員工敬業度

• 怡安翰威特的敬業度觀點

怡安翰威特認為員工敬業度反映員工對公司投入的智慧、感情和承諾的程度，最終表現為以下三種行為方式：

第一層是樂於宣傳（say），員工一如既往地向同事、潛在同事，尤其是向客戶（現有客戶及潛在客戶）盛讚自己所在的組織。

第二層是樂意留下（stay），員工強烈希望留在組織之中，對組織有強烈歸屬感。

第三層是全力付出（strive），員工付出額外的努力並致力於那些能夠促成經營成功的工作。

怡安翰威特從企業視角看“企業需要什麼”，同時會從員工視角來看“員工需要什麼”。怡安翰威特通過對員工、企業及其行為方式的廣泛調查以及所積累的經驗窮舉出可能影響敬業度的因素，然後進行因子分析，剔除影響不顯著或者和其他因為高度相關的間接影響因素，濃縮出7個方面24個主要驅動因素。這七個方面分別是人員（高層管理人員、管理團隊、直接上級、同事、重視員工）、全面回報（薪酬、福利、認可）、政策與操作（公司政策、績效評估、多樣化、溝通）、生活質量（工作/生活平衡）、工作（工作任務、資源、成就感、工作流程、安全、創新）、機遇（職業發展機會、學習與發展）及企業品牌（企業文化、公司聲譽、客戶導向）。

怡安翰威特尋求的是員工視角和企業視角的契合，通過驅動因素影響力分析，把敬業度和滿意度鏈接起來，找出公司需要關注的重點因素。

怡安翰威特1984年建立員工敬業度調研業務，為各行業企業提供專業調研、在線數據分析、改善計劃研討、敬業度認證培訓課程等服務。怡安翰威特在中國已累積為超過3000家公司，總計800萬員工提供敬業度調研。

蓋洛普公司用它的研究模型來測量敬業度，通過運用統計分析方法，結果證明，敬業員工對企業所關注的經營業績指標影響最大，包括效率、顧客忠實度、員工保留率、安全和產值。這些員工創造了一個組織的所有利潤和顧客忠實度。他們是推動組織利潤增長的主動力。

怡安翰威特諮詢有限公司在全球範圍內的調研最終證明，敬業度水平與業績之間高度相關，他們的相關性約0.6，敬業度能夠成為企業未來業務增長的預測工具。怡安翰威特在全球和中國市場中都發現高度敬業的員工為組織帶來更高的業績表現，敬業度提升與業績增長息息相關。有著高度的工作熱情，對工作高度投入的員工，帶來了企業的員工產出率增長，客戶忠誠度和重複購買率的提升，最終帶來企業在資本市場和產品服務市場的良好業績表現。

可見，員工敬業對企業有著重要的影響，員工敬業度高的企業，員工對公司高度認可，發自內心地認同公司恪守的價值觀和社會觀，認同公司為實現其價值觀所設定的目標、流程、架構和管理，並願意主動地全身心地在這個過程中發揮自己的最大價值。

美國symmetrics公司提出公司財務及未來發展取決於員工忠誠度。

員工的忠誠度決定工作的品質及效率，員工工作品質及效率決定公司產品的品質及銷售，公司產品品質及銷售決定顧客滿意度及忠誠度，而這一連串最後將決定公司的財務及未來發展。因此，公司善待員工，提振員工士氣，其實就是善待顧客，提升顧客忠誠度，進而將成為公司長久發展的重要基石。美國symmetrics公司

經過長期追蹤調查一家逾3萬人的金融機構后證實，員工忠誠度與公司客戶滿意度有絕對的關聯，以該調查對象為例，員工忠誠度每提高10%，客戶滿意度也跟著增加4%，且公司利潤水準同步增長4%。此外，根據一項針對全球32個國家的政府機關、企業團體近萬名員工所進行調查統計發現，員工對於企業僱主的忠誠度普遍不足，並有下降趨勢，且只有三分之一的員工深信其所服務的公司是堅守道德規範的。而在各國家或地區中，員工忠誠度最高的是哥倫比亞及南韓，美國排名第七，中國大陸第17，中國台灣第20。

提出調查員工敬業度的價值

企業通過一系列管理手段實現員工的滿意，如企業文化、制度流程、薪資待遇等；員工通過適應企業的這些管理手段實現其生活保障、自我價值的實現等基本需求后，會由滿意而轉向敬業、投入的工作，從而為企業創造價值，最終達到企業與員工雙贏的一種健康、循環的平衡模式。這種平衡是企業健康與否的標誌，是企業可持續發展的保障，同時也是企業核心競爭力合體現。

