預算管理

預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，並通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。預算管理的實施必須以黨和國家的方針政策為指針，以促進國民經濟的平衡發展為重點，始終堅持以下原則：按批准的國家預算組織預算活動的計劃管理原則；正確劃分預算級次管理範圍與許可權的統一領導、分級管理原則；多種管理手段並用的原則；專業人員管理和群眾相結合的原則。預算管理滲透於預算工作的全過程，其任務和要求是：在預算編製階段，應合理規劃國家預算資金運行，實現內外雙對應。

1.制定計劃，預算有助於管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形；

2.促進合作與交流，總預算能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯繫，預算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業的各個角落；

3.有助於業績評價，通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業各項目標的實現，保證企業各項目標的不斷提高和優化，是體現企業業績的一種好的管理模式；

4.激勵員工，預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發展，有助於增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。

在預算管理工作中，常常遇到過以下情形：

預算是財務部的事情，部門內部都有自己的工作任務，整天忙著銷售、採購、生產等等事情還做不過來呢。

每年的預算目標管理層都決定了，各個部門就是分解目標，配合編製。

預算就是討價還價的過程，目標總是會被砍一刀的，所以產出目標儘可能留餘地，費用成本儘可能寬鬆點。

預算執行與實際的差距到底是如何產生的，是預算編製的問題，還是實際執行有了偏差？到底如何調整？

預算有什麼價值呢？是不是就在管控成本費用？

常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置並真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。就像美國著名管理學家戴維·奧利所指出的那樣：全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合於一個體系之中的管理控制方法之一。

預算是行為計劃的量化，這種量化有助於管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算具有以下優點：

1.制定計劃，預算有助於管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形；

2.促進合作與交流，總預算能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯繫，預算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業的各個角落；

3.有助於業績評價，通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業各項目標的實現，保證企業各項目標的不斷提高和優化，是體現企業業績的一種好的管理模式；

4.激勵員工，預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發展，有助於增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。

正是由於預算管理具備以上優勢，它才能在大企業中得以廣泛應用，並取得了好的效果。企業預算管理是在企業戰略目標的指引下，通過預算編製、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化。

預算管理軟體分為預算編製、預算控制、預算執行、績效管理四個大的模塊，滿足本土企業預算管理需求的預算管理平台；具備"易用、靈活、擴展"的特點.

預算編製：進行預算的編製工作，包括各類預算申報、審批、匯總、調整、最後發布等一系列工作；

預算執行：預算執行情況的跟蹤、展示等；

預算分析：預算編製數據和預算執行數據的分析展示，包括固定表分析方式、多維分析方式、圖形化展示等；績效考核：自動摘取關鍵指標，按照平衡積分卡的管理思想進行預算考核。

預算管理分為兩類，投資預算管理與生產經營預算管理。

投資決策過程是投資預算的編製、不同預算方案優選的過程。投資預算是對固定資產的購置、改建、改造、更新，在可行性研究的基礎上對何時進行投資、投資多少、資金來源、獲得收益期限、投資回報率、每年的現金凈流量、需要多少時間回收全部投資等等。藉助於計算機建立投資預算決策模型，把採集到的經濟信息、投入產出轉化為數量，優化組合成不同的預算方案，並進行方案的優選。

公司在某一時期為實現經營目標而編製的計劃，描述了在該時期發生的各項基本活動的數量標準，包括銷售預算、生產預算。直接材料採購預算、人力資源預算、間接成本預算（包括製造費用預算、行政管理費用預算、銷售費用預算和財務費用預算）、經營損益預算、現金流量預算。通過建立預算模型，把銷售預算等各分部的預算輸入生產經營預算模型進行模擬，優化組合，選擇最佳預算方案為執行方案。經營預算同樣反映了公司的業務量、收入與支出一覽表。向公司及各部門主管解釋如何達到工作目標，預算項目和數量是否合理，明確各個部門每個工作責任者的工作標準是什麼。

通過預算編製，把各項目標具體化，必須進一步將各項預算指標分解落實到各責任部門或責任人。預算編製為實際行動提供控制的標準；控制的目的是為了實現預期的目標。為了進行有效的控制，主要注意對工作成效有關鍵意義的進行控制。如為實現預算利潤目標，控制的關鍵點是銷售收入、材料採購成本和數額較大的費用成本。控制對象並不是事物現狀，而是事物的變化趨勢。如對於我們公司來說，控制原材料國產化的進程，就意味著採購成本的降低和在市場競爭中應變能力的提高。

