帕金森定律

官僚主義或官僚主義現象的一種別稱

帕金森定律（Parkinson's Law）是官僚主義或官僚主義現象的一種別稱，被稱為二十世紀西方文化三大發現之一。也可稱之為“官場病”、“組織麻痹病”或者“大企業病”，源於英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一書的標題。帕金森定律常常被人們轉載傳誦，用來解釋官場的形形色色。帕金森在書中闡述了機構人員膨脹的原因及後果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能幹的人；第二是讓一位能幹的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫，人浮於事，相互扯皮，效率低下的領導體系。帕金森得出結論：在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現象。

1出現背景 2產生條件 3具體定律

4舉例分析 5隱患升級 6作用意義警示作用

借鑒意義 7預防方法 8概念定性

出現背景

諾斯古德·帕金森，英國歷史學博士，曾在哈佛大學擔任教授。1957年，他在馬來西亞一個海濱度假時，悟出了一個定律，後來他將自己思考的結果發表在倫敦的《經濟學家》期刊上，一舉成名。《帕金森定律》一書出版以後，被翻譯成多國語言，在美國更是長踞暢銷書排行榜榜首。

“墨菲法則”、“帕金森定理”和“彼得原理”並稱為二十世紀西方文化中最傑出的三大發現。

產生條件

帕金森定律要發生作用，必須同時滿足下面四個缺一不可條件：

官員人浮於事，節后不能進入狀態

第一：必須要有一個組織，這個組織必須有其內部運作的活動方式，其中管理要在這個組織中佔有一定的地位。這樣的組織很多，大的來講，各種行政部門；小的來講，只有一個老闆和一個僱員的小公司，都存在著管理的組織。

第二：尋找助手以達到自己目的的不稱職的管理者本身不具有對權力的壟斷性。這就是說權力對這個管理者而言，可能會因為做錯某件事情或者其他人事的原因而輕易喪失。這個條件是不可少的，否則就不能解釋何以要找兩個不如自己的人做助手而不選擇一個比自己強的人，這樣也就不會產生“鮮花”插在“牛糞”上的現象。

第三：這個管理者能力極其平庸，他在組織中的角色扮演不稱職，如果稱職就不必尋找助手，否則就不能解釋他何以要找幾個助手來協助。

第四：這個組織一定是一個不斷自我要求完善的組織，正因為如此，才能不斷地吸收新人來補充管理隊伍，也才能符合帕金森關於人員編製增長的公式。

可見帕金森定律，必須在一個擁有管理職能，不斷追求完善的組織中，擔負著和自身能力不相匹配的平庸的管理角色，且不具備權力壟斷的人群中才起作用。那麼反彈琵琶，一個沒有管理職能的組織，比如網路虛擬學術組織，興趣小組之類，不存在帕金森定律闡釋的可怕頑症。一個不思進取，抱守陳規的組織，不必要引進新人，自然也沒有帕金森定律的困擾。一個擁有絕對權力的人，他不害怕別人攫取權力，也不會去找比他平庸的人做助手。一個能夠承擔他的管理角色的人，沒有必要找一個助手，也不存在帕金森定律的情況。

具體定律

定律一

帕金森定律中反映的官僚主義現象

冗員增加原理：官員數量增加與工作量並無關係，而是由兩個源動因造成的。每一個官員都希望增加部屬而不是對手（如“投票”）；官員們彼此為對方製造工作（如行政審批，工商、稅務、審計、公安，既得利益驅使）。

定律二

中間派決定原理：中間派是指對決定的內容不十分清楚的、意志薄弱、耳朵不大靈光的人，他們在組織的“票決制”議程中具有舉足輕重的作用。為了爭取中間派的支持，雙方頗費心機進行爭取，特別是雙方勢均力敵的情況下。所以，不是競爭對手而是中間派成了主角。

定律三

雞毛蒜皮定律：大部分官員由不懂得百萬、千萬元而只懂得千元的人組成，以至於討論各種財政議案所費的時間與涉及的金額呈反比，即涉及的金額越大，討論的時間越短，反之時間則越長，越是雞毛蒜皮的事情越花費很多時間。

定律四

無效率係數：由於複雜的利益關係，決策性委員會多的非必要成員愈來愈多，以至於會議開始變質，變得效率低下。於是，不得不在委員會重新設立核心決策委員會或核心決策團體。

定律五

人事遴選庸才：人們設計了許多的人事遴選方法，但大部分測試都是徒勞無功的，最終不得不靠偶然性標準遴選。

定律六

辦公場合的豪華程度與機關的事業和效率呈反比：事業處於成長期的機關一般沒有足夠的興趣和時間設計完美無缺的總部。所以，“設計完美乃是凋零的象徵”，“完美就是結局，結局就是死亡”。

