零售商

零售商是分銷渠道的最終環節。面對個人消費者市場，是分銷渠道系統的終端，直接聯結消費者，完成產品最終實現價值的任務。零售商業對整個國民經濟發展的發展起著重大的作用。零售商業種類繁多、經營方式變化快，構成了多樣的、動態的零售分銷系統。

1、百貨商店。指綜合各類商品品種的零售商店，其特點：

（1）商品種類齊全；

（2）客流量大；

（3）資金雄厚，人才齊全；

（4）重視商譽和企業形象；

（5）注重購物環境和商品陳列。

2、專業商店。指專門經營某一類商品或某一類商品中的某一品牌的商店，突出“專”。

（1）品種齊全；

（2）經營富有特色、個性；

（3）專業性強。

3、超級市場。是以主、副食及家庭日用商品為主要經營範圍，實行敞開式售貨，顧客自我服務的零售商店。特點是：

（1）實行自我服務和一次性集中結算的售貨方式；

（2）薄利多銷，商品周轉快；

（3）商品包裝規格化，條碼化，明碼標價，並要注有商品的質量和重量。

4、便利商店。接近居民生活區的小型商店。營業時間長，以經營方便品、應急品等周轉快的商品為主，並提供優質服務。如飲料、食品、日用雜品、報刊雜誌、快遞服務等。商品品種有限，價格較高，但因方便，仍受消費者歡迎。

5、折扣商店。以低價、薄利多銷的方式銷售商品的商店。其特點：

（1）設在租金便宜但交通繁忙的地段；

（2）經營商品品種齊全，多為知名度高的品牌；

（3）設施投入少，盡量降低費用。

（4）實行自助式售貨，提供服務很少。

6、倉儲商店。是20世紀90年代後期才在我國出現的一種折扣商店，特點是：

（1）位於郊區低租金地區；

（2）建築物裝修簡單，貨倉面積很大，一般不低於1萬平方米；

（3）以零售的方式運作批發，又稱量販商店；

（4）通常採取會員制銷售來鎖定顧客。

7、綜合商店

8、樣品目錄陳列室

9、郵購目錄營銷

10、自動售貨機

11、購物服務

12、流動售貨

1、上門推銷。企業銷售人員直接上門，挨門挨戶逐個推銷。著名雅芳公司就是這種銷售方式的典範。

2、電話電視銷售。這是一種比較新穎的無店鋪零售形式。其特點是利用電話、電視作為溝通工具，向顧客傳遞商品信息，顧客通過電話直接訂貨，賣方送貨上門，整個交易過程簡單、迅速、方便。

3、自動售貨。利用自動售貨機銷售商品。第二次世界大戰以來，自動售貨已被大量運用在多種商品上。如香煙、糖果、報紙、飲料、化妝品等。

4、購貨服務。主要服務於學校、醫院、政府機構等大單位特定用戶。零售商憑購物證給該組織成員一定的價格折扣。

1、批發聯號。是中小零售商自願參加批發商的聯號，聯號成員以契約作聯結，明確雙方的權利和義務。批發商獲得了忠實客戶，零售商按比例在批發聯號內進貨，保證了供貨渠道。

2、零售商合作社。主要是由一群獨立的零售商按照自願、互利互惠原則成立的，以統一採購和聯合促銷為目的的聯合組織。

3、消費合作社。由社區居民自願出資成立的零售組織，實行民主管理。這種商店按低價供應社員商品，或制定一定價格，社員按購物額分紅。

4、商店集團。這是零售業的組織規模化形式，沒有固定的模式。它是在一個控股公司的控制下包括各行業的若干商店，通常採用多角化經營。

1、連鎖商業。指眾多的、分散的、經營同類商品或服務的零售企業，在核心企業（連鎖總部）的領導下，以經濟利益為連接紐帶，統一領導，實行集中採購和分散銷售，通過規範化經營管理，實現規模經濟效益的現代流通組織形式。

2、連鎖超市。是連鎖商業形式和超級市場業態兩者的有機結合。它是我國現代零售業主流，在發展中進一步細分和完善。如大型綜合連鎖超市（GMS），主要經營大眾商品，其中70%是百貨，30%是食品。又如倉儲式會員店連鎖超市，以零售方式運作批發，採用會員制。