公司內各職能部門是預算管理的基本單位，負責本部門責任範圍的預算編製和執行。公司設預算管理委員會，負責預算管理及制度建設。財務部是日常工作機構，負責預算編製的組織及預算的彙編工作。預算批准的最高權力機構是董事會。制度建設是預算管理有效性的保證，其中通過授權明確責任，防止工作推委或扯皮，這是預算控制有效性的關鍵一環。建立預算管理程序，包括預算編製程序和預算執行控制程序。預算編製要組織與協調各部門共同進行。預算控制是協調、糾偏過程，不僅涉及面廣，而且有個時間過程，先後次序及處理各部門之間關係的規定。程序控制制度的制定旨在避免工作混亂，追求較高的工作效率。

預算管理的原則包括責任制原則、例外管理原則、有效性原則、經濟效益原則、動態管理原則。

指對負責的工作範圍可控制事項負責。如我們把各責任區域的成本劃分為可控成本和不可控成本，各責任區域對本區域發生的可控制成本負責。

是要把注意力集中在超乎常情的情況，因為實際發生的情況往往與預算有出入。如發生的差異不大，一般不逐一查明其原因，只把注意力集中在非正常的例外事項。如某一段時間我們發現生產用刀具等用品特別節約，經過核查，是外方管理專家的非程序性採購造成記錄的時間差和因非程序性採購造成的工作混亂、數量差錯。這是一種不合情理的節約。於是公司重新修正公布了新的採購控制程序，並隨時檢查該程序的有效性。

是指預算編製不要過於繁瑣，預算控程序要有可操作性，避免預算管理失效性。

是為控制所費與所得效益相比，後者應大於前者。

總之，在實踐中，預算的執行控制是最大的難點。如投資預算從批准預算到預算執行，期間時間跨度大，情況變化複雜，預算執行偏差大，超預算執行必須申請追加預算，有一定的批准程序，否則，預算就沒有嚴肅性。對經營預算要定期調整，因為市場環境在不斷變化，內部狀況也在不斷變化，所以預算管理必須是動態性管理。我們於每年末調整后五年預算，對年度預算的執行控制，於每季度末分析評價本季度預算執行差異，預測調整年度內后各季度預算，編製管理報告書，以指導下一階段工作。

預算管理中應注意的問題:

編製足以反映現實的預算，避免預算過於繁瑣；

劃定預算的控制責任，劃清各責任人的實際業績；注意防止各部門從本部門出發以預算目標取代企業目標；預算控制不是對現狀本身的控制，而是對發展趨勢的控制；做好預算執行過程中的業績記錄，以便分析比較；預算責任必須落實到人；預算控制是激勵經理人員的依據，是他們對預防偏差、糾正偏差所採取的措施。

預算制訂

目標制定的不合理，太高達不到，太低沒有激勵性。

各部門編製的計劃比較零散，部門內部和部門之間的計劃缺乏協調性，容易發生公司資源分配的衝突。

預算編製缺乏依據，成本預算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史數據和主觀判斷。

預算確定的目標與各負責人員的職責不相匹配。

企業不能根據自身條件選擇適合的預算方法，盲目實施複雜的預算解決方案，無法確認編製訂預算所需的投入，預計投入人力和時間過於漫長。

預算執行常見的問題

預算執行監控：

監督跟蹤不到位，沒有相應的配套措施。

預算中一些費用分攤方法為各管理人員無法控制。

沒有預算作為依據，支出審批時不能區分正常的和例外的支出，高管人員不得不應付大量日常審批事務，審批程序複雜周期長，無法適應複雜多變的環境要求。財務部門在對支出審批上不能起到有效的監督作用。

缺乏相應的預算考核制度。造成企業預算的編製與執行相脫離，重編製、輕執行。預算不能成為企業的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性，部門績效考核缺乏基礎和比較對象。

在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯繫在一起。

預算管理也有其局限性，預算是預算期前編製並獲得通過的，環境變化會影響預算的執行效果，雖然，預算管理在企業管理中處於很重要的地位，但不能替代企業管理的全部職能。

全面預算反映的是企業未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期的全部生產、經營活動的財務計劃），它以實現企業的目標利潤（企業一定期間內利潤的預計額，是企業奮鬥的目標，根據目標利潤制定作業指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，並編製預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。

