技術創新戰略

什麼是創新？在許多的員工看來，創新就是指的新產品，新服務，新業務的挖掘，是高層的事，是市場部門的事，所以當公司進行創新運動的時候，要麼無動於衷，要麼無從下手。真實意義上的創新應該至少包括兩個方面的含義，一個是字面上的所謂新東西，但不容易找到，找到也不太容易展開，對企業來說，真的是需要高層來想的問題。另外一個就是對現有工作流程、工作方法、以及工作當中“結”的清除。這是一個全民可以參與的運動，所有人都可以找到身邊的“結”，並通過項目管理的方式解決它。通常這些“結”都是因為跨部門而在日常工作當中無法通過簡單的溝通進行解決，所以一定要上升到項目進行根治。某種意義，越是一線的員工，越容易找到“結”，因為他們是親身體驗的人。公司如果想要進行創新方面的運動，一定要給員工講清楚這個定義，才能真正發動群眾

許多的公司都將創新作為自己重要的戰略任務。公司領導也會對員工創新工作提出了具體的要求，比如鼓勵主管和員工都需要提出至少一個創新項目申報。也許，有一些基層主管會比較困惑，如何才能找到創新項目呢？要想找到問題的答案，我們首先應該明確的是：到底什麼才是企業創新呢？在眾多的基層員工看來，創新就是指的新產品，新服務，新業務的挖掘等，這些好象是高層管理人員才能做的事，是市場部門和企劃部門的本職工作，似乎與普通的基層業務部門，特別是普通的一線員工沒有什麼關係。所以當公司推動創新運動的時候，不少基層主管和員工要麼無動於衷，要麼無從下手，苦於找不到所謂的創新項目。其實，真實意義上的創新應該至少包括兩個方面的內容，兩個方面對企業來講都同樣的重要。第一是上面提到的所謂“新東西”，這些“新東西”不但不容易找，即使發現也不太容易由基層展開，從某種意義上講，確實是需要一定的管理高度才能觸及這類的問題。對基層團隊和員工而言，第二個方面的內容就比較現實了，而且對企業的實際意義更為直接有效，立竿見影。這就是對現有工作流程、工作方法、以及部門間協作當中“結”的清除。可以想像，越是一線的員工對工作流程的體驗越深，就越可以發現當中可以改善的地方。這些工作中可以改善的地方就是“結”。這些“結”要麼平時被繁瑣的日常工作所掩蓋，要麼被各部門之間的協作不足而擱置，所以只有推行創新運動才能被暴露，要上升成為項目才能被結開、被根治。由此可見，創新是一個全民可以參與的運動，所有員工都可以去挖掘身邊的“結”，並通過申報，最終以項目管理的方式解決它。如果一個企業內部的“結”都解決了，企業就可以上升一個層面，變得健康強壯。創新對企業健康成長有重要的戰略意義，領導提出來是有一定戰略眼光的，值得我們每一級主管認真思考。同時，也一定要給員工們講清楚創新的含義，這樣才能真正發動群眾。要告訴他們，創新從身邊開始，項目就在你我身邊。