3、特許經營。是一種根據合同進行的商業活動，體現互利合作關係。一般是由特許授予人（簡稱特許人）按照合同要求，約束條件給予被授予人（簡稱受許人，亦稱加盟者）的一種權利，允許受許人使用特許人已開發出的企業象徵（如商標、商號）和經營技術、訣竅及其他工業產權。特許經營分為：

（1）商品商標型特許經營。

（2）經營模式特許經營。

（3）轉換特許經營。

4、商業街。由經營同類的或異類的商品的多家獨立零售商店集合在一個地區，形成的零售商店集中區，也有集購物、休閑、娛樂綜合功能的商業街。

5、購物中心。由零售商店及其相應設施組成的商店群體，作為一個整體進行開發和管理，通常包括一個或多個大的核心商店，並有許多小的商店環繞其中，有龐大的停車場設施，顧客購物來去方便。購物中心佔地面積大，一般在十幾萬平方米。其主要特徵是容納了眾多各種類型的商店、快餐店、餐飲店、美容、娛樂、健身、休閑，功能齊全，是一種超巨型的商業零售模式。

零售商面對的終端顧客每次購買數量小，要求商品檔次、花色品種齊全，提供購買與消費的方便服務。零售經營者為此通常要多品種小批量進貨，以加快銷售過程，提高資金的周轉率。這就形成了零售商少量多次進貨、低庫存和重視現場促銷服務的經營特點。

為解決顧客需求多樣、快速變化與零售經營規模效益之間的矛盾，適應不同消費者群體需要，零售業的經營方式（即零售業態）呈現多元化特點。如商店就有百貨商店、超級市場、專業商店、連鎖商店、折扣商店、便利店和雜貨店等各具特色的多種業態，而且還在不斷創新。

與批發銷售不同，零售商的顧客主要是營業點附近的居民和流動人口。因此，零售經營地點的選擇（零售選點）就成為決定經營成敗的一個關鍵。這是零售商經營的重要特點。

與其他行業相比，零售業者之間的競爭顯得更為直接、劇烈，手法也更加多樣。如為了適應顧客的隨意性購買及零售市場競爭，零售商千方百計整飾銷售現場及周邊環境，加強商店整體設計和形象宣傳；為了吸引並留住顧客，零售商不斷強化特色定位，紛紛對商店位置、營業時間、商品結構、服務項目、廣告宣傳、促銷手段等各種因素，進行綜合戰略策劃，實施差異化營銷。

概述

中國零售商具有一定的本土優勢。

店鋪地理位置優勢

由於中國的零售市場近兩年才加快了開放的步伐，所以好的店址幾乎被中國的零售商佔據，而這些黃金地段的黃金位置上的店鋪對中國零售企業來說幾乎是零成本，但對國際零售商來說卻是要付出高昂的租金成本。國際零售商要搶佔中國零售市場要麼選擇次級地理位置，要麼從中國零售商哪裡奪得店鋪，要奪可不是一件容易的事情，首先是業主給不給，其次即使給價格也不菲。所以，中國零售商的第一大優勢就是店鋪地理位置的優勢。

顧客購物習慣優勢

顧客有個習慣，就是到自己最熟悉的商店去買，這就是所有的零售商店都有一定的比較穩定的顧客群的原因。國際零售資本初來咋到，憑什麼能把原來他人的顧客吸引到自己的店裡，並變成自己的忠實顧客呢？日本華堂能從中國的店裡把顧客吸走，靠的是豐富而有特色的商品、優質的服務、確實高出直接競爭對手許多的營銷方式和管理方式以及價格策略而不是價格戰。