預算制度包含有預算政策的訂定、預算編製、日常管理及檢討改進四個部分，而其中又以日常管理最為重要，因為它是整個預算制度成功的關鍵。

預算的日常管理，通常是指日常管理報表的設計及應用，它的基本觀念如下：

1.日常管理報表應配合預算項目而設計。一張日常管理報表可能包含多個相關預算項目，但每一個預算項目應有獨立的欄位，並有小計與月累計，以方便和預算比較。例如銷貨收入與銷貨成本應設計在一張表上，但兩者都應有獨立欄位，並有小計與月累計。

2.日常管理報表通常應時序按憑證逐筆填寫，資料量太大時可按日統計后填入，但應與明細資料相配合以方便查詢。

3.日常管理表還應該有相對應的預算欄位，這個欄位的金額應該與該報表的期間累計相一致，以方便比較。

4.日常管理表另需設計異常說明欄位，並規定在何種差異的情形下，必須作異常說明，例如規定差異率在10%以上及差異金額在5000元以上必須說明異常原因及具體對策。

5.日常管理報表應有合理的審核流程，以確保各部門在遇到困難時能夠被發覺並給予協助，故日常管理表不宜從責任部門直接送給督導階層，最好先送交預算管理部門審查，在簽署意見后，呈送督導階層作必要的處理。

6.重要的日常管理報表可作為企業經營會議的討論事項，由責任主管提出報告再由相關人員提出意見。

總之，日常管理表是預算制度中的控制機制，隨時發現預算執行時的問題並及時提供協助，以提高預算達成的可能性。

全面預算的有效實施，必須充分調動各級責任人的積極性與創造性，強化其責任意識，形成預算執行與控制的責任體系，保證預算執行的進度和效果。全面預算執行與控制的具體內容包括全面預算的分解、執行和調整等。

（一）全面預算的分解

全面預算的分解是對預算指標的細化和落實過程，目的是保證全面預算管理目標的實現。全面預算的分解是一個性能序漸進的過程，各單位應根據本單位的基礎管理水平，儘可能地將各項預算指標細化，並制定相應的保證措施。

1、全面預算分解的步驟

（1）預算一經批複下達，預算執行單位應當將預算作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度財務預算目標的實現。

（2）將全面預算分解為部門預算，明確各預算執行單位的工作目標。

（3）各預算執行單位將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節、各單位和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系，保證預算目標的實現。

2、全面預算分解的原則

（1）以利潤的形勢，按價值量分解，保證指標的可衡量性；

（2）應分盡分，不留死角，保證指標分解的徹底性；

（3）誰可控誰承擔，責任到人，保證責權利的有效統一

（4)指標分解與保證措施相結合，保證預算指標的落實。

一、預算制定主體的定位

（一）誰參與制定預算

企業預算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制，不同職能對預算管理體系的設計提出了不同要求。如在銷售預算的制定過程中，根據專業分工所造成的各專業部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業未來銷售情況，如果預算僅僅是為了發揮管理決策功能（如以銷定產），銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；但如果預算的目標之一是發揮管理控制職能（如作為業績評價標準），銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利於其業績評價。然而，低估會相應造成生產計劃的減少，企業生產就不能達到效率最高的狀態。再如在根據預算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，並且能控制更多的資金，可能會虛誇本部門的資金需求量，從而造成資金的浪費，這顯然也有悖於預算管理進行溝通協調的本意。

因此，為了解決上述職能之間及部門之間的矛盾，在預算管理實踐中，一方面應當讓各部門參與到預算的制定中來，促進信息最大範圍的流動，使預算編製的溝通更為細緻，增加預算的科學性和可操作性。另一方面，過去很多企業只是由財務部門完成預算並進行實施，降低了預算的權威性，造成企業預算軟約束，解決這一問題則需讓企業最高領導參與制定預算並擁有最後決策權，唯此才能從整個企業的大局出發，制定出切實可行的預算方案。

（二）設置預算委員會。

預算委員會應由各重要職能部門經理組成，由企業高層領導擔任主席。預算委員會協調各部門信息的共享，使各部門就基礎假設達成一致。從根本上說，只有經過預算委員會的審批，否則不能接受任何預算或預測數據。這一預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制定，還包括預算的實施、調整、監督等後續環節。如解決預算實施過程中出現的各部門矛盾（類似於內部仲裁委員會）；隨時發現企業活動與預算的偏差並分析原因，如果某些基本假設已發生重大變化，應儘快組織對預算進行調整。