定律七

雞尾酒會公式：會議與雞尾酒會（飯局）同在，不同重要性的人物參加雞尾酒會，會在不同的時間出現，並站在不同的位置上。把會場從左到右分為A-F六段，從進門處到最遠端分為1-8八段，則可劃分出48個區域；在假定酒會開始的時間為H，且最後一名客人離開的時間是最初一名客人進場后2小時20分鐘，則，重要人物都會在H+75至H+90的時間在E/7區域集合，最重要的人物自然會在其中。

定律八

嫉妒症（分三個時期）：在嫉妒症流行的機關里，高級主管辛苦而遲鈍，中層幹部勾心鬥角，底層人員垂頭喪氣而不務正業。

第一階段，出現了既無能又好嫉妒的人物，即患上了“庸妒症（平庸而嫉妒）”；

第二階段，這些庸妒症患者不幸進入或原本就在高層，盡一切可能手段排斥比自己強的人，拒絕提升能力強的人；“愚蠢比賽”；

第三階段，機關彷彿被噴了DDT，凡才智者一概不得入內，機關病入膏肓，此時的機關已經無藥可救了。

定律九

財不外露。

定律十

退休混亂（50歲現象）：一般退休的年齡是R，在前3年（R-3）人的精力會開始減退；問題在於如何挑選合適的接替者，工作表現越優秀，任職時間越長，越難尋得合適的接替者，而在位者總會設法阻止職位較低的人接近自己的職位，以至不得不延長自己的退休時間。

舉例分析

時間管理上的帕金森定律

西里爾．諾斯古德．帕金森所著的《帕金森定律》一書有個老太太寄明信片的故事。帕金森發現，人做一件事所耗費的時間差別很大：一位老太太要給侄女寄明信片，她用了1個小時找明信片，1個小時選擇明信片，找侄女的地址又用了30分鐘，1個多小時用來寫祝詞，決定去寄明信片時是否帶雨傘，又用去20分鐘。做完這一切．老太太勞累不堪。同樣的事．一個工作特別忙的人可能花費5分鐘在上班的途中就順手做了。帕金森認為，工作會自動佔滿一個人所有可用的時間。如果一個人給自己安排了充裕的時間去完成一項工作，他就會放慢節奏或者增加其他項目以便用掉所有的時間。工作膨脹出來的複雜性會使工作顯得很重要，在這種時間彈性很大的環境中工作並不會感到輕鬆。相反會因為工作的拖沓、膨脹而苦悶、勞累，從而精疲力竭。

帕金森還發現，在一個組織中，機構和人員的增加並不完全來自現實工作的需要，而是有它自身的需要，有它自身的法則。管理活動本身會製造工作，增加人手會製造出功能重疊、互相扯皮的管理體系，從而使工作目標不明確、不緊湊、進而導致工作效率低下。這是帕金森定律中最著名的闡述，概括為： “僱員的數量和實際工作量之間根本不存在任何聯繫。”

帕金森舉例說：當官的A君感到工作很累很忙時，一定要找比他級別和能力都低的C先生和D先生當他的助手，把自己的工作分成兩份分給C、D，自己掌握全面。C 和D還要互相制約，不能和自己競爭。當C工作也累也忙時，A就要考慮給C配二名助手；為了平衡，也要給D配兩名助手，於是一個人的工作就變成七個人干，A 君的地位也隨之抬高。當然，七個人會給彼此製造許多工作，比如一份文件需要七個人共同起草圈閱，每個人的意見都要考慮、平衡，絕不能敷衍塞責，下屬們產生了矛盾，他要想方設法解決；升級調任、會議出差、戀愛插足、工資住房、培養接班人……哪一項不需要認真研究，工作愈來愈忙，甚至七個人也不夠了……

至上而下，一級比一級庸人多，產生出機構臃腫的龐大管理機構。由於對於一個組織而言，管理人員或多或少是註定要增長的。那麼這個帕金森定律，註定要起作用。也就是有這樣一個公式：X=[100(2K^M+L)/yn]100%，其中K表示一個要求派助手從而達到個人目的人。從這個人被任命一直到他退休，這期間的年齡差別用L來表示。M是部門內部行文通氣而耗費的勞動時數。N是被管理的單位。用這個公式求出的X就是每年需要補充的新職工人數。數學家們當然懂得，要找出百分比只要用X乘100,再除以上一年的總數Y就可以了。不論工作量有無變化，用這個公式求出來的得數總是處在5.17-6.56%之間。顯然，如此類推，就形成了一個機構重疊、人浮於事、互相扯皮、效率低下的領導體系。