固有的商品通道優勢

爭奪到顧客的根本原因是特色豐富的商品。因為顧客進店的根本目的是購物，選購自己需要的商品，因此商品的特色才是吸引顧客的關鍵。所以當國際零售資本進入中國零售市場的時候，首要建立的是能被顧客接受的特色的商品格局，這除了進口的商品資源渠道優勢外，關鍵的是還要能從中國零售商的的店鋪里把顧客最喜歡的商品取下來擺放到自己的貨架上。這確實是件不容易辦到的事，因為對生產商來說，靠著百計不施的敬業精神才建立起來的比較穩定的銷售渠道和銷售規模，怎麼會輕易在國際零售商面前改弦易轍呢？於是國際零售商就得靠資金的優勢、結算方式的優勢、規模的優勢，給生產商產生極強的吸引力，如經銷，大批買斷等，把生產商的風險幾乎全攬過來，這樣生產商也就“投誠變節”了。

人文的優勢

要爭得顧客、爭得商品，最核心的還得靠人才，所以國際零售商最首要的還是從中國零售商哪裡先把人才拿走，接著才拿商品和顧客。人的天性都是懶惰的，誰都不願意輕易換單位跳槽，因為跳槽是要花費氣力和付出代價的。人才之所以還在流動，就是因為人才是因失望而去，因憧憬希望而來。因此國際零售商，會通過各種信息渠道了解原中國零售商業的人才的個人願望，然後再用能夠滿足個人的前提來吸引人才。如給予一定的職位，讓人才滿足自我價值實現的精神需求，用很有優厚的薪水，來滿足對物質方面的需求。

因此，在這場爭奪戰中，儘管國際零售商有很多的競爭優勢，但中國零售商僅就本土化優勢這一條就佔有天時、地利、人和，處於先手位置。中國零售商要守住原有的商品和自己的顧客和人才以及店鋪也並非天大的難事，若真是沒守住，也就實在沒有存在的必要了。

管理的優勢

進入中國的零售外商，無論是數百年的老店還是新興之秀，基本上都是世界頂尖的優秀企業，其管理模式、管理經驗、管理手段、管理人才都非常有優勢，其對商品的管理、服務的管理、價格的管理、現場的管理、設備的管理、技術管理都有獨到的地方，遠遠優於我們。

機制的優勢

外商幾乎都建立了現代企業制度，產權明晰，規範運作，從經營機制、用人機制、用工機制、管理機制到分配機制甚至是到破產機制都非常清晰明確，而且可操作，這些是我們傳統的商業企業望其項背的，即使建立起了股份制的企業，也大多是換湯不換藥，就是運作規範的企業，也多多少少保留著傳統管理機制下的痕迹和烙印，因為都是從傳統機制下脫胎出來的。這樣的機制和痕迹制約著競爭力的發揮。

規模的優勢

沃而瑪2001年度銷售規模2100多億美元，整個中國的前500位大型零售企業的銷售總和還不及它的十分之一。這樣的規模在競爭中的優勢可想而知，如此的市場規模，使其在進貨渠道、進貨價格上的優勢幾乎處於壟斷地位，這是我國的零售商想都不敢想的。

資金融資的優勢

我國現今的零售企業，大多負債經營，而且由於各種原因，負債率居高不下，很難融到資金，即使能融到資金，規模也非常有限，有的儘管負債較輕，但由於連帶擔保問題，扶貧問題，也使企業風險叢生，危機四伏，企業發展困難重重。相比之下進入我國的零售外商大多都有資金的優勢，而且因其信譽、信用和現代企業制度的優勢，再加上國際上貨幣資本的十分寬裕，融資非常容易，因此發展起來資金不是問題。

技術設備和手段優勢

當今國際零售商幾乎全部採用先進的計算機管理，如經營商品採用單品管理，決策者隨時可以了解到商品的銷售情況和庫存情況，動態的商品銷售信息為決策者們提供了可靠的信息決策支持，而且先進的設備及技術手段在其他方面也都充分和廣泛運用。而在我國，要麼是沒有先進的技術設備和技術手段，要麼是有先進技術設備和技術手段，但其作用和優勢遠遠沒有發揮出來，儘管也有許多單位有一定的規模的計算機系統，但由於管理機制及人為的因素，使計算機及先進的技術設備和手段的功能無法充分有效發揮。許多單位雖然上了先進的計算機硬體及軟體系統，但為了使計算機系統適應落後的管理模式和低素質的員工隊伍就對計算機管理進行改造，而不是去提高人員素質來適應現代管理系統，這等於高速公路上跑人力車。