預算委員會的人員組成應堅持權威原則、全面代表原則和效率原則。權威原則指的是制定的預算要有權威性，能在實際工作中得以切實貫徹，其成員也要對各自部門的活動具有絕對控制權。全面代表原則指的是能全面代表各部門、全層面的利益並使其在預算中都能得到合理的體現。效率原則是指要保證委員會的工作效率。這決定了成員數量不宜過多，要做到精幹、高效、統一。

二、預算制定流程的重構

計劃經濟時期通常是由上級部門確定預算指標的總量，然後分解到各職能部門。這種“自上而下”的預算制定流程能夠將企業目標直接體現到預算之中，體現了預算的強制性和權威性，但由於這種預算流程對基層信息的掌握有限，容易脫離實際，使預算難以發揮其計劃、協調和控制作用。

在對“自上而下”制定流程批評的同時，不能簡單地選擇“自下而上”的制定流程，“自下而上”即由各職能部門提供相關信息，預算委員會（或上級部門）進行綜合，確定預算總量，再分解到各職能部門，這種方式雖然在一定程度上克服了嚴重脫離實際的問題，但在信息的交流上仍然是遠遠不夠的。

筆者認為，預算的制定應當是各參與方之間重複博弈的過程，在這個過程中，信息流動是多向的，也是反覆的，直至達到最後的一致。筆者對預算制定流程進行如下設計：（1）首先由預算委員會提出關鍵性指標，如銷售量、銷售價格、生產成本、目標利潤等，但不必確定具體數值；（2）將這些指標交由各職能部門充分討論，直至形成一致意見，委員會需對討論過程進行指導和監督；（3）預算委員會據此確定預算總量指標，並初步分解到各職能部門；（4）各職能部門根據分解的預算指標分別制定本部門的預算，並交預算委員會審核和匯總；（5）預算委員會據以編製全面預算，並分發各職能部門。

三、預算編製基礎的選擇

現行預算一般以年度為基礎進行編製，這種編製方法即歷年制易於理解及用於業績評價，但歷年制並沒有充分的理論依據，因為企業的經營活動並不是以年度為周期，企業活動或成果在年度與年度之間並不存在著明顯的規律性。根據企業長遠的發展狀況和戰略目標，企業編製長期的戰略預算尤為必要，因為長期預算是現代化科學管理的必然要求。企業通過編製長期預算，對長期的經濟環境及其對企業可能產生的影響和企業應採取的對策進行預測，將長遠計劃分解為具體指標，不僅在觀念上為企業經營活動提供指導，更從具體指標上防止企業行為的偏向，以防止企業短視行為對長遠目標的影響。

既然歷年制不適合於長期預算，筆者認為，應以企業周期（包括企業生命周期和產品生命周期）為預算編製基礎的周期制來替代歷年制。因為企業周期是對企業環境和企業行為的規律性描述，是對未來企業所面臨的不確定性進行的概括性的分類。周期制將使企業在對未來預測時首先明確企業現時所處的周期階段，根據企業環境和企業活動的周期性規律，對未來狀況進行預測，使預算更加符合實際。同時戰略管理的一個重要實現方式就是實行周期戰略，即以企業周期為基礎確立企業在各周期和同期的各階段的發展戰略，這就更加要求企業採用周期制來編製預算。

筆者提出周期制並不是為了否定歷年制，而是對歷年制的完善，使之在發揮原有功能的基礎上更加切實可行。鑒於歷年制在計劃、統計等方面發揮的作用，周期制與歷年制要相互補充，互為表現形式。

中天恆諮詢管理（預算管理）

四、預算管理實施的思考

（一）避免目標置換

預算目標從屬於、服從於企業目標，但在企業活動中常常會出現嚴格按預算規定，始終圍繞預算目標，而忘卻了首要職責是實現企業目標的狀況。究其原因，一是沒有恰當掌握預算控制力度，二是預算指標沒有很好地體現企業目標的要求，或是經濟環境的變化造成預算目標和企業目標的偏離。為了防止預算控制中出現目標置換，一方面應當使預算更好地體現計劃的要求，另一方面應適當掌握預算控制力度，使預算具有一定的靈活性。