創新！顧名思義，就是要自己搞出點新興的東西來。這裡也可以說是擺脫對別人的依賴。也許它的意義就在於以創新推動科學技術的實質性的進步，為什麼說是實質性的進步？引用他國技術也能使自身進步，但是那畢竟還是別人的東西，即使你吃的再透，在各個方面你還是要受人家的制約的。而創新呢？完全是自己的用腦子干出來的，是完全屬於自己的東西，也許還並不是很成熟，但是一方面擺脫別人的制約，另一方面自己的又得到了鍛煉。成熟是一個過程，這個過程是需要努力的。現時提高我國的創新能力的意義還不止與此，可以說現時提高創新能力是在為未來作鋪墊。為什麼這樣說？因為現時的中國科學技術在在發展階段，與發達國家比較還有一段距離，要想快速提高科學水平最直接最有效的手段是借鑒他人之長。當然人家給你學你才能學，人家有你才能學。但假若有一天人家不給你學，人家的東西被你學完了，你還上哪裡去學？當無法學的時候，你再自己去搞創新？所以說提高我國的技術創新能力也是一種未雨綢繆的措施！當然它的意義還遠不止如此！提高自己的創新能力還能有助於自己對別人技術的理解，揚長避短，創造出更高的水平來！總之搞創新是一種歷練，更是一種精神——開拓者的精神！關於提高創新能力的具體措施。那真是不勝枚舉。但是當前的情形，我國的科技力實力已經很強，但是較之他強之國還有一些距離，搞創新和借鑒別人的技術應該齊頭並進，不可以忽視一端。要使創新真正發揮出他的作用，那自己必須有相當強的實力，否則你也無從創新！

國際上把那些將科技創新作為基本戰略，大幅度提高科技創新能力，形成日益強大競爭優勢的國家稱之為創新型國家。

具體來說，創新型國家應至少具備以下4個基本特徵：

一、創新投入高，國家的研發投入占GDP的比例一般在2%以上；

二、科技進步貢獻率高達70%以上；

三、自主創新能力強，國家的對外技術依存度指標通常在30%以下；

四、創新產出高。世界上公認的20個左右的創新型國家所擁有的發明專利數量佔全世界總數的99%

所以我們要發揚自主創新精神，大力發揚科技教育，建設創新型國家

創新型國家主要有：美國，日本，芬蘭，德國，韓國，新加坡等發達國家

比如企業不僅追逐某種額外的銷售額或者利潤，還要有長期戰略成功的謀划。有許多企業，他們雖然是技術創新的完成者，由於沒有從戰略高度考慮技術創新，導致企業戰略或者商業失敗，沒有從技術創新取得更多的效益，甚至失去競爭優勢。比如，英國的EMI公司創造了掃描儀，卻沒有構築防禦性的競爭優勢，結果被模仿者搶去了市場。美國施樂公司是複印機的創新者，然而，80年代，日本的佳能公司卻佔據了更大的市場份額。所以技術創新固然重要，但對企業來說，技術創新戰略更重要。從上面我們看出，技術創新戰略是以創造新的長期競爭優勢來獲得高於平均水平的投資收益率為最高境界的，也是企業進行技術創新的基本目的。那麼該如何制定企業的技術創新戰略呢？該遵照怎樣一種思維模式呢？對這個問題的不同看法，反映了企業技術創新戰略的制定者在思維模式甚至“世界觀”上的差異。企業進行技術創新應該完全以市場為導向還是應更加側重企業的現有的資源？確實，市場對新產品有需求，我們不能輕易放棄機會，但企業沒有能力或者沒有足夠的能力去開發這種新產品時該怎麼辦？本文介紹制定企業技術創新戰略的產業組織模式和資源基礎模式，並在此基礎上對兩種基本模式的整合進行探討。

八十年代和九十年代初期，我國的消費品市場還基本屬於賣方市場，很多企業看準了這一點，抓住市場機會，選擇一個行業，不斷進行可能產品的技術創新，不斷開發市場需求的新產品，並迅速發展起來。例如當時的巨人集團、太陽神集團以及長虹、康佳、海爾等，這些企業都曾經輝煌過。當然後來有些企業由於公司戰略的失誤倒下去了，有些由於始終在較正確的軌跡到上運行，所以一直以較高的速度發展到今天。可以說，這些企業在創業之初，在開發新產品、在企業的技術創新的思路上基本是一致的，那就是企業的技術創新活動要圍著市場轉，即使企業沒有進行技術創新的資源，也要獲取資源以滿足這種思路。應該說，這些企業的技術創新基本上採用的是產業組織模式。那麼，什麼是產業組織模式呢，要回答這個問題，我們首先回顧戰略管理學家對戰略的產業組織模式的看法，他們認為，企業獲得高於平均水平投資收益率的根本原因在於企業之外的環境特點，其中尤其重要的是與所選行業特點有關的因素。行業選擇決策對企業投資收益率的影響比企業內部決策更大。因此通過行業特點和行業競爭結構的分析，尤其是對行業規模經濟、進入障礙、產品差異、集中度、替代產品等行業特點的分析就可以基本正確地判斷一個企業可能達到的投資收益率，可以判斷企業應在哪些方面進行技術創新。這些企業把企業技術創新的努力方向基本上建立在選擇好的行業基礎上，他們在企業戰略選擇上採用的是“機會帶動”的增長方式。技術創新戰略作為職能戰略，是服務於公司戰略的。採用產業組織模式的企業在制定技術創新戰略時仍延續了上述思路。他們的技術創新戰略是“機會帶動”的。

