管理者收購

由於管理層收購在激勵內部人員積極性、降低代理成本、改善企業經營狀況等方面起到了積極的作用，因而它成為20世紀70-80年代流行於歐美國家的一種企業收購方式。對中國企業而言，MBO最大的魅力在於能理清企業產權，實現所有者回歸，建立企業的長期激勵機制，這是中國MBO最具鮮明的特色。

從目前來看，國內進行MBO的作用具體表現在四個方面：一是解決國有企業“所有者缺位”問題，促進國企產權體制改革；二是解決民營企業帶“紅帽子”的歷史遺留問題，實現企業向真正的所有者“回歸”，恢復民營企業的產權真實面目，從而為民營企業的長遠發展掃除產權障礙：三是幫助國有資本從非競爭性行業中逐步退出；四是激勵和約束企業經營者的管理，減少代理成本。

由此可見，MBO被賦予了很高的期望，然而，從國內外的MBO實踐中可以看出，MBO並非適合所有的企業。實施MBO的企業至少要具備三個條件；首先，企業要有一定的管理效率空間；其次，企業處於競爭性較強的行業，如家電和一些成長性較好的高科技企業；第三點是企業要讓人民讓國家受益，才是關鍵之所在。

管理層收購MBO在證券市場發達的國家曾經風靡一時，在國外已有20多年的歷史，但在中國，MBO近些年才開始試行並逐步興起。我國更有專家將2003年定為MBO年。我國已有宇通客車、粵美的、深圳方大、佛塑股份等上市公司試行了MBO方案 MBO在西方發起的動因主要是解決經理人代理成本等問題，意在解決公司的所有者結構、控制權結構及企業的資產結構。而我國的產權制度不同於西方的產權制度，這就決定了中國MBO的動因和特點決然不同於西方。同時，MBO在西方的興起也是因為可以綜合應用各種完善的融資工具的結果。本文試圖結合我國企業的實際情況來分析MBO理論及其操作實踐，力圖詮釋我國本土化的MBO方案，希望對MBO感興趣的企業能夠從中獲益。

管理層收購，又稱“經營層融資收購”，國內一般譯為管理者收購、管理層收購或管理層融資收購，即為管理層利用槓桿融資對目標企業進行收購，具體來說是指目標公司的管理者或經營層利用借貸所融資本或股權交易收購本公司的股份的行為，從而改變公司所有者結構、控制權結構和資產結構，進而達到重組本公司目的、並獲取預期收益的一種收購行為，是二十世紀七十年代在傳統併購理論基礎上發展起來的一種新型的併購方式，是企業重視人力資本提升管理價值的一種激勵模式。

通過收購，企業的經營者變成了企業的所有者，完成由單純的企業管理者到企業主人的轉變。MBO的實行，意味著對管理作為一種資源價值的承認。通常，上市公司管理層和員工共同出資成立職工持股會或上市公司管理層出資成立新的公司作為收購主體，一次性或多次通過其受讓原股東持有的上市公司國有股份，從而直接或間接成為上市公司的控股股東。

管理層收購的基本出發點是解決企業內部激勵機制問題，降低企業所有者與經營者之間的委託代理成本。解決內部激勵、降低委託代理成本的方式有許多種，而MBO是最直接的一種方式。目前我國資本市場一直在探索解決國有股減持的方法，MBO在我國是近兩年出現的新生事物。直觀來看，在目前我國國有企業面臨內部激勵不足和扭曲的情況下，管理層收購不可避免地成為解決我國國有企業激勵不足的一種選擇。在我國國民經濟改革的大環境下，可能會更有成效。

