楊向東

2001年楊向東加入凱雷，一個月之後，郭士納也從IBM轉身凱雷。後者是楊向東的偶像。在人生軌跡交集的背後，運行著一個被稱為“偉大試驗”的運動：凱雷要面向專業化轉型，要將國際化和本地化結合起來。

當時只要專註項目就好；十年後楊向東的身份從凱雷董事總經理又加上了全球最資深的合伙人之一以及凱雷亞洲基金聯席主管，不僅有項目董事會的事情，還有整個公司人員、團隊、戰略等等都要考慮。

在遠東的中國，這個試驗直至2004年的表現形式是“套用美國模式”，這直接導致了凱雷在國內不僅項目比較少，還做得非常辛苦。“總部控制也是很強的。”楊向東說，“自由度是需要時間培養的。”本土團隊要花三五年時間對亞洲形成足夠了解，美國人對這個團隊不夠信任自然就不會放權。

徐工案橫跨2003年到2005年，彷彿一個分水嶺。之前凱雷專註併購，此後則更多地做少數股權投資。

2003年凱雷參與競標，直到2005年10月其擊敗卡特彼勒、華平、AIG、摩根大通亞洲投資基金等競爭對手，與徐工集團和徐工機械簽訂了三方協議，作價3.75億美元收購徐工機械85%的股權。

2017年8月8日，麥當勞宣布與中信股份、中信資本以及凱雷投資集團，針對麥當勞中國業務的戰略合作正式完成交割，凱雷投資集團董事總經理及亞太區主席楊向東出任新公司的董事會副主席。

凱雷當時的這個控股型收購恰恰也是可行的，因為徐工願意出售控股權。

徐工投資案的失敗，使得凱雷中國開始反思其本地化策略與中國國情之間的不匹配，“2006年後做了很多少數股權投資。”楊向東說。從凱雷亞洲基金二號開始，凱雷就越來越重視民營企業的投資，其投資範圍也從金融、製造業拓展到內需和服務行業。

事實上這並不是凱雷在中國才碰到的問題，在韓國的併購型投資也遭遇了阻礙。“覺得併購投資在亞洲短期內都不會是主流，少數股權投資才是亞洲模式”，因為這裡沒有賣方市場，“沒有賣出哪來的市場？”民營企業管理層職業化程度不高也是重要的阻礙。而凱雷並不想做惡意併購。

與此同時凱雷整體開始加大“溝通”力度，無論是和政府還是和公眾。雖然是PE基金，其在全球和國內都有專人負責公共事務、政府關係，這一度成為業界新聞。

人民幣基金的募集，是凱雷在中國的新起點。

然而如何使得這隻人民幣基金具有國際水準？這依然是楊向東的挑戰。儘管認為人民幣基金從投資角度看和美元不會有太大差別，“但這仍需事實來檢驗”。但人民幣基金到底投些怎樣的項目？具體怎麼投？以及如何使人民幣基金和美元基金“成為一個基金而不是分立的”？也是凱雷和楊向東的新問題。