而從另外一個角度看，員工的滿意度可以視為企業對員工的投入，而敬業度可以視為員工對企業的產出。觀測產出與投入的變化關係，是檢驗企業健康與否的重要標準。一般情況下，滿意度與敬業度的上升與下降基本趨勢是相一致的。企業一旦出現員工的敬業度與滿意度比較接近甚至低於滿意度時，則說明企業內部正在發生變化，這往往是企業走向下坡路的前兆。

1.從企業角度方面

（1）規劃員工的職業生涯發展

（2）以職業發展為導向的培訓

（3）公平公正的薪酬體系

（4）營造以人為本、追求卓越的企業文化

（5）選拔和培養優秀的管理者

從企業角度方面，提高員工敬業度的方法還有很多，企業在應用這些方法時，要注意結合企業自身的實際狀況，在具體的管理情景中去檢驗和完善，逐漸變成適合自己和屬於自己的管理模式。

2.從員工個人角度方面

（1）保持敬業的工作態度

（2）熱愛本職工作

（3）積極主動

（4）有責任心

（5）不要拖延滯工

（6）提高自我約束能力和管理能力

（7）提高自律能力

（8）反映快捷，善於解決問題

（9）善於學習

（10）對本職工作勇於創新，不斷提高

五個重要特點：

滿足感——期望得以實現的員工最具有滿足感。這些期望與他們的工作、所在組織和他們的直接上司有關。具有滿足感的員工在追求個人目標的過程中不會有挫敗感。

了解——敬業的員工關心的不僅是自身的幸福和滿足。具有高度敬業精神的員工對公司的戰略方向和目標都有清楚的了解。

貢獻——這一特點比“了解”更進一步。敬業的員工不僅對公司的戰略方向有深刻的認識，同時也清楚自己的工作對公司戰略的實施和成功有怎樣的直接聯繫。

一致——敬業的員工會覺得他的個人價值與公司的價值和使命是一致的。用兩個圓圈的維恩圖來示意的話，如果一個圓圈代表個人目標，另一個代表公司目標，那麼這兩個圓圈會有適度的重合。

員工保留率——不像其他特點，這是一個外部衡量標準。然而員工保留率也是評測員工敬業精神的一個重要尺度。當然，會有這樣的情形：最敬業的員工辭職，而那些混日子的員工則賴著不走（這往往是公司的悲哀）。儘管如此，保留率也是衡量員工敬業精神的一個重要標準。

這五大特點是對員工敬業精神的全面描述，企業要明確的最重要的一點是，在評估員工敬業精神時，要均衡考慮這五點，不能顧此失彼。僅參照其中任何一個指標都不能對員工有全面了解。以滿足感為例，大量事例表明，如果不與期望產生的結果綜合起來考慮，滿足感可能並不是衡量更高績效的有力指標。

以下是增強員工敬業精神的十條首要途徑：

途徑一：與績效掛鉤的獎勵制度

高度敬業的首要動因與薪酬有關。然而研究表明，重要的不是員工所獲薪酬的高低，而是企業如何利用薪酬以及其他形式的獎勵和認可，令員工產生自己是企業的重要一分子的感覺。歸屬感對員工的敬業精神有關鍵性的影響，其中心理獎勵是至關重要的，如對企業的主人翁感、融入感以及堅信自己的工作對於幫助公司實現目標很重要。

創造歸屬感的一種方法就是把獎勵與業務結果掛鉤。有研究表明，如果你將獎勵與員工的個人績效和業務結果掛鉤，這些獎勵對於他的激勵程度與他保持和改進績效的程度有著密切的關係。美國標準公司（american standard companies）把獎勵與財務結果和六西格瑪目標掛鉤。在許多高績效的公司里，管理層還制定了個人績效獎勵計劃，評估的指標不僅僅包括傳統的銷售或收益目標。

例如，raymond james金融服務公司和raymond james & associates都設立了最佳成就者項目，獎勵財務結果之外的個人貢獻。例如，管理人員會因員工為客戶提供了優異服務或提出了有創意的觀點而獎勵他。百力通（briggs & stratton corporation）也鼓勵管理人員對員工取得的一些比較小的、基於績效的成就予以獎勵。

與之類似，sap美國分公司為管理人員開發了一個工具箱，其中就包括了對員工基於價值所取得的成績予以認可的各種方法，從簡單的同事間的互相致謝到更為正式的公開給優秀員工頒獎的計劃。這些信息可以在網上獲得並即時傳播。

途徑二：過硬的人力資本基礎設施

公司會為敬業員工提供有效開展工作所需的各種資源。對現今的管理人員來說，關於員工的準確信息和資料是一項重要的資源。在人力資本基礎設施上進行合理投資的公司會得到多方面的回報。