採用產業組織模式技術創新戰略的企業有下面一些具體表現：

1.對新產品、新行業非常敏感，並且反映強烈。因為他們認為新產品、新行業能為企業提供更好的發展機會，企業應該抓住這些機會。

2.注重應用開發，注重模仿。在競爭對手開發出新產品以後，由於跟進的需要，他們會馬上進行模仿，以不放過可能的市場機會。而且，新的市場機會到來時，企業需要馬上進入，所以他們的技術創新更側重於離可商品化產品最近的應用開發，而不是注重基礎。

3.注重引進，不注意企業核心能力的培養。因為新技術不斷湧現，新產品不斷被開發、新的行業也不斷向這些企業招手，企業剛剛培育的研發力量面對新的研發需求束手無策，企業為了抓住市場機會，又會不斷去企業之外挖掘滿足條件的研發資源。這樣就形成了一個循環，隨著企業不斷進入新的領域，不斷地擴張，其研發資源也不斷地被引進，不斷地擴張，企業始終難以培養核心能力。

產業組織模式曾一度為管理者所推崇。研究者也不斷完善其理論基礎。這種模式的經濟學基礎主要有以下幾點：

(1)企業技術創新戰略的選擇以及所選擇的戰略能否成功並獲得高於平均水平的投資收益率，很大程度上受外部環境的影響和限制；

(2)在同行業或者同一行業層次上競爭的大多數企業一般控制著基本相同的技術創新資源和實施基本相同的技術創新戰略；

(3)實施技術創新戰略的資源在企業間是流動的，因此企業之間在資源方面的差異很快就可以被克服；

(4)企業的技術創新戰略管理者都是理性的，都會根據預期利潤最大化原則來進行決策。

在此基礎上，採用產業組織模式的企業在制定技術創新戰略之前，首先要選擇一個具有最大盈利潛力的行業，其次是能夠根據這個行業的結構特點以及面臨的市場機會考慮應推出的產品，進而制定和實施相匹配的技術創新戰略，而這些重要的選擇都是理性分析和決策的結果。至於企業是否具備成功所需要的技術創新資源和能力則是相對次要的，因為企業可以通過買賣從各種市場上獲得它們。也許正是出於上述假設，那些採用“機會帶動”增長方式的企業管理者在考慮通過技術創新不斷地進入新的行業的同時，並不認真地考慮自己是否有把握機會的技術創新資源和能力。

從經濟學的角度看，市場需求或者機會對技術創新也有拉動作用。在現代社會中，市場機會是與消費者的需求緊密關聯的。消費規模的擴張、結構的演變和升級與社會可供利用的資源有限性的矛盾需要技術創新來實現經濟的內涵、集約增長，以使經濟增長的速度快於需求擴張的速度。而且，需求結構的衍變、升級與傳統產品品種少、質量差的矛盾也只能通過技術創新來實現產品功能的加速換代，從而為社會提供多品種、高質量、低價格的產品和服務。這種需求的變動不斷影響著企業的技術創新活動。市場機會拉動技術創新的途徑主要有：(1)提供技術創新思路；(2)提供技術創新機會；(3)誘發企業創新戰略。市場需求可能不僅僅為企業提供一次機會，因為市場需求可能需要多次創新才能實現，也可能需要持續不斷的創新活動作為支持。對市場機會認識深刻的管理這應該對企業的產品有戰略謀划，應該謀求依靠技術創新戰略來適應市場需求的變動。(4)誘發企業技術創新的內在動力。

