企業流程管理

企業流程的發展經歷了四個階段。

1.0階段：流程的主要貢獻是理清了業務的時序概念，在時間維度上進行工作步驟分解，將業務拆解並進行線性表達。

2.0階段：流程的主要貢獻是在時序的基礎上明確了角色概念，在完成任務過程中可以追究部門責任，即有線性的表達，更有對結果負責的理念。

3.0階段：流程的主要貢獻是確立了二維過程管理思想，以時序與空序交織成流程的經緯線，情節與角色的概念更加明晰。這是到目前為止最先進的流程。

4.0階段：北京大學滙豐商學院領導力研究中心集中專家，研發出企業流程4.0，是在時序、空序、角色、情節的基礎上進行更深層次的創新，情節設計上突出序幕、發展、轉折與結局四步循環模式，追求業績不斷螺旋式提升；角色設計上則以誰做事誰負責，重責任輕權利的管理導向，形成了主角和配角多維交叉作業。在這樣一個流程中，職位不再至高無上，即使是領導者，如果不在流程的主通道中，也只是配角，體現了領導就是服務的管理思想；同時，領導者的作用不再僅僅是審批檢查，還強調了激勵功能，給制度加上人性的“芯”。

1、通過精細化管理提高受控程度；

2、通過流程的優化提高工作效率；

3、通過制度或規範使隱性知識顯性化；

4、通過流程化管理提高資源合理配置程度；

1、保證業務流程面向客戶；

2、保證管理流程面向企業目標；

3、流程中的活動都是增值的活動；

4、員工的每一個活動都是實現企業目標的一部分；

5、流程持續改進，永不過時。

1、面向企業目標原則。

2、工作流程設計體現全流程觀念。

3、業務流程形成閉環管理。

4、面向客戶的原則。

5、樹立以客戶為中心的理念。

6、明確流程的客戶是誰、流程的目的是什麼。

7、在突發和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則。

8、關注結果，基於流程的產出制定績效指標。

9、使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結果達成共識。

流程管理最終希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力並達到提高企業績效的目的。

華天動力提醒到，一旦企業開始對流程管理提出更多要求，這往往帶來更多的工作量和成本支出，為此，CIO應充分吸取經驗教訓，在引進OA辦公系統時，更加註重對OA流程管理的考察。

華天動力調查發現，如今的OA辦公系統流程管理已經遠非傳統的工作流、行政審批的概念，而是涉入越來越多的業務流程管理，和BPM不斷融合。要知道，OA辦公系統早已不是簡單的辦公自動化，而是強調多人多部門的協同辦公，也就是有關聯的辦公，這才是真正的協同辦公，而有關聯的辦公自然是通過流程管理來實現。

流程管理是企業從粗放型管理過渡到規範化管理直至精細化管理的重要手段，利用流程化管理可大幅縮短流程周期和降低成本並可改善工作質量和固化企業流程、實現流程自動化、促進團隊合作以及優化企業流程，最終實現職能的統一和集中、職能的合併、職能的轉換，讓企業負責人不用擔心有令不行、執行不力，讓中層管理人員不用事事請示、相互推諉，讓所有的員工懂得企業的所有事務工作分別由誰做、怎麼做以及如何做好的標準清楚明了、一目了然，使企業管理標準化和程序化。

流程管理是一種以規範化的、構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續地提高組織業務績效為目的的系統化的方法。流程管理強調規範化、持續性和系統化。與早期的BPR(BusinessProcessReengineering/BusinessProcessRe-engineering/BusinessProcessRedesign，業務流程重組)不同，流程管理理論規範化、系統化的理念，指出不一定全是徹底的重新設計業務流程，而是應該規範的對流程進行設計，需要進行重新設計的就進行重新設計，不需要的就進行改進。同時，強調流程管理是一種系統化的方法，是持續的、不斷提升的一種方法，放棄了原來“戲劇性”的提法。

流程分為戰略性流程、經營性流程和輔助性流程。戰略性流程是指組織為了自己的未來進行規劃的流程。包括戰略規劃、產品或服務開發和發展新流程的那些流程。經營性流程是指組織實施常規職能的流程，例如市場開發(贏得顧客)．服務實施流程(令顧客滿意)，售後服務(顧客支持)，現金與財產管理流程等。輔助性流程是指那些輔助戰略性流程和經營性流程實施的流程，例如人力資源管理、信息系統管理的流程等。這3種類型的流程適用於所有的組織，每一類流程都可以細分為一系列的子流程，這些子流程又可以一步一步地細分為更為具體的流程，直到細分到每個員工的T作流程。所有組織的核心流程基本上是相同的。核心流程的數量和複雜程度與組織的規模無關。其實這並不令人驚訝，正所謂“麻雀雖小，五臟俱全”。因為所有的組織，無論其規模大小+實質上都在做著同樣的事情：創造新產品和或服務，令顧客滿意，以及為實現組織目標管理好資源。

