知識型員工

知識型員工（Knowledge Workers）

企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內在報酬本身。

與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：

⑴具有相應的專業特長和較高的個人素質。知識型員工大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業知識和技能；同時由於受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知慾，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養。

⑵具有實現自我價值的強烈願望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現。為此，他們很難滿足於一般事務性工作，而更熱衷於具有挑戰性、創造性的任務，並儘力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。

⑶高度重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大於金錢等物質激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。他們願意發現問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義並對企業有所貢獻。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉陞等傳統激勵手段則退居次要地位。不僅如此，由於對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，並強烈希望得到社會的認可和尊重。

⑷具有很高的創造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重複性勞動相反，知識型員工從事的大多為創造性勞動。他們依靠自身佔有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，並不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向於擁有寬鬆的、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不願如流水線上的操作工人一樣被動地適應機器設備的運轉，受制於物化條件的約束。

⑸強烈的個性及對權勢的蔑視。與傳統的體力勞動者不同，知識型員工不僅富於才智，精通專業，而且大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，而不願隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執著於對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。此外，由於知識型員工掌握著特殊專業知識和技能，可以對上級、同級和下屬產生影響，因此，傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。

⑹工作過程難以實行監督控制。知識型員工是在易變和不確定環境中從事創造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統的固定生產車間、辦公室環境迥然不同，靈感和創意可能發生在任意的工作外時間和場合。因此，對知識型員工的工作過程很難實施監控，傳統的操作規程對他們也沒有意義。

⑺工作成果不易加以直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經濟形態。由於現代科技的飛速發展，許多知識創新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團隊的協同合作，共同努力。由上述特點決定，對知識型員工特別是個人的工作成果，經常無法採用一般的經濟效益指標加以衡量。這一特點為企業正確評價知識型員工的個人價值和給予合理的薪酬帶來一定困難。

⑻工作選擇的高流動性。知識型員工由於佔有特殊生產要素，即隱含於他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰，因而擁有遠遠高於傳統工人的職業選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的職業機會。所以，知識型員工更多地忠誠於對職業的承諾，而非對企業組織做出承諾。

較高的個人素質

今天的知識型員工一般都具有較高的個人素質，擁有較高的學歷和其他方面的能力素養，不再是僅僅出賣勞動力的“機械”，不僅對於專業知識，而且對於經濟、管理等都有較多的認識，掌握著最新的技術。

很強的自主性

知識型員工是一個富有活力的群體。與流水線上的操作工人被動地適應設備運轉相反，知識型員工更傾向於擁有一個自主的工作環境，不僅不願意受制於物，而更強調工作中的自我引導。

高價值的創造性勞動

知識型員工從事的不是簡單的重複性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的才幹和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步。

勞動過程難以監控

知識型員工的工作主要是創造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作並沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則並不存在。因此，對勞動過程的監控既不可能，也沒有意義。

勞動成果難於衡量

由於知識型員工的勞動過程難以監控，而且也往往因為知識型員工的勞動成果依賴很多因素，包括同事、團隊的協作完成，因此勞動的成果一般難於衡量。

自我價值實現願望

知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們往往更在意自身價值的實現，並強烈期望得到單位或社會的認可。他們並不滿足於被動地完成一般性事務，而是儘力追求完美的結果。因此，他們更熱衷於具有挑戰性的工作，渴望展現自我價值。

職業道德素質是所有素質中最重要的素質，也是越來越多的公司最看重的素質。由於知識型員工掌握著公司大量的技術或其他資料和信息，如果職業道德素質很差，會對公司造成很大的危害，有些公司，在招收知識型員工時，要求他們提供原辭職單位的工作表現證明，以證明他的職業道德素質水平。

知識型員工大多是團隊作業，需要員工有較強的交流素質和人際交往能力。工作中，沉默寡言或固執己見都會影響工作效率。由於知識更新的速度越來越快，要求團隊本身是一個開放型的不斷學習的組織，如果員工不願將自己的知識拿出與他人分享，會影響整個團隊的進步。

員工要有適合本崗位工作所需要的技術理論和專業技能。當今一個知識更新的時代，光靠大學時學的知識是不夠的，必須要有較強的自學能力，否則會被飛速發展的技術所淘汰。

知識型員工要掌握一般的管理原則和管理方法。由於自主管理和平等協作的管理模式的引入，根據項目的不同，每個員工都可能成為臨時的管理者，來負責協調團隊成員的工作，要求員工有這方面的基本素質。

不論是身體健康還是心理健康，對於知識型員工來說都是非常重要的，它們是未來能夠更好地工作的基石。

知識型員工應該有較好的分析能力和判斷能力。另外，要有系統思維的觀點，良好的思維方法，這對工作大有裨益。

目標結合

在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環節。目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。