在市場機會多和行業競爭不激烈的時代，技術創新戰略思維的產業組織模式以及與之相關的各種企業戰略的理論對指導企業進行技術創新活動從而獲得高於平均水平的投資收益率發揮過重要的作用許多大企業在創業之初幾乎是依靠這種戰略思維從零發展起來的。如海爾、TCL等等。產業組織模式技術創新戰略的特點是：

(1)強調企業外部環境因素，尤其行業特點和機會因素對企業技術創新目標及途徑的影響；

(2)強調行業選擇、行業競爭結構分析在企業技術創新戰略制定過程中的重要性。但是產業組織模式存在著過分強調外部環境和市場影響的局限性，並且忽略了企業內部因素，尤其是企業技術創新所需的資源、創新能力對企業進行技術創新戰略選擇的影響。在我國90年代初，一些盲目多元化、過分多元化、過快多元化和過度多元化的企業在制定技術創新戰略時決大多採用的是產業組織模式的技術創新戰略。以這種技術創新戰略為支撐的企業出現的失誤在一定程度上證明這種戰略思維模式存在著明顯的局限性。當前，海爾集團，特別是TCL集團在新產品的開發的速度和程度或者說廣度和深度方面都非常引人注目，原因是他們看到。

(1)家電行業是渠道密集型行業，利用健全和可控的渠道，銷售多種產品可以獲得範圍經濟效益，他們需要更多的產品品種數；

(2)家電行業與信息技術的結合將產生許多新的機會，錯過這些機會是很可惜的。但是令人擔心的是這兩個集團在制定技術創新戰略乃至企業發展戰略時，是否對實施和支撐這種戰略所需要的技術創新能力給予了足夠的重視。

主要分析市場需求與競爭態勢；分析技術發展趨勢。分析技術進步可能給企業帶來什麼樣的機會，例如有什麼樣的基礎研究成果可以轉化為新技術、新工藝、新材料或者新產品；企業的技術創新行為首先要確認企業可能獲得收益的機會和企業應當迴避的威脅，要對外部環境的分析，企業對市場、消費品和服務需求的預測在很大程度是在對外部因素變化的分析基礎上得出的。外部環境的分析的因素主要有：

(1)市場。主要分析市場給企業提供的機會以及市場需求的變化，比如行業的尚未被開發的空白市場，比如早年的數字電視；由於經濟發展帶來的某行業新的需求，例如環保冰箱；薄弱市場，如農村彩電市場等。對行業而言，隨著市場不斷成熟，生產能力的不斷過剩，市場從賣方市場向買方市場過渡，會使行業競爭更加激烈，平均利潤下降。行業內部競爭的內容也會由集中在價格和質量轉向價格、質量、性能、品牌、服務的全方位的競爭，能否推出新產品對企業能否取得新的競爭優勢可能有更大的影響。

(2)顧客。有幾種情況：

①顧客需求哪些還未得到滿足，受以前或生產條件的限制，在產品數量、質量、花色、品種等各方面是否存在顧客長期以來都未得到滿足的產品，如改革之初，我國存在大量的對家電產品的需求；

