在學呀？他說一直在學。然後到年底，發現他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標設定一個大家都同意的合理的完成期限。

目標管理提出以後，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰後西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需採用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，遂被廣泛應用，並很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。

目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。具體方法上是泰勒科學管理的進一步發展。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：

1、重視人的因素。

目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關係是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之後是自覺、自主和自治的。

2、建立目標鎖鏈與目標體系。

目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。

3、重視成果

目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標誌。至於完成目標的具體過程、途徑和方法，上級並不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。

“目標管理”的概念是管理專家彼得·德魯克（Peter·Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其後他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

SMART（ER）所對應的單詞在不同場合併不一致、有各種變體，下表就列出了一些變體：