隱患升級

穆勝博士提出，如果對“大企業病”置之不理，“管理雙殺效應”必然出現。一“殺”是員工動不起來，被企業自己耗死。由於企業越來越大，分工極度精細，每個人只為自己的動作負責，而不再為企業的經營結果負責，典型的數據表徵就是人力資源效能下降。二“殺”是企業創新乏力，被外部環境殺死。由於企業分工極度精細，大家習慣用動作換取績效指標（KPI），用指標換取薪酬，沒有基於用戶需求進行創新，產品陷入同質品的競爭，典型的數據表徵就是財務效能下降。這兩個方面對企業的負向影響不是孤立的，而是有相互加速的作用。

■首先，當企業擴張人員規模，“大企業病”會導致增加的人員不能有效產出，人效下降。同時，因為人員和分工增加，官僚體系自然被強化。

■ 而後，由於人數和人工成本增加了，必然帶動其他成本費用增加；與此同時，更龐大的官僚體系導致創新不足，產品因此缺乏競爭力，收入下降。收入降低與成本費用增加疊加到一起，財務效能自然下降。

■接著，財務效能不佳導致企業誤以為需要更多的人員投入。以“缺人”的理由來要編製，要來的人員被拋到官僚體系裡依舊不能有效產出，又導致了人效的進一步下降。同時，官僚體系自然被再次強化。

■最後，人效的問題又會反饋到財務效能上……

如此一來，循環往複，“管理雙殺效應”顯現，企業跌入深淵。因此，應該堅決推動企業走向平台型組織。

作用意義

1.帕金森定律是時間管理中的一個概念。

2.帕金森定律表明：只要還有時間，工作就會不斷擴展，直到用完所有的時間。

3.帕金森定律是帕金森為揭露和嘲諷英國政治社會制度中官僚主義組織結構的弊端而提出的。

4.帕金森定律是帕金森在對組織機構的無效活動進行調查和分析中提出的關於組織機構臃腫低效的形成原因的定律。

警示作用

帕金森定律說明這樣一個道理：不稱職的行政首長一旦佔據領導崗位，龐雜的機構和過多的冗雜便不可避免，庸人佔據著高位的現象也不可避免，整個行政管理系統就會形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。

寧夏西海固地區同心縣，曾經是以“苦甲天下”而聞名的，但就是在那裡，這種帕金森現象十分常見，在同心縣部分幹部違法亂紀，有能力的人才得不到重用，而那些能力平庸的人又大量超編進入行政機構，致使這個國家級貧困縣吃“皇糧”的人數畸形膨脹。冗員吃空了財政預算、補貼，就連專項資金也被挪用……這種“貧困的腐敗”，引發了一連串的咄咄怪事——在這個僅有33萬人口的貧困縣裡，吃“皇糧”者高達1.1萬人，全縣超編人員高達2800多人。讓人匪夷所思的是，在這支超編大軍中，有大批“拿著俸祿不上朝”的”掛職幹部”，輪流上班的“輪崗幹部”， 10來歲的“娃娃幹部”，四五歲的“學齡前兒童幹部”。縣烈士陵園只有3座墓碑，但卻供養著20名管理人員。機構、人員過多過濫而造成的效率低下，幾乎成了一些地方的通病，而少數“懶和尚”當住持而產生的“食客者眾”，更成了這些部門的“痼疾”。

借鑒意義

帕金森定律深刻地揭示了行政權力擴張引發的人浮於事、效率低下的“官場傳染病”。英國歷史學家和作家諾斯古德·帕金森對英國社會政治制度的無情嘲弄，使得“帕金森定律”在世界上廣為流傳，許多人把它當作官僚主義的代名詞。

• 官僚主義是一種社會歷史現象

官僚主義是一種社會歷史現象，任何一個清醒的健全的社會政治建構中，本來不會有官僚主義存在的合法條件。遺憾的是，官僚主義不僅頑強地存在和生存下來，而且以其不斷變化的面貌，適應著社會政治、經濟、文化發展的脈絡。這或許是歷史的調侃，或許是文明的變異。

既然官僚主義是現代社會不可避免的贅疾，總該有它發生和傳播的規律。帕金森的工作即是通過一系列生動直觀的現象描述和心理剖析，層層剝開人們深惡痛絕的官僚主義的硬殼，展示其華麗外表掩蓋下的內部紋理，同時引發人們作深層次的思考。

• 官僚主義常見病診斷容易，治療困難

需要指出的是，帕金森承認，許多官僚主義常見病診斷容易，治療困難，有些根本就是不治之症。他沒有企圖為每一種病開出藥方，只是指出病情發展各階段的臨床表現，或者提出幾條原則，將問題的最終解決留待將來。

