斯塔西·亞當斯

當出現這種情況時，人也會有不公平的感覺，這可能導致工作積極性下降。

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當出現這種情況時，人不會因此產生不公平的感覺，但也不會覺得自己多拿了報償，從而主動多做些工作。

調查和試驗的結果表明，不公平感的產生，絕大多數是由於經過比較認為自己當下的報酬過低而產生的；但在少數情況下，也會由於經過比較認為自己的報酬過高而產生。

在項目管理中的作用

另一種稱為縱向比較，即把自己當下投入的努力與當下所獲得報償的比值，同自己過去投入的努力與過去所獲報償的比值進行比較，只有相等時他才認為公平。

在項目管理中，項目經理對開發人員的管理是一個很重要的內容。隨著項目管理理論的日益發展與完善，越來越多的企業家特別是項目經理意識到在開發人員中倡導一種公平氛圍的重要性。

公平理論認為，當一個人察覺到自己的工作與所得到的報酬之比，同其他人的工作與報酬之比相等時，就公平，否則就不公平。公平能起到激勵的作用，不公平會起消極的作用。人能否得到激勵，不僅是他得到了什麼樣的報酬，更重要的是與別人相比，這樣的報酬是否公平。公平的 實質是平等，它體現在對人格及其權利的尊重上。

案例由兩位年輕人辭職引起的薪資制度變革

一家在同行業居領先地位、注重高素質人才培養的高技術軟體開發公司，不久前有兩位精明能幹的年輕軟體開發人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，這家大公司的技術主管早在數月前也曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因為他們的工作表現十分出色。但人事部門的主管認為，這兩位年輕軟體開發人員的薪資水平，按同行業平均水平來說，已經是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現行建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。

對這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說，儘管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高於行業平均水平，但他們的表現那麼出色，這樣的報酬水準是很難令人滿意的。也有的人質疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項提薪要求，但是否與公司僱用和保留優秀人才的需要相適應呢？公司是否應當制定出特殊的條例來吸引優秀的人才，或者還是讓那些破壞現行制度的人離開算了？這些議論引起了公司總經理的注意，他責成人事部門牽頭與技術、生產、銷售、財務等各部門人員組成一個專案小組，就公司酬勞計付方式廣泛徵求各部門職工的意見，並提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務會討論和決策之用。

作為一個項目經理，如何衡量開發人員的業績並給予物質上的激勵，在決定工作滿意感，激發員工工作動機，增強團隊凝聚力等方面起著重要的作用。合理的激勵制度不但能有效地激發員工的積極性，主動性、促使員工不遺餘力地為團隊目標奮鬥，提高項目開發效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支高素質，具有競爭力的軟體開發隊伍。激勵制度要有效發揮其激勵作用有一個前提，那就是建立在公平基礎上。亞當斯認為：公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素，只有當人們認為獎勵是公平的，才會產生滿意感，激發工作的積極性。激勵與績效掛鉤是公平理論的一條基本原則，好的激勵方案一定是公平的。

如何做到讓每一個開發人員感到公平?

首先績效評估體系應該科學合理。

①評估時要建立多層次考核目標，目標的設定應把握SMART原則，即"S"是明確的（Specific），"M"是可衡量的（Measurable），"A"是可操作的(Attainable)，"R"是相關的（Relevant），"T"是有時限的（Time-defined）。摩托羅拉公司在其員工業績考核方面設定的目標不僅包括財政、客戶關係、員工關係以及合作夥伴之間的表現，也包括對員工的領導能力、戰略計劃、客戶關注程度、個人發展、過程管理方法等的考察，考察的目標具有多層次性、明確性、可量化性特徵。

②量化評估結果。評估目標的多層次性決定了評估結果的複雜性，如對軟體開發人員的評估可分為編寫程序代碼行數、每千行的出錯率、每千行的編寫時間等評估子目標，這些子目標的評估並不直觀，所以必須有一套完善的量化機制，對各層次目標進行量化分析，最後按輕重加權得該員工的綜合績效。績效評估的結果是給予軟體開發人員何種激勵的依據。對很多開發人員來說，他們所獲得的激勵不僅僅是錢的問題，更重要的是它還反映公司或開發團隊如何看待他們的貢獻，根據績效確定的報酬，能反映其自身的價值，使其感到公平和滿意。柯帕爾曼哈恩和比爾在對一個大型金融機構的研究報告中指出：這些把工作實績和報酬相聯繫的分支機構在取得有價值的績效方面遠較那些在兩者聯繫不夠緊密的分支機構為優。

其次，採取靈活的激勵形式。以薪資發放為例，良好的薪資發放形式能增強激勵效果，改善人際關係和維護員工心理健康。薪酬發放形式主要有兩種，公開發放和秘密發放。

公開發放薪酬指薪酬的決策、分配、發放過程透明化，使每個開發人員的報酬情況均可被了解。

(1)優點

A公開發放薪酬，使獎酬與績效之間的關係公開，如果獎勵公正，開發人員的業績能在報酬中體現出來，他們就認為公平，從而產生較強的激勵作用。

B薪酬的透明易於改善組織的人際關係。公開的薪酬使員工與管理層，下級與上級，員工與員工之間的關係優化，形成一種信任、坦誠相對的關係，有利於增強企業的凝聚力，使團隊全體成員共同努力實現組織目標。

