績效目標管理

目標管理提出以後，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰後西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需採用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，遂被廣泛應用，並很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。

績效目標管理是人事決策的重要依據。近年來，為了找尋更科學、有效、客觀、公正的考核方法，業內人士進行了諸多艱苦的探索。然而，由於績效的多因、多維、動態等特點及考核者的情感等因素，考核難以取得令人滿意的效果。審視當前績效目標管理的成敗得失，建立科學的績效管理體系是克服績效目標管理弊端的根本出路，是績效目標管理的生命線。

很多單位已經認識到考核的重要性，並且在績效目標管理的工作中投入了較大的精力。但目前許多政府機關的績效目標管理工作仍然存在一些誤區。

誤區之一：績效指標的確定缺乏科學性選擇和確定什麼樣的績效指標是考核中一個重要的、同時也是比較難於解決的問題。許多政府機關所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對於科學確定績效目標管理的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，迫切需要通過一套考核系統來靈活實現。

誤區之二：考核周期的設置不盡合理從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對於任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑藉主觀的感覺了；另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對於周邊績效的指標，則適合於在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關於人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論。不過，應在平時進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據，所以考核系統應提供科學合理的指標、周期設置方式。

誤區之三：績效目標管理難以落到實處一些政府機關在進行績效目標管理時，大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由於其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。對科研開發、工程技術人員以及市場營銷人員如何進行科學考核；怎樣實現考核標準的科學性、有效性以及針對性；怎樣防止考核流於形式或成效不彰等等。以上這些問題突出反映了建立績效目標管理體系是十分必要的，同時又是不能一蹴而就的。

目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。具體方法上是泰勒科學管理的進一步發展。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：

l、重視人的因素。

目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關係是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之後是自覺、自主和自治的。

2、建立目標鎖鏈與目標體系。

目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。

3、重視成果

目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標誌。至於完成目標的具體過程、途徑和方法，上級並不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。

二、目標管理的基本程序

目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。

1．目標的設置

這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟：

①高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批准。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據企業的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對本企業的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。

②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之後，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關係。

③確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然後商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便於考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協調一致，支持本單位和組織目標的實現。

④上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標后的獎懲事宜達成協議。分目標制定后，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。由下級寫成書面協議，編製目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪製出目標圖。

2．實現目標過程的管理

目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。並不等於領導可以放手不管，相反由於形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便於互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。

3．總結和評估

達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然後上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。

三、對目標管理體制的分析

目標管理在全世界產生很大影響，但實施中也出現許多問題。因此必須客觀分析其優劣勢，才能揚長避短，收到實效。

1．目標管理的優點

①目標管理對組織內易於度量和分解的目標會帶來良好的績效。對於那些在技術上具有可分性的工作，由於責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對於技術不可分的團隊工作（TNE）則難以實施目標管理。

②目標管理有助於改進組織結構的職責分工。由於組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。

③目標管理啟發了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創造性。由於強調自我控制，自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯繫起來，因而提高了士氣。

④目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關係。

2．目標管理的缺點

在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現在：

①目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術上不可解；組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益複雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數量化目標是很困難的。

②目標管理的哲學假設不一定都存在。Y理論對於人類的動機作了過分樂觀的假設，實際中的是有“機會主義本性”的，尤其在監督不力的情況下。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

③目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統一思想是很費時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

④有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。

鑒於徠上述分析，在實際中推行目標管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業道德水平，培養合作精神，建立健全各項規章制度，注意改進領導作風和工作方法，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎和科學管理基礎上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標管理髮揮預期的作用。

自我監控又稱自我管理、自我控制、自我調整、自律性管理，是自我意識的重要成分。自我監控是指個體對自身的心理與行為的主動掌握，調整自己的動機與行動，以達到所預定的模式或目標的自我實現過程。它是一種人格特質。

高自我監控者在根據外部環境因素調整自己行為方面表現出相當高的適應性，他們對環境線索十分敏感，能根據不同情境採取不同行為，並能夠使公開的角色與私人的自我之間表現出極大差異；而低自我監控者則不能以這種方式偽裝自己，傾向於在各種情境下都表現出自己真實的性情和態度，因而在他們是誰以及他們做什麼之間存在著高度的行為一致性。