（二）避免過繁過細

有些企業認為，預算作為管理和控制的手段，應對企業未來經營的每一個細節都作出具體的規定，實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的餘地，不可避免地影響企業運營效率，所以預算並非越細越好。究竟預算應細化到什麼程度，必須聯繫對職能部門授權的程度進行認真酌定，過細過繁的預算等於讓授權名存實亡。

（三）避免因循守舊

預算制定通常採用基數法即以歷史的情況作為評判的依據。如職能部門用以日常支出作為預算編製標準，職能部門就有可能故意擴大日常支出，以便在以後年度獲得較大的預算支出標準。因此，必須採取有效的預算控制措施來避免這一現象，如通過詳盡報表內容，健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學性。

（四）避免一成不變

預算制定出來以後，預算執行者應當對預算進行管理，促進預算的實施，必要時可根據當時的實際情況進行檢查、修訂和調整。儘管我們在制定預算時預見了未來可能發生的情況，並制定出相應的應變措施，但預算一方面不可能面面俱到，另一方面情況在不斷變化，總有一些問題是不可能預見到的。故預算管理不能一成不變，要對預算進行定期檢查，如果情況已經發生重大的變化，就應當調整預算或重新制定預算，以達到預期目標。

1、不進行預算；

2、只有預算編製，沒有執行控制分析考核等整個管理過程；

3、虎頭蛇尾，開始振振有辭，未到年中就悄無聲息；

4、走兩個極端：要麼定得太高無法執行，要麼定得太低沒有動力；

5、只停留在財務預算，真正做到生產、業務、物流等全面預算的甚少；

6、沒有很好的執行機制，預算的編製和管理過程隨意性很大，無法起到應有功效；

7、高層領導對預算管理的重視不夠，認識不足；

8、沒有將預算作為企業經營管理的重要模式來看待和執行；而看作一個財務的局部工作；

9、沒有建立起包括組織、流程、方法、工具、數據等8大要素在內的預算管理體制，導致預算最終不能很好地執行；

10、沒有調動整個企業全部門全員參與和執行，而是簡單看作財務部門的事。

在企業管理當中，企業的預算是否有效，是否有利於實現企業的最終目標，關鍵的一點在於預算的執行，所以企業管理者在進行預算管理時應當特別注意在預算執行過程中的管理，下面《老闆》雜誌就簡單介紹一下企業如何做好預算管理：

1、保持預算的一致性

預算一旦制定，就不應當輕易進行調整。因為企業管理者在編製預算時一般是建立在一定的假設基礎上的，倘若所依賴的假設條件存在變化，那麼就會導致預算產生偏差，所以預算的編製在起始階段就應當特別注意考慮預算的調整，通常，如果日後在企業預算的執行過程中所發生的事項屬於之前編製預算時考慮的範圍之內，則不應當進行調整。一般而言，企業管理者不應當輕易調整預算，除非受到不可控因素的影響，該影響對企業原預算的執行產生影響較大，而且需要經過企業管理者和決策部門認可之後，才可以進行調整。通常情況下，企業調整預算的時間為半年一次，不易過於頻繁。

2、保持對預算執行的實時監督

預算執行過程中的管理應當重點把握對執行過程的實時監督。一般而言，預算執行的過程或結果，反映了預算是否得到有效的貫徹和執行。因此，企業管理者對預算執行的評價和檢查不能等到預算執行結束后才開始，而應當在預算執行的整個過程中實施監督。在預算的執行過程中，應當力求及時對整個過程進行監督，分析預算執行的偏差，分析偏差產生的原因，追根溯源，找出偏差產生的原因，並探討改進措施。只有如此，企業管理者才能更加準確地把握預算執行的效果，把握各種方案的執行情況，及時差錯防弊，避免錯誤或損失的進一步擴大。

另外，在對執行過程中還應當注意對工作的評價之後所進行的措施。很多企業管理者在進行預算管理時會將企業預算實施的成果同相關人員的業績進行掛鉤，通常而言，對於獎懲的實施應當注意分段執行，不可操之過急、不可一步到位，因為階段性的成果並不等於整體工作的結果；一般而言，對於企業在執行過程取得的良好效果，應當及時加以獎勵，以便增加工作人員的積極性，而對於工作當中出現的瑕疵，應當進行調查分析的基礎上謹慎的予以懲罰，除非查明原因，方可酌量懲罰。

預算管理是企業財務管理的重要組成部分，有利於對信息進行及時和準確的反應。企業管理者通過進行預算管理來最終促進企業價值的提升。