多頭領導

首先，中國幾千年的傳統文化造就了人們“官本位”的思想。這一思想的具體表現就是“官大一級壓死人”，只要職位比你高，就可以管你，而不管是不是在自己的管理範圍之內。同樣，作為下屬，見到比自己職位高的上司，不管是不是直接管理自己的，都必須要畢恭畢敬，說什麼聽什麼。這種傳統文化塑造出來的“官本位”思想，使得領導者習慣於對任何事情都“指手畫腳”，因為下屬不敢不聽。而作為下屬，由於缺少了“平等”的文化氛圍，就不得不委屈地接受各級領導的“指揮”。

其次，在東方的管理文化中，幾乎都流露出強烈的“等級意識”，這也是由東方文化的性質決定的。以日本為例，日本人的等級意識可謂是根深蒂固的，這一點讀者可參閱美國人魯思·本尼迪克特的著作《菊與刀》。中國人的等級意識並不是很強，這從古代的那句“王侯將相，寧有種乎”就可見一斑。但是，中國卻一直都處在一個等級色彩比較濃厚的文化環境中。

在一個等級意識濃厚的氛圍中，管理的層級很可能就會變得繁雜臃腫，再加上人們會刻意地去服從這種制度，從而導致管理層在管理的過程中越位現象、推諉現象層出不窮。這也是為什麼中國的本土企業在學習西方的扁平化管理時，只能學到形式和表象，卻無法真正達到扁平化管理境界的原因。

扁平化管理要求上級授權、放權，以提高效率，但是在中國的傳統文化中，皇權是至高無上的，推而廣之，除非不得已，上級是不能輕易把權力交給其他人的。在這種組織氛圍內，即使在形式上設立了扁平化的組織機構，但由於沒有充分的授權，下級仍會事事請示，根本達不到預期的效果，徒有其表。

需要澄清的一點是，筆者並不是在此批判等級制度。關於等級的作用，阿弗里德·馬歇爾在其《經濟學原理》中闡述道：社會階層的劃分非常適合環境的類別，它使採取等級制度的民族或國家強大了。因為既然社會等級的劃分是生活的一個支配性因素，如果產生的影響大體上不利，那麼採取等級制度的國家一般就不能勝過別的國家了。這些國家的卓越成就並不證明等級制度沒有缺點，而是證明它的優越性——與那個進步的特定階級相比——超過了它的缺點。

可見，多頭領導、越位管理現象的出現，並不是因為等級制度的存在或者管理制度的不規範，真正的原因是人們潛意識中的等級思想在作怪。這種思想使做下屬的不敢得罪那些越位領導的上司，而擁有權力的上司因為下屬的這種畏縮，就變得更加肆無忌憚，對什麼事情都要管上一管。

為什麼在西方的管理中這種多頭領導的現象比較少見？要知道，任何管理中都是存在等級的，西方的管理模式也不例外。即使是號稱壓縮了管理層次的扁平化管理，也仍然存在著“等級”。

真正的原因是，在西方人的潛意識深處，等級的意識並不強。在他們看來，清潔工與總裁是平等的，他們只有工作上的差異，而沒有地位上的不平等。即使是總裁本人？如果越位去管理清潔工的工作，清潔工可能也不會聽從他的意見，因為清潔工只服從於直接上司。

其實，任何一種管理方式都未必是全然合理的，也未必不是高效的。問題在於管理者的態度與處理方式如何。

“多頭領導”是組織設計中避諱的原則之一。然而，在現實組織結構設計中有時也事出無奈，一方面是下面部門人員素質不夠造成不能獨立開展工作、需要其上級部門協助管理和指導推進，另一方面是出於管理監督、相互制衡的需要。比如：在集團管控中，集團部門與事業部總經理對事業部下屬職能部門的管理就出現了集團部門和事業部總經理兩個領導上級，雖然可能存在一個為主一個為輔的角色。

