培訓需求

培訓需求的確認一般來源於績效考核、公司發展戰略以及員工的職業生涯的發展計劃，這些大家都知道也都理解，可是，這真正是培訓需求嗎？為了尋找需求和便於理解需求，我一般將培訓需求分為：企業需求、員工需求和外部需求。

一、員工的需求

員工的需求主要來源員工個人職業規劃和員工具備知識技能等，對員工來講，需求首要來源於員工的職業規劃，員工對自己將來職業的設計，如果員工沒有這方面的，建議人力資源部組織培訓，給與他們職業指導，在建立員工職業生涯管理。有了職業規劃，員工就知道自己需要哪些培訓，那麼，培訓需求就有了。確定員工的需求一般有兩種調查方法，一是問卷調查法，二是訪談法。注意，在設計問卷和訪談時，一定要讓員工明白自己的職業規劃，否則，你就不能確定員工真正的培訓需求。

二、企業的需求

企業的需求來源一般從以下幾個方面來，一是企業發展戰略和發展計劃和目標，要知道企業未來3年內的發展計劃，這些計劃會產生人才需求，檢驗企業人才需求是否內部具有，如果不具有，是否通過內部培訓來解決等；二是績效考核，績效考核是發現員工產生不良績效的原因，如果這些原因是由於員工自身原因產生，我們還要尋找員工還缺少什麼，找到員工的不足或者說缺失，那麼，培訓需求就產生了。三是崗位任職資格要求，當然，有些建立了勝任素質模型，培訓需求的確定更容易得多了，有了素質模型還要對員工進行測評，通過測評了解員工還缺少什麼。如果沒有測評，我們確定的培訓需求也是不正確的。四是招聘產生的需求，這個可能有些同仁不大認同，其實，我們的培訓需求在招聘就產生了，大家都知道，招聘一個完美的人才是不可能，因此招聘的時候，大家有所取捨，有些進入公司后通過培訓才能勝任崗位，如我們常常招聘應屆畢業生等情況。由於企業的實際情況不一樣，企業培訓需求的來源還有其他，我就不再列舉。調查方法一般也是問卷調查法和訪談法，只是調查範圍不同，調查範圍主要是公司領導層和管理層。

三、市場需求

這裡的市場需求我理解為人才市場需求和客戶需求，客戶需求決定企業發展方向，企業發展方向決定人才需求，人才需求的滿足由人才市場供給決定。了解客戶需求，就了解公司未來需要什麼人才，當公司缺失的時候，就可以用企業的內部培訓來滿足，也可通過外部招聘來滿足。因此，只有了解市場的需求，你才會了解將來培訓發展方向。人才市場的需求主要是人才供給的需求（包括內部和外部市場供給）決定。我們在制定培訓計劃時要時刻關注市場人才供給狀況信息，了解哪些人才是市場最缺少的和內部缺少的，通過對人才市場需求的了解，你就會在制定培訓計劃時考慮將來人才供給狀況，制定出市場供應少而公司需要的那些人才的培訓計劃。

通過對以上三個培訓需求的了解，我們還要將三者很好的結合，找到它們集合點，如果找到三者的集合，那麼，我們的培訓計劃就有可行性和有效性等，培訓就會產生好的效果，當然，培訓效果好壞還有其他決定因素。

基本層次定位

培訓需求是培訓計劃中的一個必要環節，它回答的問題是找到一個培訓活動要達到的目標，這個培訓活動不僅僅是培訓授課，還應該包括培訓項目的策劃、年度培訓計劃的制訂、培訓規劃和培訓策略、培訓發展模式的選擇等。甚至培訓組織變革作為一個項目來講，也可以作為培訓管理活動之一。

任何一個培訓活動都必須先有計劃，計劃制訂過程中，需求分析就是首要的環節。從總體上看，培訓管理活動可以分四個層面，即策略層面、運作層面、項目層面、教學層面。其中計劃管理工作也可以分為：培訓規劃、年度計劃類、項目計劃、教學計劃四類。