激勵相結合

物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。

引導性

外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意願，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。

合理性

激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度，要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量；其二，獎懲要公平。

明確性

激勵的明確性原則包括三層含義：一是明確。激勵的目的是需要做什麼和必須怎麼做；二是公開。特別是對分配獎金等大量員工關注的問題時，更為重要；三是直觀。實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結和授予獎勵、懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。

時效性

要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨後送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利於將人們的激情推向高潮，使其創造力連續有效地發揮出來。

正激勵與負激勵相結合

所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用於當事人，而且會間接地影響周圍其他人。

按需激勵

激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異，因時而異，並且只有滿足最迫切需要（主導需要）的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，管理者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地採取激勵措施才能收到實效。

一提起員工激勵，很多人都會想到漲工資或發獎金。實際上激勵是對員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵的途徑也是多種多樣的。物質激勵（漲工資或發獎金）只是其中的一種途徑，其實還有許多其他途徑。我們可以根據激勵的性質不同，把激勵分為四類，分別為成就激勵、能力激勵、環境激勵和物質激勵。

隨著社會的發展，人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時已經不僅僅是為了生存。特別是對知識型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感。成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容。根據作用不同，我們可以把成就激勵分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。

⑴組織激勵：在單位的組織制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵員工提高工作的主動性。管理者首先要為每個崗位制定詳細的崗位職責和權利，讓員工參與到制定工作目標的決策中來。在工作中，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權。這些都可以達到激勵的目的。

⑵榜樣激勵：群體中的每位成員都有學習性。單位可以將優秀的員工樹立成榜樣，讓其他員工向他們學習。雖然這個辦法有些陳舊，但實用性很強。就像一個壞員工可以讓大家學壞一樣，一位優秀的榜樣也可以改善員工的工作風氣。

⑶榮譽激勵：為工作成績突出的員工頒發榮譽稱號，代表著單位對這些員工工作的認可。讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發他們工作的熱情。

⑷績效激勵：在績效考評工作結束后，讓員工知道自己的績效考評結果，有利於員工清醒地認識自己。如果員工清楚管理者對他工作的評價，就會對他產生激勵作用。

⑸目標激勵：為那些工作能力較強的員工設定一個較高的目標，並向他們提出工作挑戰。這種做法可以激發員工的鬥志，激勵他們更出色地完成工作。這種工作目標挑戰如果能結合一些物質激勵，效果會更好。

⑹理想激勵：每位員工都有自己的理想，如果他發現自己的工作是在為自己的理想而奮鬥，就會煥發出無限的熱情。管理者應該了解員工的理想，並努力將單位的目標與員工的理想結合起來，實現單位和員工的共同發展。

為了讓自己將來工作得更好，每個人都有發展自己能力的需求。我們可以通過培訓激勵和工作內容激勵滿足員工這方面的需求。

⑴培訓激勵：培訓激勵對青年人尤為有效。通過培訓，可以提高員工實現目標的能力，為承擔更大的責任、更富挑戰性的工作及提升到更重要的崗位創造條件。在許多著名的公司里，培訓已經成為一種正式的獎勵。

⑵工作內容激勵：用工作本身來激勵員工是最有意思的一種激勵方式。如果我們能讓員工干其最喜歡的工作，就會產生這種激勵。管理者應該了解員工的興趣所在，發揮各自的特長，從而提高效率。另外，管理者還可以讓員工自主選擇自己的工作。通過這種方式安排的工作，工作效率也會大大的提高。

⑴政策環境激勵：單位良好的制度、規章等都可以對員工產生激勵。這些政策可以保證員工的公平性，而公平是員工的一種重要需要。如果員工認為他在平等、公平的單位中工作，就會減少由於不公而產生的怨氣，從而提高工作的效率。

⑵客觀環境激勵：單位的客觀環境，如辦公環境、辦公設備、環境衛生等都可以影響員工的工作情緒。在高檔次的環境里工作，員工的工作行為和工作態度都會向“高檔次”發展。

物質激勵的內容包括工資獎金和各種公共福利。它是一種最基本的激勵手段，因為獲得更多的物質利益是普通員工的共同願望，它決定著員工基本需要的滿足情況。同時，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會地位、社會交往，甚至學習、文化娛樂等精神需要的滿足情況。

隨著知識型員工和優質服務日益成為科技企業競爭優勢的重要因素，對於人才的爭奪戰更為激烈。要在市場上取得勝利，高級主管們必須吸引和留住最優秀的人才。然而，在這一點上許多公司暴露出根本弱點：用於測評業績的管理體系是依據資本的有效運用而設計的，而不是人的充分利用。