戰略策劃的優勢

國內的零售店往往給人千店一面的感覺，尤其在1996年、1997年特別明顯，因此，後來的幾乎是開一家敗一家，而且，把先期開業的也拖得日子難熬，主要原因是缺乏戰略策劃。一家定位工薪階層、另一家定位上班族，工薪階層和上班族不是一回事嗎？況且，上班族和工薪族定位也不明確，同是工薪族，薪水差幾十倍、上百倍的也是常見的，如此大的薪水差別，其消費水平會一樣嗎？藍島“以文興商”全國叫響后，許多商家也跟著唱文化的戲，即使不如此，也來個以德興商、以情興商。“中原之行哪裡去，鄭州亞細亞”的戰略策劃是成功的，但亞細亞萬不該把它照搬到北京的仟村百貨去。試想鄭州和北京能類比嗎，更何況前後相隔四年多，這四年是中國零售業日新月異的發展時期，如此大的環境差異，戰略策劃不變，豈能不關張？相反國際零售巨頭非常注重戰略策劃，而且能適時變化，如沃爾瑪在商品結構方面非常注重本土化，一般70%的商品都來自本土採購，這是適應本土消費的明確定位，麥德龍對顧客的承諾就是永遠不缺貨，而且保證不會出現只有樣品而沒有存貨的現象，一家零售店能做到這一點，敢有這樣的承諾，顧客能不上門嗎。一個零售企業如果沒有一整套的戰略策劃就如同沒有舵的船，是行不遠的。

營銷方式的優勢

中國當前的零售商業，大多採用的是打折促銷，買一百送十或送二十，購物贈券贈禮品等實實在在的讓利促銷方式。這種自以為誠實守信的做法其實是老實粗陋的反映。前些年有些國外的零售商到中國考察後放言到：“中國的零售市場到處是黃金。”言外之意，中國的零售市場競爭還很不夠，還很有潛力可挖。這裡的競爭不夠是指營銷方式的簡單和粗放，這裡的潛力主要是指營銷方式有很多文章可做。相對的優勢，客觀的利潤正是近兩年外商大舉進攻中國零售市場的根本原因。外商的營銷不僅僅是指營造促銷的熱鬧的氛圍，而是從進存銷管理等所有環節入手，集約經驗，創造出制勝的營銷優勢，靠謀略和戰術的雙重作用。

統計及結算方式優勢

當前環境，中國零售業的結算方式大多採用有障礙的人為的結算方式，代銷保守經營居多，賣完貨后才結帳，甚至由於人為的因素與供貨商結款有意無意地要托一段時間，難為要錢者。而國際通用的做法是無障礙計算機結算系統，去除了很多人為的因素。國際結算方式的優勢還在於採用的是虛擬結算方式，由於電算化的充分運用，把龐大的集團企業的各個分支機構、企業的每一部分和每一方面的數據都能瞬時傳人總部結算中心，總部立即知道企業實時運轉狀況，進而作出決策，採取措施。而我國當前的傳統的零售企業，由於管理手段的滯后，大多採取逐級結算上報制度，等到結算出來，過去很長時間，採取的措施很可能是針對兩個月甚至是一個季度以前的企業的問題。

資源渠道的優勢

外商得天獨厚的條件是有進出口的渠道優勢，這是許多國內的傳統零售商根本無法與之相比的。因為能進得中國的零售外商大多是跨國性的大型企業集團，在貨源方面的優勢自然十分突出，能夠組合到其零售店所在國家和區域的名品和精品，甚至即使店面沒有開到這些國家和地區，但由於其在整個世界零售市場的影響力，許多商家也以能夠攀上這些零售巨頭為榮，而中國的零售企業由於進出口權的限制，大多只能從代理商那裡取得貨源，要取得原產地的一手貨很難，取得一手的貨的優勢很難。

品牌的優勢

進入中國的零售外商大多都是在國際上享有很高知名度的名牌企業，在國際上的生產廠商及銀行等社會各界有很好的信用，而且進入中國一帶洋字本身就有很好的廣告新聞效應，會很快經過媒體的渲染及口傳成為落腳地的知名商號。