相對應地，培訓需求可以劃分為：培訓策略層需求、年度培訓需求、培訓項目需求、課程需求四個層面。這四個層面的需求分析，其調查目的、調查對象、調查策略、調查手段、分析結果處理等都有所不同。

培訓策略層需求分析

培訓規劃制訂前必須進行充分的培訓策略層需求分析。培訓規劃必須密切結合企業戰略，從企業的人力資源規劃和開發戰略出發，對企業一定期限內的培訓發展進行規劃。其本質也是計劃，如培訓發展兩年規劃、年度規劃等。培訓規劃往往可以按照兩年考慮，但每年度必須進行修正調整，調整后自然以年度培訓規劃來看待。

培訓規劃基本任務是一級策略(由人力資源策略)轉化設置年度培訓目標、二級策略(運作策略、績效管理策略等)。其中，培訓目標是通過年度需求調查、人力資源部門素質測評，結合人力資源發展策略來完成，包括內容目標(以課程體系表現)、績效目標(如覆蓋率)、組織目標(如隊伍建設)、成本目標(人均費用)等。這裡，培訓規劃中回答的問題往往事關企業發展，例如是否建立培訓中心、培訓學院或培訓大學？是否引入國外職業教育資源？是否橫向擴大培訓中心的功能？課程體系如何規劃？各崗位類別需要什麼方向的課程？公司年度的課程開發總體任務應該是什麼(培訓規劃要對年度計劃提出要求或方向性指導)?要回答這些問題，就必須進行充分的調查與研究。需求調查與研究的主題包括：公司培訓組織變革、公司培訓模式演變、體系規劃藍圖、培訓覆蓋率等。這個層面的分析主要體現組織分析，與組織的戰略發展目標密切聯繫，信息來源也以高層管理人員為主。

需求調查與研究方法有以下幾類：一類是數據研究，上年度培訓策略檢討與工作總結、本年度人力策略新要求調查、培訓組織效能評價等；二類是主觀評估，高層主管訪談、員工主觀意見收集等；三類是比較法，橫向對比如同行業、國際著名公司的培訓經驗或策略借鑒；四類是追隨法，緊密跟蹤培訓最新發展動向，例如網路培訓模式的技術引入論證等。

基於培訓規劃的需求調研一般由公司培訓委員會負責、培訓部主導、其他所有部門參與。其中，必須充分重視高層、同行業、著名公司的經驗與技術。

年度培訓需求分析

年度培訓計劃是根據年度培訓規劃中的策略，進行作業計劃組合的制訂。這個作業計劃組合包括培訓組織建設、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設等內容，它回答的是公司培訓做什麼、怎麼做、需要多少資源、會得到什麼收益等基本問題。要回答這些問題，就必須對以下主題進行科學的需求調查分析：組織建設計劃包括部門架構調整、人員配備、考核管理體系等；資源管理計劃包括講師管理、課程資源管理、費用管理等；項目運作計劃當然包括各類培訓項目的組合，也包括課程子方向分解或細化；年度預算要進行分解提報；機制建設實際上是屬於作業計劃里的政策規則，為保證年度計劃實施質量的。

另外，課程體系規劃出來后，課程資源怎麼組織？由誰來開發？走什麼樣的流程？需要何種機制來保證？相關的制度或規定如何？像類似資源管理方面的問題也必須進行訪談、總結等研究分析並提出改善方案。

年度培訓需求調查與研究分析手段主要有：一類是分析法，問題分析(最後求解到員工個人)、績效分析；二類是經驗法，歷年項目需求；三類主管意見歸納法，員工訪談、意向調查等。這裡的問題分析，應該是通過發展目標要求下的相對問題與現有要求下的絕對問題點分析，包括組織問題、員工問題，我們希望通過分析來解析出員工自身問題，只有這個才可以通過培訓來解決。類似流程的問題，我們無法通過培訓來解決。

本層面的需求分析與公司及各職能部門的年度工作計劃相聯繫，信息來源以中高級管理人員為主，且主要是中層管理人員。

培訓項目需求調研

培訓項目需求調研是為了順利完成培訓項目計劃任務。後者是從組織的戰略出發，在全面、客觀的培訓需求分析基礎上做出的對培訓時間、培訓地點、培訓者、培訓對象、培訓方式和培訓內容等的預先系統設定，同時，也回答需要多少資金、具體操作流程、注意事項等基本問題。這裡首要的是培訓內容調研。