C公開發薪有利於先進推動後進，優秀開發人員當眾領取高額報酬對其本身是很好的激勵，同時對非優秀開發人員也是一種促進，

D公開發薪可以減少項目經理憑個人主觀代替客觀標準發放薪資的暗箱行為，並能夠及時從開發人員的反饋中得到建議，進而可對下一步薪酬設計進行修正，這樣人事部門就能更有效更公平地作出薪酬決策。

(2)缺點:

A公開發放可能會造成員工主觀上的"不公平感"。人們在認知上常常會高估自己而低估他人，認為自己比別人優秀應該比別人拿更高的薪酬，這樣往往是客觀上的公平卻被人們主觀上認為不公平，從而公開的薪酬使人們的不公平感在比較中產生，這將大大減弱了薪酬的激勵作用。

B公開發薪可能會給員工造成心理壓力。首先，優秀員工在"非正式組織"（梅奧，人群關係論創始人）中將受到抵制，這時他們擔心脫離群體，會自動降低投入，以求得歸屬，同時，優秀員工一旦失去高薪地位心理上又難以接受。其次，對非優秀員工來說，公開薪資雖在一定程度上，有催其奮進的作用，但公開低薪會使員工自卑，這種負強化對員工心理無疑是消極的，所以，公開發薪無論對優秀或非優秀員工都具有心理上的不良後果。

秘密薪酬模式指薪酬的決策，分配，發放過程均不公開，每個員工的報酬情況不可被了解。

秘密薪酬模式可以避免組織內成員互相攀比，消除某種程度上的不公平感，最重要的是可以緩解員工的心理壓力，使高薪者不被非正式群體歧視，使低薪者不感到自卑，同時也不會產生高薪者輕視低薪者，低薪者嫉妒高薪者的現象。

當然秘密模式也有缺點，如可能造成員工與員工之間，員工與管理者之間猜忌，造成不信任感，模糊心理和身處局外的感覺，也可能造成管理者憑個人主觀好惡分配報酬的暗箱行為，產生不公平，這樣就弱化了薪酬的激勵作用。

據以上分析，我們不難知道，公開、秘密發放薪酬的兩種形式，各有其優勢和不足，單純採用某一種模式是不能達到最佳的激勵效果的。一個優秀的項目經理應該將兩種形式結合起來，取長補短，才能讓員工感到滿意，激發員工工作熱情。

兩種模式結合，並不意味著兩種發放形式簡單的折中，項目經理應根據開發人員的工作性質，受教育程度，努力水平，人員素質等條件靈活制定該員工的付酬模式比重。在案例中，如果該公司能夠根據員工素質參差不齊的特點，採取月工資、獎金公開，年終獎金秘密發放的形式，或是發放薪資時不公開某一職員的具體薪金數額，只公布各不同數額的職工人數的薪金平均值，就可以較好的解決問題了。

公平的尺度是制度。一個先進的項目開發團隊應在項目經理管理、開發人員管理和獎懲措施等方面都制定了比較完備的制度，這些制度充分體現著公平原則，只要嚴格落實這些制度，就能滿足團隊成員渴望公平的心理需求，起到公平的激勵作用。造成不公平的原因，一是某些團隊負責人私心作怪，違背團隊制度，獨斷專行造成的；二是制度不完善，尤其是對項目負責人的決策行為還缺乏有效監督。根除不公平現象，重要的是建立和健全保證決策公平的規章制度。

公平的保證是公開和民主。要在項目開發團隊內部建立一種平等的內部氛圍，使每個普通的開發人員也能夠參與團隊的決策和管理。而這種參與的前提，是把決策的事情公開，在廣泛聽取團隊成員意見的基礎上再進行決策。堅持這一制度就可以保證決策公平，防止暗箱操作、個別人說了算。公開程度提高了，群眾監督加強了，公平就有了可靠的保證。

堅持公平原則，還需要勇氣和魄力。項目管理過程的不公平現象，儘管只局限在項目管理領域，說到底也是一種腐敗現象，而消除腐敗現象肯定會遇到各種阻力和壓力。在涉及團隊某些成員切身利益的一些問題上，必然會得罪人，會遭到他們激烈的反對。這就要求團隊負責人要有敢於同不正之風作鬥爭的勇氣和魄力，以公正無私的良好形象，樹立正氣，打擊歪風邪氣，從而激勵大多數員工的工作熱情。

在項目管理的過程中重視公平的激勵作用，必定會極大地提高整個項目的效益。

第一，它與個人的主觀判斷有關。上面公式中無論是自己的或他人的投入和報償都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投人估計過低。

第二，它與個人所持的公平標準有關。上面的公平標準是採取貢獻率，也有採取需要率、平均率的。例如有人認為助學金應改為獎學金才合理，有人認為應平均分配才公平，也有人認為按經濟困難程度分配才適當。

第三，它與績效的評定有關。我們主張按績效付報酬，並且各人之間應相對均衡。但如何評定績效？是以工作成果的數量和質量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動量？是按工作的複雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學歷？不同的評定辦法會得到不同的結果。最好是按工作成果的數量和質量，用明確、客觀、易於核實的標準來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不得不採用其他的方法。

第四，它與評定人有關。績效由誰來評定，是領導者評定還是群眾評定或自 我評定，不同的評定人會得出不同的結果。由於同一組織內往往不是由同一個人評定，因此會出現鬆緊不一、迴避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現象。

然而，公平理論對我們有著重要的啟示：首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，儘管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。再次，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環的主要殺手。

為了避免職工產生不公平的感覺，企業往往採取各種手段，在企業中造成一種公平合理的氣氛，使職工產生一種主觀上的公平感。如有的企業採用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工互相比較而產生不公平感。