高自我監控者比低自我監控者傾向於更關注他人的活動，行為更符合習俗。可以推斷高自我監控者會在管理崗位上更為成功，因為它要求個體扮演多重甚至相互衝突的角色。自我監控是自己對自身行為與思想言語的控制，具體表現為兩個方面：一是發動作用，二是制止作用，也就是支配某一行為，抑制與該行為無關或有礙於該行為進行的行為。進行自我認知、自我體驗的訓練目的是進行自我監控，調節自己的行為，使行為符合群體規範，符合社會道德要求，通過自我監控調節自己的認識活動，提高工作效率。

1、自我檢查和分析

只有在目標實施中經常進行自我檢查和分析，才能及時掌握目標的狀態，發現實施中的問題，並分析產生問題的原因，便於採取措施解決。自我檢查和分析的內容，包括目標實施的進度、質量和實施中的協作情況。

首先是進度，看是否按原定進度進行。控制好目標實施的進度，使各分目標在進度上大體相適應，才能保證目標均衡的發展；

控制實施質量也是非常重要的，質量不符合要求的目標，是沒有實際意義的，也必然影響總目標；

總目標層層分解，分解的越細，越需要協作。

2、主動糾正偏差

通過自我檢查和分析發現了問題，找到了偏差，就要積極的採取措施去糾正偏差，保證自己承擔的目標正常的實施，按計劃、按要求完成。目標責任者對自己承擔的目標要有高度的責任感，對目標實施中產生的偏差和出現的問題，要主動的解決，不能有依靠思想和等待情緒。凡屬於自己職權範圍內的，就要敢於負責，大膽的、果斷的採取措施；屬於需要協作部門配合的，要主動與協作部門聯繫，協商解決的辦法，取得協作部門的支援；屬於本級解決不了或超出職權範圍的，要主動向上級請示報告，以求得上級的支援和幫助。

3、及時反饋信息

自我控制是目標管理中重要的控制形式，但不是唯一的，上級的指導和控制是必不可少的。為了使上級領導及時了解和掌握目標實施情況，必須建立信息反饋制度，具體規定反饋信息的內容、時間和反饋形式。這裡最主要的是建立報告制度，報告可以在目標管理活動各階段中，提供必要的信息，成為計劃、控制的依據，推動目標管理活動的深入展開。

報告的內容要適應控制的需要，通常包括目標實施的進度和質量，遇到的困難和問題，自己採取的措施，需要得到的配合和上級提供的幫助等。報告的形式可以是書面、口頭、統計表、圖表等，具體形式要與報告內容相適應。報告制度，作為上級是掌握下級情況的手段，作為下級是對上級的彙報和取得上級支持的途徑。所以，上級要統一規定報告制度，下級要主動向上級彙報，用信息反饋溝通上下級的聯繫。

自我控制是目標管理中最基本、主要提倡的一種控制形式。實現自我控制的意義在於：

1、能極大的調動目標責任者的積極性。

2、有利於目標責任者素質和能力的控制。

3、能提高管理組織系統的應變能力。

1、目標責任者要以高度負責的精神，積極主動的搞好自我控制，要勇於克服目標實施中出現的困難，大膽行事、敢於負責，不要把矛盾上交。

2、要有全局觀念。調整一項目標中出現的偏差時，要同時估計到其他目標和其他部門，不要影響各項目標間的協調均衡。

3、反饋信息要實事求是，要報真情、說實話，讓上級掌握真實情況。

4、為了提高自我控制能力，目標責任者要加強學習，努力提高自身的素質和能力；領導者也要重視對各級管理人員和全體員工的培訓。

⑴自我監控是一種元認知高度醒覺狀態。

弗拉維爾等(Flave&Wellman)認為，元認知監控的實質就是人對自己認知活動的自我意識、自我評價和自我調控。學習自我監控是自我意識的重要表現。

尼爾遜(Neson&Narens)認為，人類認知過程應區分為兩個各具特色而又相互聯繫的水平，即元水平(meta level)和客體水平(object level)。對學習而言，客體水平即通常所說的知識或技能獲得過程，而元水平則類似學習的自我管理監控。

我國有學者(董奇等，1996)將自我監控的結果區分認知指向型和和非認知指向型，並劃分為計劃性、準備性、意識性、策略性、執行性、反饋性、補救性和總結性8個維度項目；