在資本密集企業中，固定資本和營運資金的最優化是提高財務收益的重要手段，但其它一些企業（如軟體企業）對資本的依賴要小於對人的依賴。這些企業所需要的是一套工具和衡量指標，用於幫助主管們發揮員工的最大作用。為有助於此，波士頓顧問公司（BCG）建立了一種方法，稱作“用工經濟學” （Workonomics）。

用工經濟學回答的是有關員工業績的一些基本問題，正如傳統測評和控制體系回答的是有關資本的基本問題一樣。例如，資本收益資本投資的生產率。但這一指標對軟體業有多少用處呢？在這個行業中，資本投資比較小，高於50%的資本收益率比比皆是。

識別生產率的差異是著手考慮如何提高員工業績的第一步。再進一步將涉及到研究為什麼公司的某些部門比其它部門效率更高。一般來說，最重要的變數是員工能力、組織機構設計、工作環境、人員使用方式，以及員工薪酬方式。用工經濟學為微調所有這些因素，提供了衡量指標和診斷方式。

生產率和報酬

當測評每個員工創造的價值並給予報酬時，不可能千篇一律。但如果公司給出的差別沒有可以量化及有邏輯的理由，決策就可能顯得武斷並招致不滿情緒。

有兩家領先的科技企業（一家在矽谷，另一家在歐洲）中的爭論突顯了這一問題。在兩家公司內，主管們都擔心相對缺乏經驗的軟體開發業務的人均銷售額和利潤不如以前的資本密集型企業。當軟體市場火熱起來時，軟體員工大聲疾呼要增加工資（即使他們中有許多人已看到股票期權的價值猛增）。然而，由於認定員工生產率不高，管理層覺得這一要求很過分，在這兩家公司更為資產密集的部門工作的員工也這麼認為。

如果用用工經濟學對每個員工創造的價值作一個詳細的分析，結果就不同了。舊業務顯然是資產密集型的。它們向供應商外包了更多工作，並且增長比軟體業務更慢。因此，雖然舊業務的人均銷售額和利潤更高，但用用工經濟學測算的生產率卻更低。儘管軟體開發工程師的總薪酬很高（部分是因為股票期權的升值），但公司的現金成本（在期權支付的風險和稅收意義調整后）相對來說是不高的。

事實上，頂尖軟體工程師拿到的工資比他們所作的貢獻要少得多———也比鄰近公司中擁有相似技術的人要少。這一發現將使管理層反思如何投資公司的資源，並給創造最多價值的人以報酬。

測算自然減員真實成本

在競爭性市場上，自然減員是不可避免的，但失去某些員工的成本要遠遠高於失去另一些員工。用工經濟學能幫助主管們在自然減員的直接結果之外，也看到間接成本。

讓我們看看在技術性銷售中經驗的作用。有多年經驗的銷售工程師的銷售量常常是無經驗工程師的幾倍，但公司並不總是考慮這一點。例如，BCG的一個客戶在新聘人員和起點工資上花了比競爭者更多的錢，但給經驗豐富的員工的報酬卻較低。結果，一大批經驗豐富的銷售工程師離開了，取而代之的是新進人員，至少在最初階段他們的消耗要比貢獻大得多。

與我們一起工作的另一家公司碰到的問題有所不同。它向軟體開發經理們支付的工資高於平均水平，但在最好的與最差的成員之間差異極小。這就沒有讓優秀的經理人員得到足夠的報酬，而他們可能創造了比一般人員高得多的價值。事實上，在這個公司里，頂級經理能將預計需兩年的項目的開發周期縮短3至9個月，節約幾百萬美元。

只有當主管們考慮了自然減員的全部成本時，他們才能開始計算準備為留住人才花費多少，並理解如何集中使用這筆投資。

建立適當的薪酬形式

在許多技術工作中，員工表現的差異很大，通常人們期望提供能反映這些差異的、以業績為基礎的薪酬機會。當員工們致力於短期目標（如達到銷售額度）時，建立這樣的方案相對容易。但在多數長期取向的行為背景下———如在銷售額較低、前期研發投資較高的新創行業———將報酬與價值創造相聯繫就比較難辦，需要有更長遠的眼光。在這種情況下，可變薪酬就要盯住一項能提供更長期業績的領先指標的投資，如股票價格。

大型多事業部的公司，尤其是整體增長較慢的公司，在構造長期可變薪酬方案上面臨嚴峻挑戰。為了給許多研發部門和增長迅速部門的員工提供機會，這些公司可能需要考慮將新業務作首次公開上市。不能提供這種機會的公司將失去最優秀的員工，他們會流動到提供可變薪酬的、目標單一的高增長競爭者那裡。