服務優勢

我國零售商正在極力宣傳和推廣倡導標榜的服務口號及服務內容如服務忌語、商品退換貨等在國際零售商那裡早都習以為常了，我們正努力追求甚至是想追感還沒有追趕的服務內涵在國際零售商的全員中都是最起碼的職業道德和職業習慣和行為規範。

商品組合的優勢

商品組合的優勢是洋店在競爭中制勝的關鍵因素之一。由於外商有資源渠道的優勢，加之對目標顧客比較準確的研究和消費結構的把握。所以商品的適銷程度較高，在同等的經營規模里，洋店能組合到更多更好的商品；在同樣多的商品品種里，洋店能組合更多的適合居民消費的商品。若平時細心的話會發現，到了無論是過去的副食店改造的還是百貨店更玄的“土”超市，你打算買的商品，大多不盡人意的地方，要麼是沒有，要麼是品種、品類、款式功能不能稱心。這時你就會猶豫，下不了買的決心，要麼放棄購買、要麼買個替代品，湊合著用，原計劃花的錢沒有數花完，預算出現了贏餘；若是到了同等規模的洋超市，尤其到大型的綜合型超市，購物后回家一看，原來沒有打算購買的商品也出現在帳單上，再一算，比計劃超支。這就是洋店的商品組合的優勢，把商品的品類、品種以及同一種類商品的廣度和深度都做了比較恰當的組合，提高了單位面積的效益、單位時間的效率、人均的貢獻率。

快速決策的優勢

當我們還正在批判朝令夕改不穩定的決策做法時，國際的企業家們卻努力實踐著朝令朝改的動態決策做法。因為這是瞬息萬變的信息社會時代，我們所處的社會環境無時無刻不在發生著變化，作為決策者們要想使自己的決策準確有效，就必須建立強有力的信息系統和同步報告系統以及決策調整和執行系統，以應付隨時發生的事情對自己的決策可能產生的影響。如零售巨人沃而瑪不僅專門租用了一架同步衛星對它的世界各地的網點進行信息監控和反饋，而且還專門租用一架飛機在空中辦公，以便隨時飛往世界各地處理在那裡發生的事情。相反我們大多還是採用傳統信息傳輸機制，具體辦事人員打報告給班組長，班組長再閱批修改完后報部門的主管副經理，副經理審閱修改完后再報部門主管經理，部門主管經理審閱修改後再報企業決策層的主管副總經理，主管副總經理批閱修改完后再報請總經理，一般情況下，總經理要和決策層班子成員通氣或研究後作批示，然後再一級一級往下傳，等傳到打報告的具體辦事員那裡時，可能早已時過景遷了。當然並非所有的企業都這樣做，也不是所有的事情都這樣做，這裡是說我們當前的信息傳輸系統及決策批示執行系統就是這個模式，效率低下。需要建立快速的同步報告系統和快速的決策反饋系統和執行系統。

店面零售（store retailing）是指透過商店的銷售活動。根據產品組合的特性，店面零售商可分為綜合零售商（general merchandise retailer）與專賣店。綜合零售商包含便利商站、超級市場、百貨公司、量販店等，它們的的共同特色是銷售多種產品類。

便利商店的面積相當小，營業時間很長（有的每天24小時，全年無休），通常設立在行人或交通流量很大的地方。銷售的產品以飲料、零食、速食產品、個人用品等高周轉率的便利品為主，產品線並不長，也就是每一類產品的項目不多。由於顧客追求購買效率與方便性，加上是少量購買，對價格較不在意，因此便利商店的價格比較貴。如：7-Eleven、全家、萊爾富、OK等等。台灣的便利商店密度在全球是首屈一指，大約3000人就有一間便利商店，而且還發展成服務中心、除了代收停車費、電話費等帳單之外，還附設提款機而成為新型的金融通路。

超級市場主要是銷售飲食類產品（蔬果、肉類、罐頭、零食、飲料）及個人與家庭用品，無論是產品組合的廣度或長度，都超越便利商店，但營業時間比便利商店短，商品價格比便利商店低。在經營策略上講求薄利多銷與自助式服務，即現場很少有人有服務人員協助，顧客在購買過程中必須一切靠自己。超級市場的營業面積介於便利商店與百貨公司之間，通常只佔一個樓層；部分超級市場附屬於百貨公司內（如遠東百貨的超市），多數則是獨立經營（如全聯、愛買、松青超市）。