項目一般是根據年度項目計劃，以學員群體為對象設立，並可以明確地提出項目目標以及相應的課程組合。這個課程組合確定之前往往需要項目 前的詳細調研，培訓目標一般很量化和明晰，每個課程也會有初步定位。對於任何一個項目，其課程組合需求一定是要有針對性的調查研究的，這個工作不能提前或期望在年度計劃中完成。培訓項目有三類：一類是基於任務的，如管理標準化體系建設動員培訓；二類是面向對象的，如產品經理培訓；三類是以內容為主要關注點的，如商務禮儀培訓。

培訓項目需求分析方法一般有以下幾種方法：一類是任務分析法，就培訓所服務的企業活動進行分析，看哪個環節、哪類員工需要培訓，培訓什麼；二類是員工崗位評估法，結合崗位說明書、個人績效、個人職業規劃、個人素質測評、個人主管意願等，來進行確定；三類是歸納法，根據全公司共性的問題進行歸納，然後設置專題課程或培訓項目。

該層面主要與培訓具體實施操作相聯繫，一般由培訓主管與相關的職能部門負責人共同完成。

課程需求分析

課程需求分析主要是為了設計培訓課程(這也是教學計劃制訂工作的一部分)。課程需求調研分析適合的方法有以下幾類：一是引導歸納法，對現有課程大綱進行引導，學員主管意見的歸納、學員上司的意見；二是學員素質分析法，設計系列問題，通過測試結果，科學推定學員的受訓內容重點；三是經驗法，借鑒以前的經驗，並根據學員行為觀察與分析，最後得到學員受訓重點。

本層面主要與培訓過程相聯繫，工作主要承擔人由直線經理與責任講師共同完成，培訓部門提供專業支持，信息來源主要是培訓對象及其主管。

策略層需求、年度需求、項目需求、課程需求四個層面的培訓需求與培訓管理活動的四個層面一樣，也是相互聯繫、密不可分的。

培訓需求分析的基本分析框架

培訓需求分析可以使用複雜方法，也可以使用簡單方法，簡單方法來源於培訓需求分析的基本分析框架，它可以歸納為有邏輯的三個步驟：

第一步，查找績效差距。培訓需求分析應從何入手，有關培訓的理論認為應當從績效差距入手：培訓之所以必要，傳統理論認為是因為企業工作崗位要求的績效標準與員工實際工作績效之間存在著差距；新的理論則認為也應包括企業戰略或企業文化需要的員工能力與員工實際能力之間的差距，這種差距導致低效率，阻礙企業目標的實現。只有找出存在績效差距的地方，才能明確改進的目標，進而確定能否通過培訓手段消除差距，提高員工生產率。

第二步，尋找差距原因。發現了績效差距的存在，並不等於完成了培訓需求分析，還必須尋找差距的原因，因為不是所有的績效差距都可以通過培訓的方式去消除。有的績效差距屬於環境、技術設備或激勵制度的原因，有的則屬於員工個人難以克服的個性特徵原因。

第三步，確定解決方案。找出了差距原因，就能判斷應該採用培訓方法還是非培訓方法去消除差距。企業根據差距原因有時採用培訓方法，有時採用非培訓方法，有時也採用培訓與非培訓結合的方法，一切都根據績效差距原因的分析結果來確定。

二、快速進行員工培訓需求分析的三個步驟與相應工具

培訓需求分析的基本分析框架，指出了培訓需求分析的方法可以歸納為簡便快捷的三個步驟，只要配以一定的分析工具，獲取必要的信息，並辨認信息的實際含義，就能幫助管理者完成相關分析。

1.查找績效差距的方法與工具

績效差距是培訓需求分析的切入點，一旦發現員工在什麼方面存在績效差距，就等於確定了績效差距領域，找到了要分析的目標。而確定績效差距領域的關鍵途徑是要獲取什麼人在什麼方面存在績效差距的具體信息，這主要可以從兩個方面著手。