②隨著社會的發展，收入的提高，顧客對產品的需求也會提高，如80年代末90年代初我國對彩電的需求就是對原來黑白電視需求基礎上，需求的提高；

③顧客未來的潛在需求，這需要預測、挖掘和創造。

(3)競爭。競爭的強弱對企業的技術創新活動有很大影響。競爭激烈時，就會激發企業技術創新的動力，否則企業技術創新的動力就不會很強勁。比如在計劃經濟和市場經濟條件下我國企業的技術創新動力水平就有很大不同。當然，如果企業能夠及早意識到未來的激烈競爭而限於競爭對手進行技術創新活動就會獲得比競爭對手更強的競爭優勢。

(4)技術。面對需求，企業必須考慮現有的國際技術發展水平能否有可能滿足這些需求。技術的發展方向，技術在哪些方面、什麼時間可能獲得突破？現有的技術發展對顧客需求的影響如何？那些技術是關鍵的？哪些技術是非關鍵的？等等。例如，隨著數字技術的不斷成熟，DVD已經可以轉化為產品，很多企業看準了DVD的巨大市場，迅速上馬生產線，取得了可觀的經濟效益。

(5)社會。社會是否提供了技術創新的大背景。比如我國文革時期的社會環境，就非常不利於企業進行技術創新。

(6)經濟。經濟發展水平的高低，對顧客需求有重要的影響。

(7)法律。當地法律能否有效保護技術創新。如果能，企業技術創新后的利益就會有保證，企業就有技術創新的積極性。否則，企業的技術創新活動就會受到抑制。

(8)政策。當地政府是否給積極從事技術創新的企業提供了鼓勵、保護措施，是否給與一定的稅、費減免政策等。

企業要分析外部發展的這些趨勢與變化對企業的產品、服務目標、範圍、市場等方面的影響。這直接影響著將被開發產品的類型、技術的採用、市場定位和細分戰略的性質、所提供服務的類型的選擇等創新過程；影響著產品的生產工藝、原材料的採用等生產過程；影響著企業的銷售渠道、廣告方案等營銷過程。識別和評價外部機會與威脅能夠明確企業應該制定的任務，設計實現長期目標所需要的戰略。對外部環境的正確認識是企業制定技術創新戰略的基礎之一。也是企業制定技術創新戰略首先要考慮的一項內容。

企業要分析外部發展的趨勢與變化對企業的產品、服務目標、範圍、市場等方面的影響。

企業外部宏觀環境的變化是行業結構特點和企業內部因素變化的根本原因，分析和預測宏觀環境因素的變化可以使企業戰略管理者獲得分析行業和企業的背景知識。宏觀環境因素的分析的目的是要確定影響行業和企業的關鍵因素；宏觀環境因素的預測就是預測關鍵因素未來變化對企業影響的程度和性質(包括機會和威脅)。

進行國內外市場發展的趨勢分析。主要分析市場的潛力，分析各個主要產品或者服務的產品生命周期，分析各個主要產品或者服務的需求特點和趨勢，分析市場變化可能給企業帶來什麼樣的機會，例如有什麼樣新的或者還沒有被發現或者滿足的市場需求需要滿足；也可以同時分析技術進步和市場變化兩個方面因素進而發現機會，產生技術創新。邁克。波特教授關於行業競爭的觀點是行業分析的有力工具。他認為一個企業的盈利水平取決於其所處的行業盈利能力；而一個行業的盈利潛力從根本上說取決於下列五種結構性因素的相互作用：(1)潛在進入者的威脅；

(2)供應商的討價還價能力；

(3)顧客(包括最終消費者和中間商)討價還價的權力；

(4)替代產品的威脅；

(5)行業內部競爭的激烈程度。五種力量模型可以幫助企業選擇最有盈利潛力的行業，分析行業結構、競爭態勢和獲利水平之間的關係，進而深入分析行業的競爭態勢和顧客需求的特點，明確一個行業成功的關鍵因素，由此制定符合行業特點的競爭戰略並創造和維持競爭優勢。

企業要根據宏觀環境因素的分析和對自己資源、能力和核心能力的初步判斷，分析行業競爭結構性因素的變化，分析競爭對手的實力、戰略和行業模式。在此基礎上確認企業所面臨的直接競爭機會和威脅，再看面對競爭機會和威脅要求技術創新工作提供什麼樣的支持，再制定技術創新戰略。

