陳顯寶
北京宅急送快運股份有限公司董事長
陳顯寶，北京宅急送快運股份有限公司董事長，優秀企業家、十大快遞公司之一領導人。
陳顯寶
僅用兩個月的時間，陳顯寶就取得了突破性的成功。2008年12月，宅急送在成本下降30%的同時開始扭虧為盈，步入恢複發展期。快遞行業每年一、二月份是淡季，如果12月底不能實現贏利，第二年年初就更不可能。當時的贏利，大家都很驚訝。而已經連續15個月沒有贏利的宅急送，此時能贏利就代表可以活下來。他還打算帶領宅急送在三年後再次向資本市場發起衝擊。
陳顯寶三兄弟
“儘管宅急送去年遇到了很大的危機，但好在還有陳顯寶在。”宅急送總裁辦編輯部主編韋燈明向《商務周刊》介紹，陳顯寶一直在宅急送的發展中充當重要角色，他在團隊管理、經營控制上是強項，被稱為穩健型的經營者。
陳顯寶沒有和二弟陳東升、三弟陳平一樣從小生活在城市裡，因為姑媽沒有孩子，他被送到姑媽所在的湖北大洪山革命根據地長大。
陳顯寶和陳平很大的不同就在於，陳平是從北京走出去的，而陳顯寶是從山溝里走出來的，到縣裡，再到省城，再到首都。陳顯寶畢業后就一直在當官，從縣裡的農村工作部科長到農業局局長，又到鄉長。中專、大專、MBA學歷都是自學的，同時他還是國家三級籃球裁判，擅長乒乓球、高爾夫、唱歌、拉胡琴、吹笛子等。
陳顯寶很慶幸自己有愛學習這個愛好。他走向前台，源於宅急送鮮為人知的戰略調整與家族企業改革。
2007年9月，為提高宅急送的競爭力及市場規模，陳平力排眾議，決定開始推進由普件物流為主向小件快遞的戰略轉型，將原來僅占公司業務20%的小件快遞業務比例上升至50%。
零散的小件快遞業務需要全國範圍內建設大量網點，而以項目物流為主的普件，則對資本、設備、人力投入要求較低。但普件的利潤率低、門檻低、競爭對手多，並且易受經濟大環境影響，失去一個項目物流客戶損失就是幾百萬上千萬。而小件快遞在業內被稱為“蛋糕上的奶油”，利潤高、附加值高。
正是意識到這點，陳平加速了宅急送向小件的轉型。半年多的時間，宅急送在全國建網點近3000個，新增300輛地面物流班車，新包租航空線路200多條，包機費用增加幾百萬元，新招小件操作人員6000多名。也正是這次後來頗受爭議的轉型，為陳平後來的離開埋下了伏筆。
根據宅急送2008年9月數據顯示，宅急送快件數量環比平均每月增長16%，年比增長達到了180%；小件已佔貨物總量的80%以上；10公斤以下貨物收入由過去佔比不到20%增加到了51%。
相形之下是普件的萎縮。宅急送之前的主業與核心競爭力是普件快運，但在改革期間，普件業務逐漸萎縮。以至後來陳平也不得不承認，小件收入的快速增長被老業務的萎縮抵平，造成宅急送總收入增長停滯。
當時華平投資集團欲以3億元購買25%股份的意向，也讓陳平原本以為可以放開手腳進行業務轉型。然而，噩耗重擊了陳平。已經和華平簽約了的3億元投資最終“未獲商務部批准”，被擋在了宅急送的賬戶外。
“陳平的改革過於迫切，以至於在融資還沒有到位的時候，就開始了對公司業務和架構的大調整，從而釀成了危機。”民營快遞天天快集團總裁、中國快遞諮詢網首席顧問徐勇對《商務周刊》分析。
對於陳平來說，創業以來的最大危機到來了。
2008年9月，宅急送宣布裁員3000人，其中70%是還在試用期內的小件快遞工，其他人採取放假的方式遣散。1個月後，陳平因“身體原因”，開始休假，再也沒有回到宅急送。
離開宅急送后，陳平創立了以小件業務為核心的新公司“星晨急便”。對於傳言說宅急送將來和星晨急便要合併，陳顯寶表示可能很小。“陳平是把在宅急送的所有股權都退出了，兩家公司沒有任何關係。”
“陳平是一個有激情、有理想、能把全部心血傾注事業上的企業家。”談及弟弟陳平，陳顯寶表示，企業陷入困境也不是他願看到的，關鍵在於戰略的選擇和時機的把握。
從2008年開始，中國快遞市場競爭更加激烈，聯邦快遞等外資企業也與民企血拚低價。夢想把宅急送變成中國聯邦快遞的陳平，也和聯邦快遞犯了同樣的激進錯誤。早在2008年初，美國華平投資已對宅急送過激轉型、急速擴張等表示異議，但陳平仍沒有踩剎車。而作為公司的第一大股東，陳平的二哥、泰康人壽董事長陳東升，則一直對陳平的轉型持保守、猶疑態度，只是出於對兄弟的信任和尊重才一直有限度支持，在美國次貸危機爆發后，他更堅持隨著金融危機影響的擴散，宅急送必須穩健過冬。
“陳平感性、積極，我理性、穩健。”作為三兄弟老大的陳顯寶，顯然也並不贊成陳平冒進的戰略轉型。
2008年10月至12月的日子，陳顯寶“及時剎了車”。他將普快分公司全部合併，經營戰略重新調整回提升普件業務上，同時穩健發展快件業務，這顯然與陳平所痴迷的主攻小件業務的發展方向不一致。