最近，給某公司做組織設計和績效考核的管理諮詢項目，使得有時間思考“多頭領導下”怎樣實施績效考核的問題。按照項目計劃，我們首先做了該公司營銷事業部的組織設計：營銷事業部下設市場推广部、銷售區域，以及財務和營管部，其中，營管部負責後勤保障和發貨訂單。按照常規，集團設有企劃中心負責品牌推廣和線上促銷，事業部的市場推广部負責渠道促銷和經銷商促銷。但是事業部銷售人員的市場意識和市場推廣技術不夠，該市場推广部需要在集團市場力量較強的企劃中心的領導與管理之下，這，也是集團總裁的意思，這樣是為了更好的執行集團企劃中心的市場推廣方案，是加強對事業部市場推廣的促進和監督。這樣，一個“多頭領導”的現象產生了，同樣，事業部的財務部也是處於同樣的“多頭領導”之下——既在事業部總經理的管理之中，又處於集團財務中心財務總監的領導之下。

在“多頭領導”的組織下，基於直接上級對下級崗位員工進行績效評價的考核方式就遇到了一些問題：在考核主體中，以哪個領導考核評價為主？他們之間的權重如何分配？以一個領導評價為主，另外領導會簽行不行？當兩個領導評價結果產生較大差別時怎麼辦?

在績效考核方案設計中，可以採取下面兩個方法處理：

1、多個領導採取分別評價、賦予不同的權重計算；

2、一個領導為主評價、另外領導溝通會簽，協商不一致時由高一級領導審定。

如果採取第2個方法，其實，就是等於以一個領導的意見為主，第二個領導很難單獨表示其意見，發揮其管理考核權力；再就是協商不成一致意見時還要到上一級審定。第2個方法的好處就是避免明確出哪個領導占的權重大、哪個領導占的權重小的問題，能夠增加兩個領導之間的溝通機會。仔細分析：一般績效評價時，都會有上級審核的程序，但是不能是上級評價。所以，不贊同兩個領導意見不一致時到高一級領導那裡審定。那麼，就會出現一個領導的意見遷就了另外一個領導的意見的情況。再者，本來兩個上級領導一個崗位，管理上應該是衝突的，依靠他們之間溝通解決分歧還不如獨立表達意見、給予評價的好。

所以，最後的方案更傾向於採用第1個方法，即給多頭領導賦予不同的評價權重，各自在自己的權重範圍內設置指標並進行評分。結合上面的分析，這樣存在以下好處：

1、數據便於處理。根據上級“多頭領導”的權重和評分結果，直接計算得分后，經過上級審核即可，屬於按照常規程序進行績效評價；

2、經過上級審核程序，可以發現績效評價中的問題，發現“多頭領導”之間的問題以及該崗位員工績效表現的差異性，從而，進行溝通和改進，使得該崗位能反映多個上級領導的績效期望，也即更好的反映該崗位職責的要求。

當然，第1個方法確實存在著上面兩個領導分配權重，好像給人以管理權力分配的重視程度不一樣的感覺；再就是有時候權重的大小不足以影響下屬崗位努力程度時，會使得該崗位員工表現達不到公司總體的要求而偏向於一方。這些，要靠評價者的上級進行平衡和溝通處理了。

第一是領導之間沒有協調好，沒有統一的口徑與決議。這樣子的話，就讓下屬很是為難了。到底聽誰的？聽誰的都需要，但是往往這些決議是有衝突與矛盾的，這就導致了下屬的無從執行。即使下屬勉強為之，效果也已經大打折扣了。這是典型的多頭領導的惡果，由於相互間的利益或者是矛盾引起不能精誠合作，影響了項目目標的最終實現。

第二是雖然多頭間是統一的決議，但在中國企業中有這樣的現象，說的時候都“好好好”，如果後面是慶功的話自然沒有問題；但是臨了出了問題的時候，卻都閃了開去。就國外情況而言，下屬已經盡了力了，而且由於諸多客觀條件影響確實沒有將項目完成得很好，那就沒什麼了。