企業對準備進入的行業進行行業結構和競爭對手進行分析之後，企業就可以根據自己所想抓住的機會，明確企業應進入的行業、在行業中的定位及切入點、進入的進程、產品的選擇等，進而制定企業相應的或者合適的技術創新戰略。

企業根據自己所制定的技術創新戰略，分析企業所具有的資源和能力，尋找技術人員、調整組織、機制和文化等變數。如果資源與核心能力與所處行業的結構特點能夠匹配，就要對這些資源與能力進行相應的調配與激勵。否則還要調整技術創新資源的配置和能力培養的重點，或者依靠市場調整或者建立新的核心能力，使之與行業結構特點相匹配，並進行相應的創新活動。

根據有效和有效率地實施新的技術創新戰略的要求，選擇和採取一系列具體的行動。

技術戰略思維的資源基礎模式認為，一個企業為了追求獲得高於平均水平的投資收益率進行技術創新在很大程度上取決於企業的內部特點，具有實力或者競爭優勢比能夠發現機會更加重要，因為最終能夠把握機會並進行相應技術創新的企業還是有技術優勢或者特長的企業。因此採用這種戰略思維模式的企業不是把制定戰略的重點放在外部環境分析和行業選擇上，而是放在取得或者培養競爭對手所難於或者不可能模仿的技術創新資源和創新能力上。雖然資源基礎模式是1995年以後才在西方國家流行起來的，但是在我國一些成功的企業很早以來已經按照這種思維模式制定自己的發展戰略和技術創新戰略了。科龍電器公司早在1988年就已經成為我國冰箱行業銷售額和經濟效益最好的企業。但是它沒有在市場充滿機會的時機實施不相關多元化戰略，沒有實施對冰箱以外產品的創新計劃。反而積極在冰箱的製造規模、製造工藝和管理技術上不斷創新，直到1993年，科龍公司才開始推出相關創新產品—空調和冷櫃。正是因為科龍電器公司採用了資源基礎的技術創新模式，才是它在市場競爭非常激烈的今天仍然可以保持高於平均水平的投資收益率。

並不是所有企業都可採用資源基礎模式的技術創新戰略，採用這種戰略的企業應該具有一定的條件，那就是企業首先要有一定的技術創新資源和能力，特別是要有核心能力。因為只有這樣才能在已有的競爭優勢基礎上通過技術創新不斷獲取新的競爭優勢。

(1)技術創新資源的稀缺和能力的難模仿性，企業的部分創新資源和創新能力不是可以隨便或輕易地轉移的，尤其是核心技術創新能力；(2)各個企業在創新產品上的差異主要來源於他們在創新資源和能力上的差別，而不是行業的不同；

(3)同一行業的企業所擁有的創新資源和能力是不同的，其中最主要的不同可能是企業文化、組織資源、人力資源和無形資源，並且有些差異是很難或者不可能被消滅的；

(4)一個企業之所以能夠不斷推出滿足市場需求的創新產品，主要是因為它擁有不斷創新的獨特資源和能力。

企業建立技術創新能力的本質意義在於創造競爭優勢。一般地，我們可以把技術創新能力分解為創新資源投入能力、創新管理能力、創新傾向、研究開發能力、製造能力和營銷能力等幾個方面。技術創新能力的不斷使用和發揮會使競爭對手越來越難以模仿和學習。但不是所有的能力都有潛力成為競爭優勢的來源和基礎，因為技術創新能力是多方面能力的集成，其中有些能力較易通過引入外部資源或模仿獲得，例如，支持新產品推出的製造能力中的設備生產能力就可通過購置先進設備和對工人進行培訓獲得；而有些能力是不能通過簡單引入外部資源或模仿獲得的，例如支持技術不斷創新的企業文化就可能需要有一個較長時間的積累。應該看到，那些可以通過市場從外部引入或可以模仿的技術創新能力，並無助於企業保持長久的在技術創新方面的競爭優勢，因為競爭者也可以通過市場購買獲得同樣的優勢，也可以通過“反求工程”仿造創新產品。因此，在技術創新能力中真正能夠為企業提供長久競爭優勢的能力才是最為關鍵的，也就是核心能力。