百貨公司以銷售非飲食類為主，產品線相當多元，包含化妝品、服飾、珠寶、家電、玩具、體育用品、個人及家庭用品等等，而且每個產品線相當長，因此營業面積比超級市場大很多。除了部分專賣店之外，百貨公司的產品通常比其他的店面零售商來得精緻，價格也較為昂貴。在經營上是以多元選擇以及良好的品質與形象取勝；通常會為顧客提供有限的服務，如現場諮詢、收銀台就近服務、電梯服務等。另外，百貨公司被許多民眾視為休閑場所，這是其他形態的零售商所沒有的特色。衣蝶、新光三越、太平洋SOGO等，都是台灣消費者所熟悉的百貨公司。不過，美國部分百貨公司，如沃爾瑪、K-mart等則是以低價為訴求，因此又被稱為折扣商店。

量販店或大賣場是一種超大型的商場，容納的產品組合相當廣，有飲食類、個人與家庭用品、體育用品、家電、服飾、文具等，可說是百貨公司和超級市場的綜合體。低價位高周轉是量販店的最主要經策略，因此設立地點通常遠離市區以避免昂貴的地價或租金；同時，店面設計簡單（類似倉庫），提供的服務非常有限，而且商品銷售傾向大宗方式。在台灣的著名量販店有家樂福、大潤發、吉安等。美國的倉庫零售店在形式與商品內容上，也與量販店類似。

專賣店專門銷售某一種類的產品，在產品廣度上相當窄，可是產品線相當長，因此可以為消費者提供較為齊全的選擇。相較於其他店面零售商，專賣店通常提供較全面的服務，如諮詢、運送、組裝、售後服務等。除選擇齊全與服務良好之外，有些專賣店是以知名品牌、商品的獨特性或商店的特殊風格來吸引消費者，如LV精品店、三麗鷗旗艦店、美體小鋪等。另外，專賣店量販化是台灣這幾年的趨勢，如燦坤3C、IKEA傢具、玩具反斗城等都是聚焦於某一類產品，而且店面規模比以往的專賣店要大許多。

購物中心或購物商城為在特定地點將各類店面零售商集合起來。一般購物中心會附設大型停車場，內部有各類專賣店、百貨公司或超級市場、餐廳、娛樂場所（如電影院、遊樂場）等。購物中心通常需要有一些指標性的商店進駐、刻意規劃產品聚集效應、定期舉辦促銷與表演活動（如演場會、新書或新唱片發表會），來吸引人潮。如微風廣場與京華城、台南南崁家庭娛樂購物中心、高雄夢時代。

在少部分的零售交易中，消費者無需到店面去購買。這種不需要實際店面的零售活動，稱為無店面零售（nonstore retailing）。主要的無店面零售可分為如下：

人員直銷或簡稱直銷是最古老的零售方式，現今在鄉鎮地區還可以看到以小貨車或機車沿街叫賣蔬菜水果與家庭用品，都是屬於人員直銷。現代化的人員直銷講求內部制度、人員訓練、售後服務的企業化經營，而且所經營的產品包羅萬象，如化裝品、日用品、健康食品、書籍等。銷售方式除了逐戶銷售之外，還有聚會的方式。人員直銷最大的好處是可以在顧客最適當的時間與地點推展產品，同時銷售人員可以提供更專業的服務。不過，人員銷售容易給顧客帶來壓迫感。甚至引起反感。市面上知名的直銷業者有雅芳、安麗、永久等。

直效行銷的主要銷售管道是大眾傳播媒體、信件或型錄等。由於這種銷售方式期望消費者在看到產品資訊后，態夠透過電話、信件、網路等直接購買，因此又稱為直接反應行銷。這類零售方式所銷售的產品主要有書籍、CD、保養品、健康食品與用品、精品、小型家電、3C產品等。從消費者的角度，方便且即時的訂講是直效行銷的優點。但消費者的資料容易外泄、隱私權被侵犯卻是最容易被詬病的缺點。