企業的流程按其功能可以區分為業務流程與管理流程兩大類別。

1、業務流程是指以面向顧客直接產生價值增值的流程；

2、管理流程是指為了控制風險、降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業市場競爭能力並達到利潤最大化和提高經營效益的目的的流程。

企業內的一切流程都應以企業目標為根本依據，尤其是管理流程：

1、對外，面向客戶，提高業務流程的效率；

2、對內，面向企業目標，提高管理流程的效率，平衡企業各方資源（各項業務線平衡），控制總體效率的平衡，實現企業總體績效。

隨著IT技術和先進管理思想的發展，高效的業務流程管理正在成為現代組織核心競爭力的重要組成部分、基於網際網路的業務流程管理在現有的網路功能層次上增加了新的抽象功能層、要建立基於業務流程管理的信息系統，新的開發語言和方式是必不可少的、本文討論了業務流程管理層技術的特點和新標準及其發展趨勢、揭示了業務流程管理前沿技術的特徵和定位、論文還進一步分析了最新的Java流程管理技術、流程管理在企業中扮演著越來越重要的角色，流程管理滲透了企業管理的每一個環節，任何一項業務戰略的實施都肯定有其有形或無形的相應操作流程。傳統金字塔型的組織結構和環節複雜的業務流程已無法應付和未來業務的挑戰。

流程管理在企業中扮演著越來越重要的角色，流程管理滲透了企業管理的每一個環節，任何一項業務戰略的實施都肯定有其“有形或無形”的相應操作流程。同時大量的研究也發現，在流程管理實踐中，相當多的企業重視業務流程規劃，而輕視對業務流程管理，因此，導致企業的內部管理中出現了以下許多最為常見的問題：

1、流程管理內容形同虛設：大部分企業制定了詳細的流程管理內容，卻沒有執行力度，導致流程管理形同虛設。

2、流程管理與企業實際運作脫節：企業的運作是隨著外部環境的變化而變化，但是流程管理的規範內容還是停留在舊狀態，這樣會導致流程管理與企業實際運作脫節。

3、流程繁多：企業制定了大量的流程管理內容，但沒有對流程管理進行體系化的分層和分級管理。

4、流程與流程之間的割裂：特別是集中在跨部門和跨業務單元的流程上，由於流程之間的割裂，導致企業內部存在著大量的界面衝突，於是只好藉助大量的會議、更多和更複雜的流程來試圖解決。

企業存在以上流程管理的問題，導致企業無法快速適應當前市場和經營環境的變化。因此，企業必須通過更加高效的運做系統來不斷提高自身的應變能力和適應能力，這其中業務流程管理是最為重要和有效的方式之一。業務流程管理（BPM）是指流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程管理、流程質量與效率測評、流程優化。此外，流程優化應該包括實時測評（績效管理）和戰略性測評，應該考察兩者之間的關係，作為流程改進和創新的基礎。流程改進和創新是指業務流程創建、流程變化，以及是否要做這些改變的決策。這種業務變化流程能夠對管理活動的判斷力進行有選擇性的閉環控制，從而保證了業務敏捷性。