在市場機會少和行業競爭激烈的情況下，技術創新戰略的資源基礎模式以及相關的理論對指導企業回歸主業，利用核心能力不斷創新企業的核心產品，才能建立起企業的核心競爭力，從而為企業獲得高於平均水平的投資收益率發揮作用。資源基礎模式技術創新戰略的特點是：

(1)強調企業內部的技術創新資源，尤其是企業的核心能力對制定企業創新戰略的影響；

(2)強調了創新能力、核心能力在分析企業創新戰略制定過程中的重要性；

(3)提供了進行企業創新資源、創新能力、核心能力分析的理論和方法。

1.確認企業的資源、能力及核心技術能力。在與對手的比較中分析自己的競爭優勢。

2.行業和市場的分析。從發揮自己在資源、能力和核心技術能立的角度出發去分析和確認技術創新的機會。如果核心能力與所處行業的結構特點不匹配，就要尋找重新定義行業的可能，或者是尋找新的行業，並考慮進行相應的創新活動。

3.外部環境的分析。

4.制定技術創新戰略。從行業結構特點和核心能力最佳匹配的角度，制定符合技術發展趨勢和發揮核心專長要求的最有可能獲得高於平均水平投資收益率的技術創新戰略。

5.實施。

產業組織模式和資源基礎模式看似只是考慮問題的順序不同，其使它們有本質的區別，前者是機會帶動；後者以企業核心能力為基礎。

採用這種模式的企業首先制定技術創新戰略，然後再制定經營戰略。其理論基礎是技術創新可以創造社會需要，即提高社會需要的檔次，擴大社會需要的範圍，或者使潛在社會需要變成現實的社會需要，所以企業必須首先對技術的發展進行預測，把握技術的動向以及進行技術創新的可能性，然後才是基於技術創新的經營戰略。例如索尼公司在獲悉晶體管發明信息后，設想晶體管用於收音機的可能性，開始著手開發晶體管收音機，並獲得成功。

4.整合的模式

產業組織模式最常見的問題是許多企業在發現機會的同時忽視了企業內部的資源、能力和核心專長；選擇新產品、新工藝、新技術等的同時，忽視了與此匹配的組織、人力資源、激勵機制和企業文化的建設；在重視抓住機會的同時，忽視長期技術創新能力的培養和提高。這種技術創新的模式在行業發展的早期階段或者新興市場經濟地區是比較合適的，因為她可以使企業在競爭相對不激烈的情況下抓住一些關鍵的技術或者市場機會。但是在行業發展和市場狀況發生變化的時候，也會使企業在戰略的選擇上出現盲動和短期行為。

資源基礎模式最常見的問題是可能錯過一些機會或者顯得比較保守，但是從長遠來說，這種戰略有利於企業技術創新能力的提高，有利於技術創新防止一些冒險的行動。這種戰略比較適合於比較成熟或者機會比較少的行業或者市場。

通過對上面兩種基本模式的分析我們可以得出這樣的結論：這兩種模式既各有所長，又各有所短。因為行業的結構特點和企業的創新能力對企業的技術創新活動都有重要的影響。從歷史的發展來看，產業組織模式更加符合市場機會多，而各行業的競爭有相對不激烈的時代，如六七十年代的美國和九四年以前的中國。相反，資源基礎模式更加符合市場機會少，而各個行業都競爭十分激烈的時代。