組織複雜的科技公司在測評業績和激烈員工方面面臨特別的挑戰。例如，通過單一銷售隊伍銷售多種產品和服務的公司，為弄清是什麼（以及是誰）真正製造了業績差異，需要非常複雜的工具。如果這些公司想採用高可變薪酬，員工必須充分信任管理層測評業績和決定分配水平的方法。

對科技主管的挑戰

想要充分利用眼前的機會，科技主管們必須以全新的眼光來看待企業，並且意識到在人力密集的部門，以資本為基礎的業績考核可能無法提供所需要的真知灼見。不了解員工的業績，不建立起基於價值創造的有差異的報酬機制，其風險將是巨大的。主管們可通過回答一些基本的問題來避免上述麻煩。

如今，科技企業人員的智力水平、服務質量、吸引和留住最富生產力員工的能力塑造了這些企業。依靠直覺測評人力資本貢獻的主管們將置公司於不利的競爭地位。了解如何量化人員的貢獻，對管理成功的科技企業是至關重要的，將來尤為如此。

企業管理講求"以人為本"，也就是說管理中的一切將圍繞著人來進行。因地制宜、因材施教，將成為知識型員工管理的重要依據。俗語道：攻城為下，攻心為上。可見管理的重心應更側重於"理"而非"管".

⒈堅持以人為本，尊重"人性"

首先，給知識型員工以實現充分個人價值的發展空間。現代企業作為社會經濟生活中最具活力的領域和組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實現自身價值的最佳平台。

其次，知識型員工特別是優秀人才對自身的價值往往估計較高，並極為看重他人、組織及社會對自己的評價。他們對自身才能是否得到充分發揮，自我價值是否得到相應承認，往往表現得比普通員工更為敏感。也更容易因組織評價與自我評價不一致而產生心理波動或挫折感，以至於棄組織而去。

有高新技術企業人才流動頻繁，固然與薪酬高低、工作環境等因素有關，但不可否認，相當部分人才是由於感到自身價值未得到真正實現而頻頻跳槽。

2、充分授權，委以重任，人盡其長，提高知識型員工的參與感

根據知識型員工從事創造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業一方面要根據任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監督，更切忌採用行政命令的方式強制性地發布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創新活動的順利進行。

中國的華為與中興通訊兩家高技術公司，其人才流動率始終低於5%，遠低於同類高新技術企業 20%～50%的平均流動率。而兩個公司的共同做法是以人才的特長設崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，並賦予全部人、財、物調動權，使其能夠充分發揮所長。

此外，委以重任、人盡其長，也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學中有翁格瑪利效應之說，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行；你能夠學得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在管理知識型員工方面，企業也可以利用翁格瑪利效應，對員工委以重任、人盡其長，激發其內在潛力，使之煥發出巨大的能動性。

3、不拘一格，招賢納士，用人不拘一格

具有創造性潛能的優秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優秀人才的創造性往往蘊含於其獨特鮮明的個性之中。而充滿個性魅力的創造性人才恰恰是企業最寶貴的資本，是企業創新發展的源泉。正如Sun公司董事會主席和CEO斯考特·麥克尼里在回答人們關於怎樣招聘員工的問題時所說，要僱用聰明人為你工作。儘管這些聰明人可能留著大鬍子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽鏡，但他們創造的新的經營理念和計算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來源源不斷的偉大發明，而且吸引來更多的聰明人加入公司。因此，應當正確認識創造性人才的個性特點，為其提供舒展乃至張揚個性的寬鬆環境，使他們在不拘一格的自由發展中展示和發揮其聰明才智與創造性潛能。

IBM總經理沃森，信奉丹麥哲學家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。沃森說："對於重用那些我並不喜歡卻有真才實學的人，我從來毫不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。與此相比，我尋找的卻是那些個性強烈、不拘小節，以及直言不諱，甚至令人不快的人。如果你能在周圍發掘許多這樣的人，並能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。"可見，不拘一格，甚至刻意尋求那些個性張揚而不安分守己、循規蹈矩的人，往往可以幫助企業發現最具創造性的優秀人才。

4、薪酬戰略給知識型員工"通電"

很多發展迅速的企業均致力於設立更具激勵效果的薪酬體系。讓員工切實感自己是企業實實在的"主人"而非"過客".甚至讓員工持有股份，從本質上承認勞動力、智力將成為資本存在於企業之中。介此實現共同遠景、共同參與、共同發展、共同分享的 "企業利益共同體".知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現的一種形式。企業制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。