b.經營層收購母公司下屬的子公司

c.經營層收購母公司下屬的業務部門

d.經營層收購母公司

第一，避開了相關法律對諸多問題特別是股票來源的限制，使持股方案能順利實施；

第二，管理層和其他員工自己出資認購公司股份，既能保證激勵，又能保證約束；

第三，轉讓的法人股，相對成本較低；

第四，以協議方式進行轉讓，價格高於公司每股凈資產，容易獲得國資管理部門的許可。

通常會存在國企老總把國家財產變成私人財產的的嫌疑；國企實行MBO，若監管不利會使國有資產流失。

1、競爭性行業。

實質而言，MBO是企業民營化的過程，也正基於此，對於具有壟斷性和資源性的行業，如電信、能源、交通，並不適用MBO，因為這些行業關係國計民生，關係著一個地區乃至國家的經濟命脈，不可能將其置於少數人的掌控制之下。相對的，競爭性行業更適於MBO的應用，因為其經營者與所有者合一的特性令代理成本降低、市場反應與決策速度加快，進而令企業更易於在激烈的市場競爭中脫穎而出。《中共中央關於國有企業改革和發展若干重大問題的決定》中明確指出，“國有經濟必須進行戰略性的大調整，堅持有進有退，有所為有所不為”。這“有所不為”為相關企業的MBO提供了可能性

2、經營現金流穩定。

MBO作為一類槓桿收購，意味著管理層需要依靠借貸手段籌措收購所需的絕大部分資金，也就意味著MBO之後的較長時間內，管理層需要承擔較大的還本付息的壓力。這就要求MBO的標的企業或管理層能夠掌控的其他經濟資源，在整個還本付息的期間提供相對穩定的現金流量，以保障收購資金的順利償

MBO在中國國企產權改革中受到置疑有幾個原因：首先，MBO在國外的使用得不多，比如在美國只有1%的企業實施了MBO,而國內部分學者在對MBO不是很了解，大力鼓吹這種方式；其次，MBO變成了MBI；再次，地方政府以某種條件做交易，對國有資產沒有按程序進行核價，也沒有引入公平競價的機制就低價把國企出售給私人。

在西方國家，股票是全流通的，可以在公開市場上溢價收回，Management Buy Out (MBO)，國內的做法是收購不能流通的國有股，成了MBI (Management Buy In)了，而且還自己制訂價格。

MBO的典型案例：

新浪管理層MBO：成為中國網際網路行業首例MBO。

背景：2009年9月28日，新浪宣布，以新浪CEO曹國偉為首的新浪管理層，將以約1.8億美元的價格，購入新浪約560萬普通股，成為新浪第一大股東。此舉成為中國網際網路行業首例MBO（ManagementBuy-Outs即“管理者收購”）。

MBO通過設計管理層既是企業所有者又是企業經營者的特殊身份，希望企業在管理層的自我激勵機制，以及在高負債的外部約束下充分挖掘企業潛力，實現企業價值的最大化。也就是說，MBO最重要的目標是“做大蛋糕”，管理層在“蛋糕”的增量中利用融資槓桿獲得超額利潤，同時給MBO融資的一方也在增量“蛋糕”中獲得高額回報中國資本市場一直在探索解決國有股減持的方法，MBO在中國是近兩年出現的新生事物。直觀來看，在中國國有企業面臨內部激勵不足和扭曲的情況下，管理層收購不可避免地成為解決中國國有企業激勵不足的一種選擇。在中國國民經濟改革的大環境下，可能會更有成效。

根據被收購公司不同的資產結構、經營層的收購意願，以及被收購公司原股東的轉讓意願，MBO的操作主要有以下幾種模式：

1、經營層收購股東的公司

2、經營層收購母公司下屬的子公司

3、經營層收購母公司下屬的業務部門

4、經營層收購母公司

MBO作為一種嶄新的併購技術，並非適用於所有的企業類型。在實際應用中，企業需要綜合考慮自身的行業屬性、歷史沿革、發展現狀和市場前景等因素，全面評估收購的可行性，以保證收購的順利進行和收購后企業的成功運作。成功實施MBO的企業具有如下特徵：

目標管理（MBO）在一定時期內（一般為一年）組織活動的期望成果，是組織使命在一定時期內的具體化，是衡量組織活動有效性的標準。由於組織活動個體活動的有機疊加，因此只有各個員工、各個部門的工作對組織活動作出期望的貢獻，組織目標才可能實現。所以，如何使全體員工、各個部門積極主動、想方設法為組織的總目標努力工作是管理活動有效性的關鍵。目標管理正是解決這一問題的具體方法。

一、目標管理的含義

“目標管理”的概念是管理專家德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其後他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理提出以後，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰后西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需採用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，遂被廣泛應用，並很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。