市場競爭已日趨激烈，企業不應該不考慮自身的核心競爭力問題；但是，即使先在競爭激烈的市場也不斷為我們提供著誘人的市場機會，從前面的分析我們看出，技術創新的產業組織模式和資源基礎模式是有衝突的。那麼，能否將技術創新的產業組織模式和資源基礎模式整合起來，發揮這兩種模式的優勢、迴避他們的劣勢可能是我們應該關心的另外一個重要問題。國外最新的研究成果為整合兩個模式提供了理論依據。新的研究結果表明：在企業盈利能力中，大約20%是由行業因素決定的；大約36%來源於企業特點和戰略行動；其餘則是受外部宏觀環境的影響，包括經濟、法律、社會文化和技術變化等。所以，如果企業在技術創新戰略管理過程中將上述兩種戰略思維模式有效地整合起來，就有可能不斷建立起新的競爭優勢。

那麼整合的方式又是什麼呢？企業應從企業擁有的技術創新資源和能力，尤其是核心能力出發，大膽尋求新的市場機會，選擇有吸引力的行業和符合行業特點的技術創新戰略，並不斷創新。同時，又必須密切關注宏觀環境和行業特點的變化，調整或者更新企業的技術創新資源和能力，尤其是核心能力。當新的市場機會來臨時，企業對機會應該有所選擇。因為新機會往往要求增加企業的創新資源，對於市場機會所要求的資源不可能由企業創新資源、尤其是核心能力衍生的時候。企業就應考慮放棄機會或者尋找新的市場機會。也就是說，企業要走出非限制性相關多元化的思路而以限制性相關多元化為制定技術創新戰略的基本原則。

1.企業願景。考慮到企業戰略的定義和正在從計劃導向向願景導向轉變，技術創新戰略當然應該包括承諾(包括定位、預期等)、決策(戰略是一種計劃)和行為(包括戰略是一種行為模式)。其中承諾主要與實施技術創新戰略企業所制定的戰略意圖、企業的宗旨、對未來發展的期望和競爭定位有關；決策主要與技術發展方向、核心技術、創新方式和途徑的選擇有關；行動主要與在遇到突發事件和新的機會的時候企業的價值判斷和選擇有關。過去20年中達到世界頂尖級地位的公司最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。他們卻獲得了極大的成功，其原因是他們擁有恰當的“企業願景”，這種願景包括了企業可望達到的領先地位以及企業發展所要依照的準則。Komatsu公司曾打算“包圍卡特彼勒公司”，佳能公司要“衝擊施樂公司”，本田公司努力成為向福特一樣的汽車工業先驅。這都是企業願景的表達。企業在制定技術創新戰略時要很清楚自己的願景，當然，這種願景不能過於冒險，也不能過於保守。

2.市場和行業的分析(如前所述)。

3.企業能力的分析。結合宏觀環境、行業結構和競爭對手的分析，進一步分析企業的資源、能力和核心競爭力。在與對手的比較中分析自己的競爭優勢。

願景、行業和市場、企業核心能力是使三個相互影響的因素。企業制定創新戰略是應綜合考慮這三個方面。就是說，考慮企業的願景時要結合對行業和市場、企業核心能力的分析。同樣，在分析行業和市場、企業核心能力時也要結合其他兩方面的考慮。對願景、行業和市場、企業核心能力分析與確認的集成才可作為企業制定創新戰略的基礎。

選擇最有可能獲得高於平均水平投資收益率的技術創新戰略。如果核心能力與所處行業的結構特點不匹配，可以根據資源基礎模式所堅持的發揮核心競爭力的要求，尋找重新定義行業的可能，或者是尋找新的行業。如果選擇在新的行業進行創新，企業就應該對準備進入的行業進行行業結構和競爭對手分析。如果核心能力與所處行業的結構特點不匹配，可以根據產業組織模式所強調的行業特點的重要性，調整資源配置和能力培養的重點，調整或者建立新的核心能力，並進行相應的創新活動。

5.戰略實施。（完）