1、認識流程：包含流程診斷、識別與梳理。

2、建立流程：包含流程描述規範設計、流程分類分級、流程FP（Function-Process)矩陣建立、待建流程建立等。

3、優化流程：包含關鍵流程識別與願景提出、流程優化設計、管理配套設計、流程關鍵績效點設計。

4、運作流程：包含實施策略、表單設計、操作規範制定等。

5、E化流程：包含流程E化需求、E化工具篩選、E化實施管理等。

（三種不同層次）

一、流程梳理（以客戶方內部團隊，如部門經理為主）

整理企業流程，界定流程各環節內容及各環節間交接關係，形成業務的無縫銜接，適合所有企業的正常運營時期。

1、組織流程調研

2、確定流程梳理範圍

3、流程描述

1）明確流程的目標及關鍵成功因素

2）畫出流程圖

3）描述各環節規範

4、流程收集成冊，作為日常工作的指導依據

二、流程優化（以顧問團隊為主，內部團隊確認）

適合企業任何時期，流程的持續優化過程，持續審視企業的流程和優化流程，不斷自我完善和強化企業的流程體系。

1、前提：實現流程描述

2、利用流程管理工具流程優化

3、優化后流程收集成冊，作為日常工作的指導依據。

三、流程再造（以雙方團隊合作為前提，公司級領導確認）

重新審視企業的流程和再設計。適合於企業的變革時期與企業的變革階段：治理結構的變化、購併、企業戰略的改變、商業模式發生變化、新技術、新工藝、新產品的出現、新市場的出現等等。

1、組織流程調研

2、確定再造的流程範圍

3、確立標桿

4、新流程設計

5、流程管理方法與工具

流程再造是企業流程管理的核心內容，流程再造決定著企業整個管理是否高效，上海企業管理諮詢公司為您提供專業的流程再造相關知識。

（一）流程再造第一階段，設定基本方向。分為5個子步驟：

1、明確組織戰略目標，將目標分解；

2、成立再造流程的組織機構；

3、設定改造流程的出發點；

4、確定流程再造的基本方針；

5、給出流程再造的可行性分析。

（二）流程再造第二階段，現狀分析。分為5個子步驟：

1、組織外部環境分析；

2、客戶滿意度調查；

3、現行流程狀態分析；

4、改造的基本設想與目標；

5、改造成功的判別標準。

（三）流程再造第三階段，確定再造方案。分為6個子步驟：

1、流程設計創立；

2、流程設計方案；

3、改造的基本路徑確定；

4、設定先後工作順序和重點；

5、宣傳流程再造；

6、人員配備。

（四）流程再造第四階段，解決問題計劃。分為3個子步驟：

1、挑選出應該解決的問題；

2、制定解決此問題的計劃；

3、成立一個新小組負責實施。

（五）流程再造第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為5個子步驟：

1、工作計劃目標、時間等確認；

2、預算計劃；

3、責任、任務分解；

4、監督與考核辦法；

5、具體的行動策略與計劃。

（六）流程再造第六階段，實施再造流程方案。分為5個子步驟：

1、成立實施小組；

2、對參加人員進行培訓；

3、發動全員配合；

4、新流程試驗性啟動、檢驗；

5、全面開展新流程。

（七）流程再造第七階段，繼續改善的行為。分為3個子步驟：

1、觀察流程運作狀態；

2、與預定改造目標比較分析；

3、對不足之處進行修正改善。

從形式上看：

流程管理2、0的諮詢方式下，企業方是工作的主體，顧問是理念、方法的提供者和過程的推動者。合作過程中，通過顧問有節奏有步驟的多頻次的培訓、研討，組織企業方成員在掌握流程理念、流程方法的同時，去具體實踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一系列流程管理過程，並在過程中，通過逐步擴大的人員輻射圈，形成全員流程意識和流程方法。流程管理2、0與傳統流程諮詢的主要差異是更重視通過流程梳理的過程，使企業掌握流程管理方法，從基礎上建立自我、持續的流程管理能力。

流程管理2、0要求顧問不僅自己明白，更重要的是引導企業，讓企業自己建立“自我覺醒”的能力，所以實際上對顧問提出了更高的要求，包括交流能力、推進能力，尤其是推進能力更為突出。

從成果上看：

共性的成果之一是一系列的流程文件，差異是輸出者不同，一為企業為主體，一是顧問為主體。

流程管理2、0的最大成果是幫助企業培養、建立了一支流程管理團隊，從而能推動從流程體系架構、到跨部門流程建立與梳理以及如何通過系統性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一系列過程。從另一個角度講，培養了一批站在企業角度，而不僅是部門利益角度思考的人員隊伍，為企業積累了一批後備管理儲備人才。

流程管理2、0的另一軟性成果是刺激企業自我反省部門牆，注意，是企業自我反省。流程管理2、0引發參與者比較大的感慨大致為：原來事情不是這樣的；自己容易很明白，讓別人明白就比較難了。從表達方式上也有很大的變化，從一開始只講“我”或“我們部門”，到講“我們”以及“這個流程”，體現出來的是交流時的換位意識、全局整體觀念，而不是以往的封閉的自我保護式的反擊。

1、康乃馨

2、寶鋼機械廠

3、寶檢公司

4、蘭石公司