晏平

大連鐵道有限責任公司是全國路試行現代企業制度的“先行官”，大連站用行動證明是公司改制的“先頭部隊”，以策劃思路新於一招，轉機建制先於一步，市場營銷高於一格，工作成績優於一檔而聞名遐邇。鐵道部檢查組領導對大連站評價說：“部黨組決策再好，目標再明確，措施再有效，但關鍵在基層。基層單位的關鍵在幹部，幹部的關鍵在轉變觀念、轉換機制，這是好基層單位大文章的第一要素。”(1)“在旅客動身地售票”，請旅客在身邊購票。大連站擔負全公司客運總收入55.18%的重任，根據旅客購票求近、求早、求便、求快的需求，晏平推出“在旅客動身處‘四地’售票”的策略。在本市旅客居住地售票。在市區和外圍建立420多處售票點，本市大中專學生“三假”、新老兵運輸都登門辦票，拉近本市旅客與購票處的距離。在外埠旅客下榻地售票。對參加大連市市節市會外埠旅客集中住宿的賓館、會場，實行車票“十送”上門服務；在較大招待所、療養院建立售票代辦點，將車票送到分散住宿的外埠旅客身邊。在山東膠州灣旅客登船地售票。在煙台、龍口、威海三港設立7處售票點，使乘船轉車赴東北的大批旅客，在登船地同時將船票和火車票買到手。在各方旅客集中地售票。大連站是八方旅客集中地，改造后的16個售票窗口實現各口全線售票、24小時售票，除售當日、次日票，還實行電話預定30日以內客票、建立電腦訂票網路、設立IC卡售票和返程票專售窗口。由於組成了以車站售票為中心，以售票處代辦點為輻射，以流動售票車為輔助，以快遞專車送票為機動的立體客票營銷網路，富有實效的實現了增運增收。(2)“借改革東風吹活一池春水”，用機制激發責任感、危機感。1995年初，原大連鐵路分局作為國家建立現代企業制度百家試點的惟一鐵路企業，進入公司改制前緊張籌備階段。以改製為契機，從3月份起率先對生產布局、幹部和用工制度進行了大刀闊斧的改革。將客運車間一分為二，把有關科室合二為一，讓16名中層幹部作橫向調動，對值班主任、計劃員、廣播員等重要崗位人員，實行全站範圍內的競爭、聘任上崗制度；還對職工實行了擇優上崗、組合淘汰、下崗培訓制度。出現了下出改革一招棋，走活車站全盤棋新局面。還運用“增人不增工資，減人不減工資”的政策，對全站所有崗位進行全面測算，搶先一步將五個車間的勞動定額和工資基數一次性下撥給各車間，促使全站在缺員78人不再增補的情況下，又減員38人。進而又從營銷管理、工效掛鉤、成本核算和補償清算等四個方面，指揮建立健全了近10萬字的20個配套制度，用機制激活全站這盤棋。(3)“微機售票軟體配套”，將新科技引入興站軌道。改革售票方式，提高科技含量，是碩士站長夢寐以求的實現目標。1996年大連站同日本北九州鐵道旅客公司小倉站建立友好車站關係時，隨團考察了日本鐵路建設回來后，將IC卡運用到鐵路售票系統，號稱“神州鐵路第一卡”的“迎賓卡”，於1996年在大連站問世，標誌著大連站邁入一個電子訂售票、信用結算的新時代。當1997年初全國鐵路較大客運站同時推行微機售軟紙車票，許多車站都出現由手工制票到電腦制票難以平穩銜接的“空當”難題，原因是缺乏通曉微機科技的人才。在大連站卻是一經發現“空檔”難題，即被解決，這就是智能管理型碩士站長的棋高一籌之處。他在半年前便請進電腦專家，實行一套重用科技人才的措施，使三名科技人員成為售票員操縱微機的教師、維修計算機的技師、軟體開發的設計師。在開發出跨海異地遠程電腦售票等16項軟體新項目的同時，推動全站辦公實現了微機化。(4)“設崗分流減人增效”，使三產成為分流主渠道。在落實鐵道部減人增效，扭虧增盈戰略目標中，晏平提出利用原崗位整體分流、設立新崗位項目分流、增添新崗位個體分流、一崗多職站長帶頭分流等新舉措，三年減員分流236人，占職工總數的44%，一年就減少工資福利成本開支450多萬元。為促進車站發展奠定物質基礎，使車站實現了4年邁出四大步的奮鬥目標

。車站獲“全國衛生車站”、“全國用戶滿意服務單位”、遼寧省“文明單位標兵”、鐵道部“文明車站”十二連冠等稱號48項，個人獲得大連市“勞動模範”、鐵路系統優秀管理者等多項稱號。主編4本多經管理書籍；撰寫13篇論文，其中5篇獲國家、省、局優秀獎10次，業績編入《中國社會科學文庫》等大型文獻叢書。