自動販賣機讓消費者投幣來取得產品。在台灣，自動販賣機以銷售冷飲為主，其他的項目還包括熱飲、速食麵、零食、面紙；在歐美與日本，自動販賣機銷售的項目則比較廣泛，包括報章、雜誌、點心、褲襪、化妝品、CD、T恤、保險單等。這類零售管道最大的好處是無需佔用太大空間就可以提供全天侯的銷售，因此在學校、醫院、辦公大樓、體育館、加油站、車站、街角等，到處常見自動販賣機的蹤影。然而，補貨、保養維修、機器被破壞、商品被偷竊等所衍生出來的困擾與成本，卻是自動販賣機的缺點。

零售業是通路中的“最後一關”，廠商在研發、製造、廣告等各方面的成果都在這關具體呈現，被消費者檢視，另外廠商之間也在這裡分出高下。同時，在所有通路成員中，零售業與消費者的互動最為密切，是影響消費者生活品質最重要的環節。

台灣零售趨勢與過去美國、日本的零售業發展，有相當的類似，而中國大陸也正在朝向台灣零售業的後塵。從1990年代到21世紀初期的十餘年間，台灣的零售業趨勢如下：

台灣零售商場的規模越來越大，最具體的表現是量販店的引入與成長。1989年，來自荷蘭的萬客隆首先在桃園開幕，開啟了之後的量販店風潮，目前台灣是亞太地區量販店最密集的地區，大多年來的營業成長率也超越了其他類型的零售商。除了量販店，百貨公司也有規模擴大的現象，例如遠東百貨近幾年跳脫中型百貨的格局，朝大型百貨發展，而新光三越這幾年在台北、台中、台南的新店也都是超大面積。另外，台灣首座購物中心遠企購物中心的樓板面積為二萬多平方米，但後來成立的購物中心多數在七萬平方米以上；2001年底開幕的京華城為二十餘萬平方米；位於高雄2006年開幕“統一夢公園”甚至高達八十萬平方米，號稱是亞洲最大的購物中心。

台灣的零售業越來越來向連鎖經營，涵蓋的產業非常廣泛，含3C產品、運動用品、葯妝與健康食品等。2003年，連鎖門市家數達到三家以上的連鎖總部超過700家，營業額佔零售業總產值約三分之一。

加油站附設小型便利商店、書店兼賣咖啡與花茶、服飾店兼小點心，這些都是常見的零售業複合經營手法。複合經營的主要動機是開發客源及增進商品毛利。為了在競爭愈加激烈的環境中取得一席之地，複合經營成為台灣零售業中的普遍現象，但是新增的產品是否能與“本業”搭配，並被消費者接受，值得零售業者考慮。

許多零售店為了創造定位，期望能在眾多的競爭者中脫穎而出，幾來逐漸在店鋪設施與裝潢、產品擺設、服務方式、店內活動等方面力求個性化。

台灣零售業的國際化現象相當明顯。以量販店為例，家樂福是法商，於2005年買下台灣的特易購后，更是如虎添翼；大潤發原本是來自台灣的潤泰集團，卻於2001年賣給法商歐尚；愛買吉安是由台灣與法國合資；好市多則有美國血統。至於知名的百貨公司，幾乎都是日系的天下。另外，中國大陸消費能力提高，以及大陸業者在物流與零售相關知識與技術落後等，台灣零售商如統一、全家、遠東百貨先後進軍中國大陸市場，企圖複製成功經驗，拓展版圖。

近二十年來，科技、網路與媒體的發展帶動許興的零售方式，如電視與網路購物等。雖然這些零售方式才剛發展不久，銷售額不如店面銷售商，但長遠而言，它們會導致哪些購買與消費行為的改變、對哪些產品帶來比較大的衝擊等，都是值得觀察之處。