首先，從直線管理者獲取信息是重要的途徑之一。由於直線管理者對下屬的情況熟悉，最了解下屬工作績效的問題在哪裡，所以只要提供一定的工具，就能幫助他們或通過他們獲取存在績效差距的信息，由此辨別是什麼領域存在績效問題。具體辦法是，使用一個空白的培訓候選人名單，然後填上有關需要了解的信息，再從有關信息確定績效差距領域。尋找績效差距的提問表是一個獲取信息的工具，可以幫助直線管理者和人力資源管理者通過提問發現有績效問題的人是誰，問題存在於什麼地方，問題的性質和嚴重性等具體情況。

其次，直接從員工那裡獲取信息也是一個重要途徑。由於員工對自己工作中的問題、障礙切身的感受，那麼通過他們了解情況也能獲取一定的重要信息，這些信息對於績效差距問題的澄清有重要意義。當然，員工不一定完全清楚自己不懂什麼或在工作上缺少什麼，以及需要什麼樣的培訓，這就需要由直線管理者給以確認和補充，才能保證信息的準確與完整。具體方法是通過直線管理者給員工發放培訓申請表，由員工填寫有關信息后，交給直線管理者加以補充，最後返回給人力資源管理部門在這一分析步驟中，關鍵點在於保持開放心態和嚴謹態度，善於發現有價值的信息。不要急於馬上就考慮解決的方案，也不要先入為主地確定問題所在，需要做的不過是收集存在績效差距問題的有關信息，此時還遠未到下結論的時候。因此在下一步驟開始之前，千萬不要害怕花時間去收集信息、理解信息，有時還可以根據收集的信息，通過現場觀察或對有關人員訪談進一步發掘信息。

2.尋找績效差距原因的方法與工具

一旦收集了必要的績效差距信息之後，就可以進一步分析存在績效差距的原因是什麼，以便確定解決方案。

以上已談及績效差距存在多種原因，培訓並不是唯一解決方案，只有在員工不是因為難以克服的個性特徵原因而存在知識、技能和態度等方面能力不足的情況時，培訓才是必要的。因此在獲取必要的績效差距信息后，需要深入思考、反覆斟酌，對產生頤效差距的真實原因做出判斷，才能決定是否採用培訓方案。查找績效差距原因的方法可以採用績效問題原因歸類法。

績效問題原因歸類法是將績效差距信息與一定的績效問題原因分析表相比較，根據具體績效差距信息顯示的特徵，通過比較與思考，最後將其歸類於其中一種重要原因。績效問題原因一般分為環境原因和個人原因兩大類，環境原因包括生產技術設備落後、工作設計有缺陷、獎酬制度缺少激勵性、溝通不足、上級指導不夠等；個人原因也分為能力原因和難以改變的個人特徵原因。只要發現績效差距信息符合其中一個項目，就找到了績效差距原因。如果原因是工作環境方面的或者個性特徵方面的，那麼即使進行了培訓，問題也依然會存在。這樣的話，培訓部門就會出現工作無效率的情況，帶來資源浪費，是應當儘力避免的。所以，在分析過程中主要是全力發現是否存在因員工能力不夠而導致的績效差距。績效問題原因分析表不存在一個固定模式，它是可以變通的，既可以模仿，也可以根據企業自身實際情況加以省略或補充。在使用時，可以先遮擋解決方案提示的內容，以便在尋找原因時儘可能自己思考，不要馬上就看提示得出結論。

3.制定解決方案

找出了差距原因之後，自然就容易得出解決問題的方案。工具3提供的可選擇的解決方案實際上指出了一個基本思路，不過在操作時還需要進一步思考和細化，以便針對性更強一些。例如，“個性特徵不適應工作”所涵括的範圍很大，既可指員工個性與工作職位不匹配(如性格內向不適合銷售工作)，也可以指員工個人懶散或進取精神不足，前者企業需要考慮採用調換工作崗位，後者則要考慮採用解聘去解決問題，在這裡培訓都不是恰當的補救措施。