“陳平轉型是對的，但策略出了問題，這是戰術問題，不是戰略問題。而陳顯寶現在堅持轉型是對的，同時轉型的節奏也是對的。”徐勇說。
在宅急送的很多員工看來，陳顯寶善於用人，把人用到極致，無論對宏觀、微觀還是階段性的把握他都能很到位。
陳顯寶把宅急送的調整分為三個階段：12月底前，解決生死問題；3月份解決溫飽問題；6月份解決發展問題。
陳顯寶坦承自己的壓力很大，2008年12月份的贏利給他帶來了很大的釋放，但並不輕鬆。直到2009年3月份他才有了一個全面的釋放。
“3月底之後，我的微笑才是真正發自內心的微笑。”陳顯寶告訴記者，在這之前他的笑都是苦笑，擠出來的笑。
陳顯寶
陳顯寶表示，陳平改革中好的方面，適合企業發展的就保留，不利於當前發展的也堅決調整，而不是全部打回原狀。“雖然我是家族人，但我也是一個職業經理人，要完成董事會的目標。”陳顯寶說。
與陳平的擴張思維不同，陳顯寶穩健了許多。家族企業、裙帶關係，這是民營企業的通病。公司發展初期可以適應，但是隨著公司的發展，這種複雜的人際關係不解決，公司將很難做大。
陳平也在2008年9月20日的博客上反思，宅急送從創立到2008年9月，十幾年留下了很多錯綜複雜的人際關係，包括二線、三線與一線的人員比例嚴重失調，機構臃腫、人浮於事等諸多問題。尤其是各地分公司沿襲了家族企業模式，吸納親友組建隊伍，當宅急送總公司成立起來后，這些創業元老在人才、資金、車隊等自給自足的區域里呈現各自為政的勢頭。
為改變家族管理模式，宅急送管理層新建了三個委員會，即決策委員會、運營委員會和預算委員會，力求實現公司內部的三權分立。
陳顯寶介紹，2009年3月份以前宅急送先後調整了9個分公司老總，打掉了6個利益集團，比如黑龍江有個內部盜竊集團，具有半黑社會性質，陳顯寶一下子就清理了16個人。
此外，為度過當前經濟寒冬，宅急送開始內部抱團。2009年，宅急送實行了員工持股計劃，對幹部和優秀員工配股。通過員工持股，讓幹部員工既是企業的經營者，也是企業的所有者。持股人每年可以得到分紅，按照宅急送常年的水平計算，每股可贏利0.3—0.5元，除了分紅，剩下的則轉變為資產。
陳顯寶說，2009年一個很樸實的目標，就是要讓宅急送的全體幹部員工普調一級工資，讓各級幹部特別是各單位一把手拿到高額獎金。現在看來，這個目標並不難實現。
在戰略調整上，陳顯寶在上任后提出“贏利、穩定、質量和規範”的八字方針，“經過半年的調整，宅急送的確出現了好轉，但危機依然存在。”徐勇認為宅急送只有確定了正確的市場定位，即主業到底做什麼才能繼續發展。
在徐勇看來，小件快遞是行業中利潤最高的一個項目，宅急送要做最有影響力的快遞企業，不做小件是不可能的。陳平走後，外界又擔心宅急送會再做戰略調整，重普運而輕快遞，陳顯寶給予了否定。
“小件是未來，無論從現實意義還是戰略意義上講，都要做大做強，不會因為一時的失敗就放棄了。快件和普件將並重發展。”陳顯寶表示，普件是宅急送的固有優勢，要迅速恢復並做大，做成行業領導者；小件的發展要穩健、有序發展，用4年的時間打造一個全國的小件平台，到了成熟的時候，快普業務自然就分開了。
但對陳顯寶來說，這個目標得以實現的前提是能否擁有足夠的資金。陳平也曾經多次感慨，“做了這麼多年宅急送，最深的體會就是缺錢。”
宅急送最初起家於陳東升和陳平兄弟1994年湊的50萬元，此後又有過兩次融資。1995年日本長野縣一城株式會社社長小林利夫對宅急送投資180萬元，獲宅急送37.8%股份；2002年，物美關聯企業注入4000萬元，其中2000萬元貸款，另外2000萬元購買10.3%股權。
但陳顯寶並不擔心。“前幾天銀行5500萬元的貸款已經下來了，我們現在資金很充足，不存在現金流問題。”陳顯寶認為宅急送2009年還在恢復期，儘管恢復的比較快，但還不想融資，“現在已有很多企業想給我們投資，但我暫時不想接受。”
不過徐勇認為，宅急送要想三年內在快件領域進入市場前茅，每年至少要投入5億元，2009年的貸款只有幾千萬元，實在太少。
為了節約成本，除進行機構和人員調整外，陳顯寶對網路也進行了優化，使運營成本大幅下降，為贏利創造了條件。2008年，宅急送一個月要9700萬元的開支，現在只要6200萬元。
2009年，宅急送重點發展長三角、珠三角、環渤海區域。“過去陳顯寶是全國撒胡椒面，現在是抓重點”。
2009年4月29日，宅急送華東基地牽頭組織蘇、浙、滬、皖四分公司召開了長三角精品快遞業務第一次聯席會議，響應總公司“快件提速”。
不過，民企競爭對手順豐已把“即日遞”的產品打進了宅急送的北京根據地，開通了京滬即日快遞服務。這匹從珠三角殺出的土狼，正在加速打通北方長三角、環渤海兩大經濟區。