• 以縝密的調查研究為基礎

帕金森對官僚主義的抨擊絕不僅限於理念的運動，而是建立在大量細緻縝密的調查研究基礎之上。帕金森詳細研究了1914年到1954年間英國海軍艦艇、官兵數量與海軍部官員人數間的逆向變化，發現行政機構的膨脹與海軍事業的發展沒有必然聯繫，因此譏諷這種“宏偉的陸地海軍”現象。而在“委員和委員會”一節中，帕金森歸納數十個國家內閣組成情況，得出5人內閣最為理想，9人內閣必然有人僅是點綴，20人內閣難免派系之爭，超過20人則閣員人數再難控制（會議本來就是浪費時間，與人數多少無關）的結論。帕金森同時提出一個非常有趣的“低效能係數”，即一個委員會的成員超過20人或21人，組織的工作效率開始降低。這一觀點對許多官方的、半官方的、民間的委員會、理事會、研究會、學會等組織應該有所借鑒。

帕金森定律是對官僚機構流弊的辛辣針砭，其手法多為設計一個寓言型的故事，將讀者帶進特定場景，提出問題並作出種種假設，加上誇張幽默的漫畫，啟發讀者自己得出結論，形象而生動。“篩選關鍵人物”設計了一個雞尾酒會，並根據人們通常不太注意的習慣，認為在固定的時間和固定的地點可以找到出席酒會的重要人物，這看起來有些牽強，但誰又能否認“病歷”關於大人物行動規律的分析呢？“養老金”把一個人的任職時間分作十幾年齡段，特別描述了“受挫折年齡”的人物表現——客觀上不給他機會讓他作出重要決定，他便把條件允許他作的任何決定都當作重要的，他可以為了歸檔的事而大驚小怪，關心鉛筆削得夠不夠尖，熱衷於過問窗子是否開著（或者關著），喜歡用三種顏色的墨水寫字——簡直讓人噴飯，可這偏偏是誰都可見的現實。

• 產生帕金森現象的根源

權力的危機感，是產生帕金森現象的根源。恩格斯曾經說過：“自從階級社會產生以來，人的惡劣的情慾、貪慾和權勢欲就成為歷史發展的槓桿。”人作為社會性和動物性的複合體，因利而為，是很正常的行為。假設他的既有利益受到威脅，那麼本能會告訴他，一定不能喪失這個既得利益，這也正是帕金森定律起作用的內因。一個既得權力的擁有者，假如存在著權力危機，不會輕易讓渡自己的權力，也不會輕易的給自己樹立一個對手。在不害人為標準的良心監督下，會選擇兩個不如自己的人作為助手，這種行為是自然而然，無可譴責。

• 總結

帕金森定律並非是老調重彈，缺乏新意，這個定律把一些行政機關用人現狀刻畫得入木三分。一些心術不正的首長，以權謀私，“舉賢不避親”，竟把那些缺乏基本業務素質的親屬故舊，或欺上瞞下，或弄虛作假，或交換提攜弄到自己所任職把掌的部門。於是乎，“七姑八舅”一個個執掌了“帥印”，親屬嫡系一個個佔據著要害崗位，而一個個有能力的幹才，或因有些“野心”，或因有些真本領“氣焰”有點“囂張”，而受到輕用、不用，甚至倍受壓制，其結果，乾的不如看的，看的不如搗蛋的。一個私慾膨脹的行政首長，為一個個低能兒開啟了大門，卻把一批批有為之人拒之門外，於是平庸戰勝了才俊，“牛糞”得到了“鮮花”。

要想解決帕金森定律的癥結，必須把管理單位的用人權放在一個公正、公開、平等、科學、合理的用人制度上，不受人為因素的干擾，最需要注意的，是不將用人權放在一個可能直接影響或觸犯掌握用人權的人的手裡，問題才能得到解決。

預防方法

第一，建立學習型的組織。當一個組織內的成員都善於學習、不斷進取的時候，才能保證管理者能夠持續的滿足管理崗位的需求。社會經濟發展日新月異、新情況、新技術、新知識、新問題層出不窮，只有管理者不斷學習、不斷進步才能夠滿足管理的需要。

第二，招聘員工要公平公開和透明。建立全方位的招聘機制，不能夠讓被招聘員工的直接上級來全權招聘，而應該讓更高級別的管理者參與進來，這樣就避免了用人者出於私人目的而任用比自己能力低下的員工。

