傅軍

傅軍(博曼（北京）品牌顧問有限公司董事總經理)：希望能將品牌做成藍海的一個市場

很多企業會把它的一些廣告語，比如像IBM，因為已經註冊了，就必定要受到保護，其實中國很多也在做這個，隨時都在增強。剛才也說到了我算是找到組織了，因為我之前一直在南方，在深圳呆了十幾年，去年到北京這裡來開始跟幾個同仁一起在創辦公司，到人大算是找到東家了。因為現在沒有很多好的品牌代言人，所以這樣的話，這個標題我看到還是比較有感觸，因為我們的背景在我們的品牌裡面有一個方法，我們這個方法中不僅僅認為這個品牌，以前中國對品牌的認識也是一步步在推進，以前可能認為品牌、產品，甚至都有點搞不清楚，現在基本上認為品牌不單單是一個產品，品牌應該是整個消費者對於你這個企業，你這個公司企業的總和的一種前進，我們現在不僅僅這個企業擁有品牌，實際上你的消費者也擁有這個品牌，品牌就變成了一個信仰體系，如果中外的一個企業承認這個商標，比如講愛國者，如果有一個你的用戶特別喜歡愛國者，買愛國者的MP3和數碼相機，你認為他也許可能比你的一個員工更加的擁抱你這個產品，擁抱愛國者，是不是我們就可以認為他也擁有我們愛國者的品牌？所以就是說品牌是一個信仰體系。李宇春的那些玉米肯定擁有李宇春這個品牌。事實上現在從品牌來講，我們以前中國可能在這一塊的認識，從以前的標王大量的做廣告，到現在大家慢慢的可能有很多的思考。

現在來講我自己的背景我是在華為做了十年，我原來是華為的新聞發言人，所以我剛才看這本書還有當時我的發言，所以也比較理解這個東西，華為事實上在知識產權方面比品牌方面做的好。大概96年華為就有知識產權部門，但是華為到2005年才成立產權部，華為有一個理念叫做技術和市場是兩大發動機，兩大引擎，兩大推動力，到05年我們才說品牌也要成為它的第三大引擎和推動力。當它走到國際市場的時候，你不能光靠你的技術，你可能要靠品牌，品牌在這些企業是一個B2B的形式，同樣在這個市場裡面可以起到很好的作用，最起碼有兩個作用，能夠降低國外的這些運營商使用你的門檻，有一些企業被叫做CTO殺手。就是如果這個CTO決策我買了某一個公司的產品，結果這個公司的產品出了問題，我這個CTO就要下課，這就叫做CTO殺手。同樣在業界有一句話，沒有哪一個CTO會買美國的，比如說思科的產品會下課，就是它的產品如果出了問題，思科的產品都出問題了，那沒辦法了，其他的肯定會出問題。但是當你的品牌不夠強的時候，人家的決策者購買你的產品的時候，就會冒著巨大的風險，現在我就用著你的便宜一點，但是最後出問題，可能這是你決策的問題。

第二點就是品牌可以帶來巨大的溢價，也可以獲得比較高的溢價。所以在05年的時候華為跟很多的品牌顧問公司合作，我們當時跟世界級的品牌顧問公司在合作，去年4月份我離開華為，在那裡呆了11年，到北京來我做品牌顧問公司，我們當時想確實品牌是我們中國企業的缺失，包括這裡面我們跟思科打官司的案例，能夠跟更多的企業分享這些東西。說起來也很有意思，我們第一單客戶是一個珠海的企業，它當時跟日本的愛普生打一個官司，就是因為我們跟思科的這些經驗，我們在美國幫助他，還有在國內也幫助他。所以剛才我也講到了品牌戰略和知識產權的關係，從實物的角度來講，不是從理論上，在知識產權方面很多實物對你的品牌也有很大的幫助。華為到最後打完官司有一句話就是用思科方法來做一個大廣告，其實就是打完這個官司以後，華為從中國變成了一個被思科懼怕的公司，包括《財富》等等大量的記者來找我，講我們華為的故事。所以在這個方面就是知識產權方面的一個糾紛，而不是說造成企業策略的推廣。