即使確定了績效差距是由於員工能力不足的原因引起，也需要考慮員工是否具備學習的條件。一個員工的學習動機不強烈，認為培訓課程對自己的職業並不重要，他就不會積極努力地去學習。同時，受訓員工存在家庭有小孩或病人需要照顧、個人的文化水平比較低等困難時，培訓的效果也會打折扣。如果員工的學習動機不強烈，或存在阻礙學習的困難，讓這樣的員工參加培訓，培訓效果自然會受到削弱。所以，培訓是一項昂貴的解決方案，需要認真考慮可能導致無效或減低效率的各種因素。如果員工缺乏完成工作的知識和技能而他的受訓條件又具備的話，這時培訓才是需要的。

如果員工具備完成工作的知識與技能，只是由於設備、溝通、激勵等問題妨礙企業績效的提高，那麼培訓就不是解決問題的最好方案。但要注意的是，當引進新的技術設備或激勵制度時，或改進管理溝通時，就產生了新的培訓需求，因為企業期望達到的績效標準變了。儘管這類培訓有時並不是針對所有員工，而是針對管理人員。

人員分析是從培訓對象的角度分析培訓的需求，通過人員分析確定哪些人需要培訓及需要何種培訓。人員分析一般是對照工作績效標準，分析員工的績效水平，找出員工現狀與標；隹的差距，以確定培訓對象及其培訓內容和培訓后應達到的效果，主要從員工的工作背景、學識、資歷、年齡、工作能力等進行分析。

1.員工的知識結構

對員工知識結構的分析，不僅是為了準確地制定培訓方案，更為了充分地利用各種有效的資源，從而使得培訓取得最大的經濟效益。在對公司員工的知識結構進行分析時，我們一般從文化教育水平(如正規的學歷教育)、職業教育培訓經歷(如社會辦教育及業餘教育等)和專項短期培訓經歷(如各類認證培訓等)三個方面進行。

2.員工年齡結構

企業培訓也是一種投資。員工的年齡越小，相對來說，企業預期的投資回報期也就越長。同時，年齡的大小和個人的接受能力有著非常直接的關係，因此，在培訓需求分析時應考慮合理的年齡搭配，並以此決定崗位的培訓內容。

3.員工能力分析

能力分析即分析員工實際具備的能力與完成工作所必需的能力之間的差距。如果工作表現差歸因於員工的能力缺失，培訓則可以扮演一個好角色。通常績效評估可用於評估員工的能力。

然而，績效評估往往只反映誰沒有達到期望值，並不體現為什麼沒有達到期望值，這時候培訓管理者應與員工作進一步面談討論改進之處，與員工共同決定發展的方式以獲得最大的收益。

組織、任務、人員三個層面的培訓需求分析是一個有機的系統，缺少任何一個層面都不能進行有效的分析。而在實際應用中，這三方面的需求往往並不完全一致，而是呈交叉現象。對一個組織而言，確立培訓需求應取組織整體、工作任務及員工個人三方的交集，以三方的共同需求作為組織的培訓目標。

影響培訓需求的因素

影響培訓需求的因素總體可以分為兩大類，一類是常規性因素，另一 類是偶然性因素。常規性影響因素主要是指在確定培訓需求時要考慮的 一般性因素，而偶然性因素就具有一定的偶然性特殊性。這兩類因素又 包括諸多種類，具體如下表所示.

常規性因素

企業發展戰略對培訓需求的影響

·企業發展的長期、中期、短期目 標對培訓需求的影響

社會發展環境對培訓需求的影響同類企業發展對培訓需求的影響

·員工個人生涯規劃對培訓需求的 影響

·員工考核對培訓需求的影響 ·員工行為評估對培訓需求的影響 企業資源狀況對培訓需求的限制

偶然性因素

新員工加入對培訓需求的影響

·員工職位調整對培訓需求的影響

·企業內部損耗升高對培訓需求的 影響

發生生產事故對培訓需求的影響 產品生產質量降低對培訓需求的 影響

顧客抱怨對培訓需求的影響 ·產品銷售量下降對培訓需求的影 響

·員工工作效率下降對培訓需求的 影響

與企業相關事件發生后員工思想 波動士氣低落對培訓需求的影響