劉傑

劉傑進市電力公司時，他首先深入下屬單位，找幹部、技術人員、職工座談、談心、探討虧損原因，然後召集班子冷靜的從企業內部管理、外部環境、主觀因素、客觀條件、技術設備、市場前景等方方面面，進行了全方位的分析研究，從繁複的現象中，他建議，第一步整飭內部用電，成立“整頓內部員工用電辦公室”、“職工用電監督管理領導小組”；第二步，追繳差欠電費，嚴格處罰制度，實行催收責任制。領導班子採納了他的建議，並為兩步的實施拿出操作方案。他用最快的速度，出台了《福鼎市電力公司職工用電暫行辦法》和《關於實行差欠電費催收責任制的意見》。自1996年8月至12月，經過五個月整內肅外，企業很快從困境中邁出。內部職工用電無章可循、人情電泛濫、社會竊電的現象得到遏制，此舉為企業增收了7萬多元，節電84萬千瓦時，高達620多萬元的欠繳電費，一下子收回400多萬元，使企業獲得了營運活力。

他考慮最多的是如何按經濟規律，將企業推向市場。他大膽引進競爭機制，在改革中協助公司班子走出四大步。首先，實行分級分權管理，按照“大的管住，小的放開，統一核算，層層負責，權責一致”的原則。建立公司內部模擬市場，實行成本否決，在電力的發、供、售各運行環節之間形成內部電力貿易關係。公司與下屬的單位簽訂二級核算承包合同，量化各項經濟、技術、安全指標。

其次，建立競爭管理機制。將擇優上崗、班組長民主推選、崗位評比、安全文明生產和合理化建議獎勵等競爭機制引進企業。為此，劉傑為公司制定了《崗位技能工資試行方案》，把管理、生產與工資掛鉤。方案試行之後，公司上下形成學技術、用技術、學管理、用管理的熱潮，“阿混”少了，“老鼠工”歸來了，“我與企業共榮辱”成為全體員工的共識。

再次，推行多角化經營。劉傑善於從市場捕捉最新信息，並以此為企業拓展經營路子。他建議公司結合自身特點，把重點放在優先發展電力產品和與電力相關、投資省、見效快的經營項目，1997年來，公司先後與武漢福建金龍集團合資建成冷軋螺紋鋼筋生產線，興建白琳、店下、點頭。秦嶼石板材用電直供區，創辦汽車修配廠，收購桐亨房地產等，多元化多層次的經營模式使企業得到迅猛發展。

第四，創建安全文明生產單位。劉傑從感性和理性認識到，企業的發展需要動力，這動力包括外部的壓力，1997年下半年，企業發展勢頭正健，但他也看到不平衡，於是，建議公司主動要求上級將企業列為省地方電力安全文明生產創建工作試點單位。在他的參加和努力下，一場創建省地方電力安全文明先進工作單位的活動在公司上下全面鋪開，層層簽訂了“安全文明生產責任狀”。各單位的生產經營效益獎、評先、評優、公司領導。職工的工資、獎金都與“雙達標”工作直接掛鉤。全體員工的主觀能動性得到最大限度發展。

在公司剛剛擺脫困境時，他就竭力主張加大科技投入，倡議設立“科技項目經費”，公司採納他的意見，1997年劃撥專項經費20萬元作為經費，並決定逐年增加。這一年投入2000多萬元，興建白琳110KV變電所和點頭35KV變電站，改造三個高中低電網，做到當年投入，當年見效。同時保質保量完成了流美、富民城、洋中三個開發區的電網改造和架設任務。建立了桑園水庫水文自動系統，強化信息管理、生產、技術、財務、辦公、收費，逐步實現了自動化，從而極大提高了企業的科學決策和管理能力。

劉傑十分重視人才的培養，親自製定《1998—2000年度職教培訓大綱》，並擔任公司職工技能考評管理委員會成員。根據他的倡議，公司1998年投入職教經費17.5萬，今後，每年以10-15%幅度遞增，兩個分公司各拿出3萬元，設立“科技英才獎”和“電力青年科技基金”，有計劃的選送青年職工到有關專業院校深造，1998年，有18名青年職工被選送到大中專院校脫產學習。有515名中層幹部及員工受到專業技術培訓。一線操作工人持證率100%，職工素質普遍提高，兩年多來，公司無發生人為操作事故。

劉傑對自己要求很嚴格，作為經濟管理人員。他總是強迫自己比別人多學一些，比別人管得精一些，他訂了多種專業報刊，買了許多專業書籍，有空就學習。學不懂的，請老師輔導。他還請人專門教他學電腦，見縫插針，抓時間聯繫操作。在學習中，他善於聯繫十幾，努力做到學以致用。他先後有10多篇論文在《發展研究》、《地方電力》、《福建金融》、《福建日報》、《閩東電報》和《福建通訊》上發表。《進一步深化地方國有電力企業改革》、《如何在困境中崛起》等論文被收入《世紀之交的思索》、《經濟導報》等全國性文集。