零售車輪理論（wheel of retailing）指出，創新型零售商常以低價格、低毛利的形態進入市場，並逐漸取代其他的零售商。但是，之後為了建立更大市場地位，這些零售商便會增添更好的設備，銷售更高品質的產品、提供更好的服務等等，結果造成營運成本以及價格的上升，最後導致本身被另一些低價低毛利的新進零售商威脅而衰退，甚至最終倒閉。而第二批新進的零售商也會步上第一批業者的命運，這個過程持續不斷，周而復始。

美國綜合零售商的發展大致符合這個理論，早期的百貨公司靠著低價與便利性受到歡迎，但在百貨公司逐漸升級，折扣商店崛起后，百貨公司卻逐漸處於下風。後來，倉庫零售店以更低價出現，折扣商店也受到了威脅。

台灣零售業的發展，卻不符合這項理輪，台灣的便利商店是以高價切入市場，而它所威脅到的零售業，有許多是較低價的雜貨店與超級市場。百貨公司以及及新興零售業如電視購物等，也不是以低成本、低價格、低毛利進入市場。另外，量販店固然是以低價進入市場，但十多年來未曾見到價格上漲的趨勢，甚至還有價格下滑的情況。

零售車輪理論也許可以解釋過去某些零售業發展的現象，但它的前提“絕大多數的消費者都是價格敏感的”卻也受到質疑與挑戰。後來的零售業發展證明，非價格因素如便利性、商店與產品形象、服務水平、商場活動等，也會受到眾多消費者的重視，而成為零售業的競爭武器之一，而這些因素都是該理論所忽略的。但無論如何，零售車輪理論至少有警惕的作用：新的零售形態可能會取代舊有的零售形態。

簡介

大部分零售業者選擇開店地點時，大多選擇人潮聚集、交通便利及座落位置良好的店面或賣場，但在產品特性、訴求客層、經營成本以及可用資金等方面的考慮下，不同的零售業者設點考量則有不同的考量，例如對便利商店而言，附近的家庭戶數越多越好、且最好避免開在競爭對手旁、但對百貨公司而言，附近住戶的數量卻不是很重要，而且設立在競爭對手旁可能是阻力，也可能是助力（百貨公司的群集可能帶來更多人潮）。

內部環境分析

零售商進行店址選擇時，通常會考慮下列因素：自身的零售形態、商品特性、價位及客戶群體。例如，首飾店比起生活用品超市會更注重調查所選店址附近地區是否足夠安全、並較容易有高消費客戶拜訪。另外，地價、店面租金作為成本的一部分，顯然也會被納入考量。

零售商進行店址選擇時，另外也須考慮所掌握的機會與面對的威脅。例如，某個地區的經營環境、對特定產品有無法令上的規定、人口結構與特性、競爭者數目與經營手法，消費趨勢與潛力、經營資源（如人力）與成本（如租金、水電、人事費用）等都是重要考慮因素。

新市場進入與現存市場擴張

零售商了解本身優缺點及市場的機會與威脅，對於新市場進入或現存市場擴張，就能有初步的決定，以利下一分析步驟的進行。零售商若是第一次開店，則屬於新市場進入，而已經有開店經驗的，除了在同一區域以複製手法開店外，也可能因計劃到不同區域開店，而面對新市場進入的考量。

區域分析

區域分析包括劃定幾個可能的商業區域、確立商店設點的條件要求（如家庭戶數、交通流量、停車數量）並進行評估等。例如，量販店在設點時，對於區域的要求必須是達到一定程度人口數、交通流量達到基本標準等，然後選出幾個符合各項條件的區域，再進一步篩選這之中較適合的區域。

地點分析

地點分析則以確定的區域為範圍，以商店所需具備的易近性及實體要素等，作為商店座落地點的決策考量。例如，某些便利商店要求座落在三角窗、店面至少要有25坪、承租年限在5年以上等基本規定。

商業評估或銷售預測

在選出幾個地點之後，接著應該界定出這些地點的商圈，然後預估商圈內的消費潛力、消費購買行為，再配合上各地點的特性與條件（如競爭者），進行銷售預測與損益平衡分析，以評估不同地點的發展潛力。

設點決策

最後是決定是否採用分析出來的地點，如果採用則可開始設點進駐的作業，若仍不滿意，則可能放棄設點計劃，或從決策流程中的某一程序重新評估，以找出滿意的地點。