流程梳理

流程管理2.0概念的提出標誌著國內管理諮詢發展的一個新階段。

以往諮詢項目的一般過程是顧問調研、顧問分析、顧問建議、顧問彙報，是以顧問工作為核心的形式，企業方的參與主要有配合調研、方案審議，參與的程度不深和人員範圍不廣，往往導致諮詢方案被束之高閣，因為企業方真正理解諮詢方案的人不多，也就更加談不上理解后的實施落地了。

延展諮詢主要成員經過多年的管理諮詢實踐經驗，逐步實踐並最終總結出了流程管理2.0的概念，是對傳統諮詢模式的一種升華。

流程管理2.0的諮詢方式下，企業方是工作的主體，顧問是理念、方法的提供者和過程的推動者。合作過程中，通過顧問有節奏有步驟的多頻次的培訓、研討，組織企業方成員在掌握流程理念、流程方法的同時，去具體實踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一系列流程管理過程，並在過程中，通過逐步擴大的人員輻射圈，形成全員流程意識和流程方法。流程管理2.0與傳統流程諮詢的主要差異是更重視通過流程梳理的過程，使企業掌握流程管理方法，從基礎上建立自我、持續的流程管理能力。

流程管理2.0要求顧問不僅自己明白，更重要的是引導企業，讓企業自己建立“自我覺醒”的能力，所以實際上對顧問提出了更高的要求，包括交流能力、推進能力，尤其是推進能力更為突出。

共性的成果之一是一系列的流程文件，差異是輸出者不同，一為企業為主體，一是顧問為主體。

流程管理2.0的最大成果是幫助企業培養、建立了一支流程管理團隊，從而能推動從流程體系架構、到跨部門流程建立與梳理以及如何通過系統性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一系列過程。從另一個角度講，培養了一批站在企業角度，而不僅是部門利益角度思考的人員隊伍，為企業積累了一批後備管理儲備人才。

流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業 自我反省部門牆，注意，是企業自我反省。流程管理2.0引發參與者比較大的感慨大致為：原來事情不是這樣的；自己容易很明白，讓別人明白就比較難了。從表達方式上也有很大的變化，從一開始只講“我”或“我們部門”，到講“我們”以及“這個流程”，體現出來的是交流時的換位意識、全局整體觀念，而不是以往的封閉的自我保護式的反擊。

在流程管理中，流程中各個節點上的工作由團隊成員負責，流程負責人對整條流程的成效負責，因此流程管理在分工意義上依舊屬於管理活動簇，只不過相對於職能管理而言，前者著眼於提高組織橫向的滿足客戶的工作效率，後者著眼於保證最高管理者對組織的縱向控制和獲取專業化的分工優勢，二者在各自的管理活動構成上也存在著明顯的差異，這說明流程管理對於傳統的管理模式既具有傳承性，又具有創新性。

BOTE Consultancy（伯特諮詢）認為，流程梳理是流程管理的基礎工作，流程梳理聚焦企業重要流程，便於發現流程的價值與流程環節的問題，是流程再造、企業變革的必由之路。在流程梳理中將各流程環節對應到部門及崗位后，可以轉化為部門及崗位職能，反之，由職能梳理轉化為流程則有相當的難度，這是流程梳理相比於職能梳理的優勢。

此外，在流程梳理中將流程環節對應到部門、崗位職責時，要注意流程梳理無法涵蓋所有的職能，這就需要將職能梳理作為輔助手段，才能保證部門與崗位職能的全面性。對此，建議通過人力資本管理軟體實現輔助的職能梳理工作。

在梳理流程的過程中，一部分流程管理中獨有的問題值得關註：（1）目前的流程需要消耗多長的時間；（2）目前的流程需要消耗多少成本；（3）流程實現方式的多樣化路徑。

評估流程現狀的KPI指標可以包括：客戶滿意度、生產周期、返工率、生產成本、決策制定、人力資源利用率（項目人員工作是否飽滿，任務分工是否合理）。

由於有些流程可以描述為一種盈利模式，流程梳理還可以進行 價值流分析，即審視每項流程是否帶來獲利的資金流。對於一般企業而言，企業活動大約60%為必要但非增值的活動，增值活動僅佔5%，其餘35%為浪費和無效勞動。價值流管理就是通過繪製並分析價值流圖，發現並去除浪費與無效的流程或流程環節，提高邊際利潤。

與此同時，流程梳理的過程中也可以進行 流程風險評估。因為風險往往存在於流程的各個環節點上，通過每個環節點的分析，以及整體流程的分析，就可以識別出業務中的風險，並從流程的角度加以規避。