目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。

二、目標管理的基本程序

目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。

1．目標的設置

這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟：

①高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批准。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據企業的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對本企業的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。

②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之後，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關係。

③確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然後商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便於考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協調一致，支持本單位和組織目標的實現。

④上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標后的獎懲事宜達成協議。分目標制定后，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。由下級寫成書面協議，編製目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪製出目標圖。

2．實現目標過程的管理

目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。並不等於領導可以放手不管，相反由於形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便於互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。

3．總結和評估

達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然後上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。

三、對目標管理體制的分析

目標管理在全世界產生很大影響，但實施中也出現許多問題。因此必須客觀分析其優劣勢，才能揚長避短，收到實效。

1．目標管理的優點

①目標管理對組織內易於度量和分解的目標會帶來良好的績效。對於那些在技術上具有可分性的工作，由於責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對於技術不可分的團隊工作（TNE）則難以實施目標管理。

②目標管理有助於改進組織結構的職責分工。由於組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。

③目標管理啟發了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創造性。由於強調自我控制，自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯繫起來，因而提高了士氣。

④目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關係。

2．目標管理的缺點

在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現在：

①目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術上不可解；組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益複雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數量化目標是很困難的。

②目標管理的哲學假設不一定都存在。Y理論對於人類的動機作了過分樂觀的假設，實際中的是有“機會主義本性”的，尤其在監督不力的情況下。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。　③目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統一思想是很費時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

④有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。

鑒於上述分析，在實際中推行目標管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業道德水平，培養合作精神，建立健全各項規章制度，注意改進領導作風和工作方法，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎和科學管理基礎上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標管理髮揮預期的作用。

MBO目標管理

MBO目標管理(Management by Objects)，目標管理有以下三大要素：

1、明確目標 2、參與策劃 3、目標期限和績效反饋

結合漢博網現有資源，目標管理大概有以下的步驟：

1、確定使命（宗旨，Mission）和戰略

2、制定計劃，大目標細化。每個成員都要參與設定自已的具體目標，然後各就各位，把計劃的工作分配下去，充分發揮自己的聰明才智，並且更加關注計劃的成功。

3、工作考查與考評。

4、開始新的循環

具體的目標是指：明確的開始與結束時間，非常量化的指標。比如說2004年9月到12月實現alexa排名進入10000以及平均日IP訪問量達到xxxx等等。

還可以結合之前提出的TQM全面質量管理，整合的進行操作。

最主要的，是可以作為競爭優勢。

傳統的計劃目標，可以舉個例子：首先，一公司管理層認為需要提高企業的效益；然後，該公司的事業部認為只要我們部提高利潤，不管什麼手段；最後分配到每個人頭上就是“不管什麼，只要幹活”。

用MBO一般來說，本層次的具體目標，由上層的管理者和本層的員工進行設定的，而且必須是明確的和量化的。

目標管理(Management by objectives,簡稱MBO)是一種程序或過程，它使組織中的上級與下級一起協商，根據使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標做為經營、評價和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。

目標管理的特點：

1、具有目標體系，是一種總體的管理

2、實行參與管理，是一種民主的管理

3、實行自我控制，是一種自覺的管理

4、注重管理實效，是一種成果管理

目標管理的基本過程：

1、目標的制定 制定目標應當採取協商的方式，一般可由上級向下級提出自己的方針目標，讓下級制定各自的目標方案，通過協商為下級創造參與規劃的機會，充分調動下級的積極性。

2、目標的實施 目標即定，主管人員就應該放手把權力交給下級，而自己去抓重點的綜合性管理。在目標實施過程中應加強檢查和控制，否則會變成放任自流。

3、目標成果的評價 目標管理過程的最後階段，要進行目標成果的評價，以確認成果和考核業績，並與個人的利益和待遇結合起來。對目標成果的評價也是上級發揮領導能力的最好時機。上級可以利用進行成果評價的有利機會，與下級進行意見交流，針對每個人的情況進行具體細微的知道和幫助。

目標管理也具有一定的局限性，如：目標管理容易導致短期行為、設置目標困難、不靈活的危險、容易造成對非數量目標的忽視等等。