5、讓培訓給知識型員工"充電"

管理大師彼得·德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。

在知識經濟時代，知識飛速發展，據不完全統計，現今我們所學知識的更新速度僅為9個月，在這樣一種知識爆炸的現實面前。企業所提供的培訓與教育將會成為吸引人才、留住人才的重要條件之一。為此，企業應將教育與培訓貫穿於員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。

高知識型企業往往積聚了大量的知識型員工。如何將這些知識型員工凝聚起來，形成合力，使他們的發展方向與企業的發展方向始終高度重合，是高知識型企業面臨的一個棘手問題。近幾年，越來越多的企業，特別是以諮詢、IT等為代表的高知識型企業，普遍存在著激勵手段匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本上升等現象。如何解決這一問題？怎樣才能抓住知識型員工的心理及行為特點，採取相應策略，實現有效激勵？兩個方面的努力應該是能比較有效地解決此類問題：

創造“以人為本”的企業文化

知識型員工的工作壓力大，工作創造性要求較高，所以寬鬆、融洽的工作環境，簡單、平等的人際關係能讓他們將更多的精力投入到工作中，創造更多有價值的工作成果。例如實行彈性工作制，對於在項目期間加班加點的員工來說，是一種很“人性”的管理方式。或建立淡化權力距離，淡化級別的企業氛圍，如午餐會制度，公司高級合伙人定期與員工共進午餐，交流思想、發表建議。這些都是“以人為本”的最好體現。

有針對性地進行激勵

高知識型企業的員工大部分是名校畢業的高材生，往往對自己有著較高的期望值，所以根據他們的心理及能力特徵進行有效激勵十分重要。筆者認為，由於知識型員工和普通員工存在著心理和能力特徵上的差異，應盡量採取正激勵，最好不要採取負激勵。而正激勵可以從提供有競爭力的薪酬、積極創造發展空間、精神和情感激勵三個方面著手。

很多人認為有競爭力的薪酬無疑是激勵員工的最好武器。但是對於知識型員工來說，這只是最基本的激勵手段。知識型員工由於掌握一定的知識技能，在市場上處於相對稀缺的位置，所以“高薪”往往不足以吸引和留住這些人才。但不可否認的一點，知識型員工對物質生活有著較高的追求，有競爭力的薪酬是對他們自身價值的肯定，是採用其他激勵手段的前提。

此外，企業要充分了解員工的個人需求和職業發展意願，為其提供適合其發展的上升道路，給員工創造個體的發展空間，給員工更大的權利和責任。所以，企業必須根據自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的機會與空間。同時，企業不斷的發展壯大也是給員工創造發展空間的保障。

多關注知識型員工在精神和情感方面的需求，按照馬斯洛的需求層次理論，他們有著較強的社會交往的需求和受人尊重的需求。多讓他們參加各類研討會、論壇、大型會議、沙龍等，並且有機會給企業和高校做培訓。通過這些，知識型員工不僅可以擴大社交圈，體會到受人尊重的感覺，也加強了團隊的凝聚力，提升了員工歸屬感，可以起到很好的激勵效果。

⒈績效行為難以監控

一般員工的績效考評通常建立在工作規範化和標準化的基礎上，對於標準化的工作內容便於進行過程監控，從而使得對工作過程的考評科學有據。而知識型員工創造性的工作特點決定了他們的工作一般重複程度較低，沒有確定的流程和步驟，不存在固定的工作規則，工作方式發生了根本性的變化。因此，其工作過程往往是無形的，這種非標準化的自主性強的工作內容及非程序化的績效行為很難進行過程上的監控與考評。

⒉績效成果難以衡量

由於知識型員工工作特點的特殊性，他們的工作主要是思維性活動，勞動過程往往是無形的，其績效結果的取得一般需要較長的時間或經歷一定的時間周期，有些工作甚至具有很大的不確定性，不會馬上產生效益。因此，工作成果在短期內難以體現出來，更不易量化，這使傳統的基於行為和結果的績效評價體系受到了挑戰。

⒊績效取得的團隊合作性

知識的專業化，使得知識型員工價值創造活動以分工與協作的形式進行，因此，知識型員工的許多工作任務都是以團隊的形式來完成的，勞動成果多是團隊智慧和勞動的結晶，其績效的取得更多依賴於團隊的合作而非個人的力量。在知識型員工的工作團隊中，雖然團隊的工作業績和個體的努力密不可分，但團隊合作的成果卻很難分割到每個人身上。因此，很難量化地界定出某個人貢獻了多少並以此為依據考評知識型員工的個人績效。