⑵自我監控是一種自髮狀態的認知結構特徵。

按照發生認識論(Cenetic epistemology)創立者讓·皮亞傑 (Jean Piaget)觀點，機能派生於結構。個體的策略行為總是以主體已經具有或正在形成的認知結構為轉移的。“沒有一種行為，構成一種絕對的開端，它是嫁接在以前的格式上的。”學習自我監控是一種自髮狀態的認知結構。它需要啟迪，需要教學干預以促使其喚醒，進而過渡到自覺水平。從這個意義講，對學生學習自我監控實施教學干預，是必要的，也是可行的。

根據維果斯基的言語的自我指導理論(Vygotsky)，個體對行為的調節在程度上是一個言語的過程，這種言語的過程是從社會言語向內部言語不斷發展的。個體的行為最初受他人言語的調節，然後受學習者自己的自我指導的言語的調節，最後自我指導的言語就形成了。這樣看來，自我管理監控實質上就是學習者對自己的認知活動進行不斷的內化指導過程，有理由相信，這正是實施教學干預的理論依據；同時，也為教學干預的具體操作提供了一行之有效的模式。

管理123根據人力資源管理原理，結合國內外現狀，在人力資源管理信息系統基礎上開發完成了績效目標管理系統，為用戶提供了一個比較完善的績效目標管理信息化解決方案，解決了上述這些問題。該系統有四大特點：

1、操作簡單，系統界面簡潔、操作流程化，處處遵循“功能越複雜，操作越簡單”的設計理念，追求操作無障礙，智能化，用戶無需專業培訓就可使用軟體。

2、功能豐富，系統不僅能夠實現績效目標管理的在線打分，在線評議；還提供各種考核結果分析工具，為決策提供依據，並將考核結果與薪酬福利、職務升遷等掛鉤，實現科學有效的人力資源管理。此外，系統還提供了信息反饋、績效申訴、績效面談溝通、考核修正等功能，充分體現考核工作的公平、公正、合理。

3、實用性強，系統提供簡單模式和通用模式兩種考核模式，簡單模式適用於績效目標管理的早期階段，操作簡單，實用性強；通用模式適用於績效目標管理比較複雜的政府機關，能夠實現360度、270度、180度等不同角度的考核，通過主表、副表實現多角度考核。

4、靈活開放，系統能夠自定義考核要點、考核指標、權重等，選擇不同類別的考核人，形成不同考核人對同一考核對象的多張考核表。通過修改考核要點、考核模板等，即可實現各種不同性質、不同規模的企事業政府機關不同類型的考核。

綜上所述，採用現代技術，選擇一套合理的考核系統，提高考核質量是當前考核工作亟待解決的問題。勤科科技開發的GT-eHR全視角績效目標管理系統，通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度來考核，全方位、準確地考核員工的工作業績，幫助各政府機關實現科學有效的人力資源績效目標管理，提高工作效率和經營效益，更好的實現組織目標

績效目標管理通常是對經理進行評估的最常見的方法。之所以能得以推廣，原因在於這種做法是與人們的價值觀和處事自學相一致的，例如，人們都認為“很有必要依每個人所做的貢獻而給予一定的回報、獎勵”是千真萬確的。目標管理法得以推廣的另外一個原因還在於它能更好地把個人－組織目標有機結合起來，達到一致，而減少下述這種可能性，即經理們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標毫不相干。至於目標管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟：

第一步：建立每位績效評估者所應達到的目標。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標。目標主要指所期望達到的結果，以及為達到這一結果所應採取的方式、方法。

第二步：制定被評估者達到目標的時間框架。即當他們為這一目標努力時，可以合力安排時間，了解自己目前在做什麼，已經做了什麼和下一步還將要做什麼。

第三步：將實際達到的目標與預先設定的目標相比較。這樣評估者就能夠找出原因為什麼未能達到的目標，或為何實際達到的目標遠遠超出了預先設定的目標。這一步驟能有助於決定對於培訓的需求。同時也能提醒上級評估者注意到組織環境對下屬工作表現可能產生的影響，而這些客觀環境是被評估者本人無法控制的。

第四步：制定新的目標以及為達到新的目標而可能採取的新的戰略。凡是已成功地實現了目標的被評估者都可以被允許參與下一次新目標的設置過程。