延遲戰略

在傳統安排中，大多數的庫存運動和儲存是按照對未來交易的預估進行的。如將一種產品的最後製造和配送延期到收到了客戶的訂單后再進行，則不合適或錯誤的生產及庫在部署就能自動被減少或被消除。因此兩種延遲形式：生產延遲（或形成延遲）和物流延遲（或時間延遲），對於形成物流是至關重要的。

（一）生產延遲

90年代的全球競爭氣候正在迫使引進，意在增加靈活性而保持單位成本及質量的新的生產技術。當今對長期生產合理性的挑戰，就像90年代初引進福利特里克？泰勒科學管理的原始概念那樣具有深遠影響。無論如何，新的柔性生產邏輯是由要對客戶作出反應的願望引起的。

以反應為基礎的生產能力將重點放在適應客戶要求的靈活性上。生產延遲的主張是，按一張訂單在一段時間裡生產一種產品，在獲知這個客戶的精確要求和購買意向之前，不作任何準備工作或採購部件。按照訂單生產的夢想並不是新的，其新穎之處在於柔性生產能夠取得這種反應而不犧牲效率。技術如能按市場步伐進行柔性生產戰略，公司將完全可以擺脫對引導預估物流的銷售預測的依賴。

在現實情況下，生產批量的經濟性是不能忽視的。挑戰在於採購、生產及物流之間的定量交換成本，這種分析將在第十七章中展開，在這裡，只需理解，在預估生產和由於引入柔性程序而失去規模經濟之間的成本和風險的利益互換。生產批量的大小要求流水線結構或可轉換的結構以及相關的採購費用。在有關製成品庫存的規堆積中找到成本與風險的平衡。在傳統的功能管理中，生產計劃用來實現最低的單位生產成本。從綜合的角度看，是以最低總成本達到客戶期望的滿意度，這就要求生產延遲以促進整個企業更有效率。

生產延遲的目標在於盡量使產品保持中性及非委託狀態，理想的延遲應用是製造相當數量的標準產品或基礎產品以實現規模化經濟，而將最後的特點，諸如顏色等推遲到收到客戶的委託以後。

在受延遲驅動的生產中，物流等式中節約的機會體現在以標準產品或基礎產品去適應廣大不同客戶的獨特需要。最早先的商務上可行的生產延遲的例子之一是根據客戶要求混合油漆顏色。混合儲存程序的實現急劇的減少了在零售漆商店中儲存的數目單位，零售店不是持有預先混合好的顏色，而是儲存一種基色調，再根據客戶特殊的訂單來混合顏色。

相似的一項生產延遲應用是在零售泵站中混合汽油的辛烷值的申諾康系統。在這個情景中，申諾康保有一個油箱的低辛烷值的汽油。客戶選擇了更高辛烷值的產品時，汽油將被從低辛烷會的油箱內抽取，同時引入附加物，以此增加辛烷值至被購買的水平。這使得“申諾康”持有一箱庫存而能夠用於所有未達到要求的產品，而不是對每一個產品等級保持獨特庫存。

在其他行業中，加工和儲存大量的產品而將最後的包裝延遲直至到客戶的訂單，這樣的生產實踐已是十分普遍。在某些情況下，產品被處理並包裝在“裸桶”里，商標則直到客戶願意才被最後貼上去。其他生產延遲的例子包括進一步實施在汽車上增加附件，器械和汽車配件，從而在購買時使產品客戶化。

這類生產延遲的例子在一點上是相同的，就是在保留大批量生產的規模經濟效益的同時，減少了存貨數量，直到產品被最後確定。它具有向許多不同客戶服務的潛力。

生產延遲的影響有兩個方面。首先，銷售預估的不同產品的和類可以減少，因此，物流故障的風險較低。其次，也許更為重要的影響是，更多的使用物流設施和渠道關係來進行輕型生產和最後的集中組裝。在某種程度上，非常專門化的才能或者高度限制的規模經濟並不存在於製造生產中，產品的客戶化也許最好在最接近客戶終點市場的地方被授權和完成。在某一些行業中，傳統物流庫存的使命正在迅速被改變，以適應生產延遲，安全中Colyx&Corolla提供了這樣的例子。

（二）物流延遲

在許多方面，物流或地理上延遲和生產延遲正好相反。物流延遲的基本觀念是在一個或多個戰略地點對全部貨品進行預估，而將進一步庫存部署延遲到收到客戶的訂單。一旦物流程序被啟動，所有的努力都將被用來儘快將產品直接向客戶方向移動。在這種概念上，配送的預估性質就被徹底的刪除而同時保留著大生產的規模經濟。

一個物流延遲的例子是Sears儲存的直接發送系統。使用快速訂單通信可以做到在收到客戶訂單前不啟動一種器具的物流，星期一購買的器具最早在星期三就能在家裡安裝。也很可能在星期一出售的器具直到那天晚上或星期二早上才被生產出來。

許多物流延遲的應用包括服務供給部分，關鍵的與高成本的部件保存在中央庫存內以確保所有潛在用戶使用。當某一種部件的需求時，訂單通過電子通信傳送到中央庫存區域，使用快速、可靠的運輸直接裝運到服務設計。結果是以較少的總體庫存投資改進了服務。

物流延遲的潛力隨著加工和傳送能力的增長以及具有高度精確性和快速的訂單發送而得到提高。物流延遲以快速的訂單和發送替代在當地市場倉庫里預估庫存的部署。與生產延遲不同，系統利用物流延遲，在保持完全的生產規模經濟的同時，使用直接裝運的能力來滿足客戶服務要求。

生產及物流延遲共同提供了不同方法來制止預期生產/市場的承諾直到客戶訂單收到為止。它們兩者均服務於減少商務的預估性質。然而，這兩種延遲模式以不同的方式減少風險。生產延遲集中於產品，在物流系統中移動無判別部件並根據客戶在發送時間前的特殊要求修改。物流延遲集中時間，在中央地區儲存不同產品，使用而要求的存貨數量。傾向於哪種形式的延遲取決於數量、價值、競爭主動性、規模經濟，以及客戶期望的發送速度和一致性。在某些情況下，兩種不同類型的延遲能夠結合進一個物流戰略中，兩種形式一起代表著對於傳統預估物流實踐的有力挑戰