第三，建立人才培養機制。組織內部要建立積極的人才培養或儲備制度。對於一定級別的管理者，在其績效考核中要加入下屬員工的培養指標。管理者必須每年要有向上層輸送管理人才的指標，要有發現人才、培養人才的任務。這樣，則可以防止管理者只任用能力比自己低的人。

第四，定期對勞動分配率和人事費用率進行考核。勞動分配率=人工成本/產出增加值，反映的是企業新創造價值對員工分配的份額。人事費用率=人工成本/銷售收入，反映勞動投入占實現價值的總產出的比例。定期對部門或組織進行這兩個重要指標的考核，使其維持在合理的範圍之內。這兩個指標在一段時期內持續的增長，那就意味著帕金森定律產生了作用。

第五，走向平台型組織。穆勝博士提出，平台型組織在“組織結構”和“激勵機制”上，明顯不同於傳統企業。平台型組織是一種用戶需求“拉動”的組織，企業的動力來自接觸用戶的前台項目，前台拉動中台，中台拉動後台。總之，企業去除了以後台管控為主的官僚主義，所有部門、團隊、員工圍繞用戶需求創造價值。平台型組織的激勵機制是一種“內部市場化”，其效果是讓員工成為自己的CEO。進一步看，這種機制還能開放地引入外部創客，讓企業成為平台。

概念定性

管理學者孫繼濱在《卓有成效：管理者的職業習慣》一書中認為， “帕金森定律”是一元思維的表現方式之一，其本質是管理者對分工和協作這兩種權威的混淆。他對帕金森定律做出了如下闡述：

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對於管理來說，權威是必須的。權威又可以分為兩種，分工權威和協作權威。我們知道，協作是建立在多分工基礎上的。這就是說，一個協作權威，總會對應多個分工權威。舉例來說，在劉邦團隊中，劉邦就是協作權威，蕭何張良韓信就是分工權威。

本書以為，管理者可以不是分工權威，但是，管理者一定要是協作權威。對於管理者來說，權威認同是必須的。同時，需要明確指出的是，真正必須的權威認同，是協作權威認同。真正的管理者，應該行使的是協作權威，而不是分工權威。在這方面，劉邦是值得效仿的光輝榜樣。

令人不安的是，絕大多數人分不清協作權威和分工權威的不同。他們常常將兩種權威混為一談，或者嚴重低估協作權威的價值，或者試圖魚和熊掌兼得。他們的傑出代表就是朱元璋。

在歷史上，朱元璋以瘋狂屠殺功臣元勛著稱。對於這種瘋狂，後世最有代表性的解釋是，朱元璋看到皇太子懦弱，擔心自己死後強臣壓主，所以事先消除隱患。有一則軼聞可為佐證：有一天，皇太子勸說父親不要殺人太多，朱元璋把一根長滿了刺的棍子丟在地上，命皇太子用手拾起來。皇太子一把抓住刺棍，結果給扎破了手掌，並連聲呼痛。朱元璋說：“我事先為你拔除棍上的毒刺，你難道不明白我的苦心嗎?”朱元璋的邏輯很簡單：作為管理者，如果自己強，就成為所有分工的權威；如果自己弱，那就讓所有分工都沒有權威。看得出來，他根本沒有意識到協作權威的存在和價值。

許多管理者贊同朱元璋邏輯。他們要麼投入巨大精力以獲取和維持分工權威，要麼只歡迎對他的分工權威構不成挑戰的人。帕金森定律，就是朱元璋邏輯的一個西方殘缺版本。在我看來，一個管理者，如果不明白協作權威的存在和價值，那麼，無論他是“不稱職的官員”還是“能幹的人”，都算不上真正的管理者。因為，他發揮不出分工協作的力量。

朱元璋邏輯的本質是什麼？一元思維。所謂“一元思維”，就是在一個組織內，權威有且只能有一個。一元思維的人深信“一山不容二虎”。他們相信組織需要且只需要一個權威。當沒有自信時，他們會相信並擁護他人成為那個唯一。當自信滿滿時，他們會理所應當地將自己視為那個唯一。

在職場上，相當多的管理者具有突出的一元思維行為特徵。他們或者投入巨大精力以維持自己的技術優勢，或者只歡迎對他的技術權威構不成挑戰的團隊成員。這似乎不難理解。管理者的前身是技術者。成為技術權威是他們有所作為的最好證明，是他們建立自尊形象的必然要求。多年的專業奮鬥之下，“分工權威”的自我認同便瓜熟蒂落水到渠成了。幸運的是，多年的專業奮鬥，讓他們走到了管理者的位置；不幸的是，“分工權威”的自我認同，讓他們遲遲進入不了“協作權威”的角色。