另外一個方面我想再談一點，我剛才講到了品牌的理論體系，或者我們現在的方法論跟大家分享。我們把品牌看作是一個信仰體系的話，大家都知道可口可樂，當然可口可樂多少年也是品牌法才批，目前來講世界一百強的企業也許沒有中國，它可能擁有太大的消費人群，消費基數。同時大家也可以看到星巴克，或者Google，它在短短的幾年時間裡面形成這麼大的規模，我們在這個品牌方面有沒有什麼東西，以前講做廣告可以做品牌，有的不做廣告它的品牌也不錯，我們覺得品牌有哪些東西是它們的基本的要素，剛才我們朱總也講了很多的要素，為我們解讀了品牌的要素。我們認為很多成功的品牌有七個成功的要素，我們叫做品牌密碼。第一個就是創業歷史，我剛才把我的背景都講了，其實就是一個創業歷史。任何人當你知道他的來龍去脈以後，你對他會產生一種信任。蘋果的喬布斯可能也是跟惠普的創始人都是在車庫裡面進行創業的，到現在為止，國際的媒體報道起來也是說六七個人幾萬塊錢開始創業，所以這種創業故事很能夠打動人。包括我們現在有一個客戶，這個公司獲得空頭，但是它的創業也是很有故事，他就是一個學生，當時看世界盃，因為在大學裡面電視很少，後來他發現了一個軟體，就是在電腦裡面可以看電視，結果現在PPLive獲得了幾千萬的用戶，這也是他創業的成功。

第二個就是信條，包括我們幫助中國企業。接下來就是形象要素，當然包括LOGO等等，其實可能超越你產品的一些特色的設計，現在聯想跟蘋果在爭哪個電腦更輕薄。還有一些像蘋果的ipod一說大家都知道，包括到星巴克都有自己的大杯中杯小杯，如果星巴克的粉絲可能會如數家珍，這就是我們通常講的這個。還有就是領導者，像我們愛國者，包括最近我們可能或跟另外一個客戶合作，專門就跟他講王石的品牌，王石這個企業家的品牌，這個領導者的品牌已經成為它的企業品牌的一部分，當然還有三星李健熙出事以後，肯定對三星這個品牌也有一定的傷害，我們可以看到有很多企業肯定給他們的公司品牌帶來了支持或者傷害。有很多企業都有一些獨特的方面，我們每天上網到頁面上搜一下或者Google，你到愛國者的專賣店去，消費者買東西可能有一些特定的做法。

還有一定就是對立陣營，應該說這個方面以前我們談的比較少，其實你的獨立陣營就是說你是什麼樣的對手，如果百度說Google是它的對手，那麼你就要先樹立自己的品牌。我們原來的總經理，他原來在新加坡的一個品牌公司做中國區的總經理，被我的助手忽悠的，加入到我們這裡來。他最近寫博客，就是講獨立陣營很好的例子，叫做單身指環，就是瑞典的人結婚都戴這個戒指，單身的就戴藍色的戒指，所有人戴這個戒指就是表明他是單身的，可以有權利示愛。我們可樂也一樣，百事可樂和可口可樂，還有更多的不是可樂的東西。還有很多人是喝咖啡的，很多人是不喝咖啡的，通過這種定義對立陣營可以幫助你發現一些市場的細分，發現一些新的商業機會，所以我剛才講的就是創業歷史、信條、對立陣營、領導者等等，實際上我們這套體系是跟我們另外一個合作夥伴一起來做的。

我剛才講的幾個方面，一個就是品牌和知識產權在華為的一些實踐，現在我也是在跟很多中國的企業合作，目前很奇怪，我們現在一些企業本身都是已經上市了，都不是小規模的公司，比如說有的在納斯達克有一百億美元的市值，或者在香港上市有一千億的市值，也印證了我們當時的說法。即使像華為，05年它的銷售規模幾百億的時候，當時它的品牌策略還不是特別的清晰。很多公司做到上市到一百億美金或者一千億人民幣，其實它發現自己很缺，需要補，所以我們現在希望把這一塊做成是藍海的一個市場，所以我希望以後跟品牌協會的領導多溝通。