一家有著高度敬業精神員工隊伍的金融服務公司花了幾年時間去改善人力資本基礎設施，以便為管理人員提供更全面和準確的人力資源資料。司採取了外包和服務共享措施，並且在如薪水支付、福利管理以及出勤紀錄等事務上都有很高的效率。其領導層相信人力資源部門有一套過硬的基礎設施可以消除人員冗餘。對信息系統和人力資源事務性工作流程簡化工作的高度重視，意味著該公司能更好地給管理人員提供其開展工作所需的信息。

途徑三：著眼於未來的學習管理

學習管理流程包括讓員工定期與諮詢師見面，討論他們的學習需求並制定職業發展計劃。這方面做得很好的公司，員工的敬業度遠遠高於這方面做得差的公司。

與敬業度得分只達到平均水平的同類公司中的同行相比，南非電力公司eskom配電部門的員工更可能體會到他們所獲得的培訓不僅能更好地幫助他們完成眼下的工作，還為將來打下了基礎。與一般公司相比，eskom的員工還會更經常地與自己的經理或職業發展諮詢師討論培訓問題。公司非常重視對員工的培訓，每年花在每個員工身上的培訓費用高達1,165美元。

eskom的領導層承認培訓並未與公司的目標完全保持一致，但是他們確信員工培訓的重要是不容置疑的。培訓可以讓員工掌握協助公司成功所需要的技能，並確保其工作積極性和敬業精神。事實上，在該公司總裁卡巴西（thulani gcabashe）所設定的公司四大目標中，就有兩個是與員工的技能發展有關。

卡巴西解釋道：為了改變公司的業務模式以便在競爭激烈的市場足，我們必須提高在信息技術、工程技術、團隊合作、領導力和項目管理上的技。這樣才能更有效地管理我們的大項目。此外，做優秀的企業公民對我們來說也很重要。為了做好這一點，我們已制定了很多方案，通過幫助處於劣勢的員工獲得讀寫和計算能力，提高其敬業度。

途徑四：與員工互動的知識管理

要讓員工為公司的使命做出有效貢獻，就必須確保他們能夠獲得最新和最佳的信息。他們必須能夠快速找到最佳的合作夥伴，以滿足客戶需求、管理項目或者尋求更好和更有創意的工作完成方式。

一家專業的服務諮詢公司為員工提供了基於網路的工具，以便他們更好地獲取和分享知識資本。該公司還培訓員工如何使用這些工具，並紀錄他們貢獻新信息到知識庫中的次數，同時為不同的員工角色確定不同的知識要求。

建立實踐社團有利於志趣相投的員工一起分享知識和解決問題，並跨部門開展非正式合作。該公司制定了獎勵機制以鼓勵員工的積極參與。

途徑五：持續進行的績效評估

一些反對進行員工績效評估的意見主要出於與人為善的考慮，人們甚至願為此而冒不公正、不誠實的風險。對員工說他們做得不好的確是很困難的。

然而，多數員工都是追求成功的，幫助員工改進不足之處也能體現出善意。建設性地提供負面反饋，也是管理人員關心員工進步的表現。當然，正面的評估結論是對員工良好行為的一種強化與表彰，是一個重要的激勵措施。在這方面做得好的公司，其員工的敬業度比做得不好的公司高52%。

一些公司正在探尋這方面的最佳實踐。百力通正努力將績效評估與公司戰略更直接地聯繫起來。更為頻繁地進行的員工績效評估使公司能夠更有效地強化積極的行為模式，並減少不利於員工和公司發展的行為。在面見上司進行績效評估之前，員工需要填寫完一個討論指南，該指南要求他們思索自己可以在幫助公司實現戰略上做出哪些貢獻。

迴避評估是人之常情，因此，強制要求執行績效評估政策是必要的。百力通要求公司的主管每年至少完成一次評估。其旗下電力產品集團的總裁特思克（todd teske）說：我們要確認在公司戰略中有哪些關鍵結果領域是可以在評估員工的績效時進行衡量的。我認為這也許是令員工敬業和提高公司績效的最重要的途徑。

途徑六：適宜的工作場所設計

通常，管理者不認為工作場所的設計對員工的敬業精神和士氣有什麼重要影響。然而研究表明，在創造了適宜的工作場所的公司，員工的敬業程度遠遠高於一般的公司。

如今很多公司都在嘗試利用工作場所設計來增強員工敬業度並改善整個員工隊伍的績效。以廣告公司wieden+kennedy（為耐克策劃justdoit廣告而聞名）為例，它為公司最重要的員工-創意團隊-提供有利於激發創意火花的工作環境。

在其位於俄勒岡州波特蘭市的總部，公司可能會邀請專業設計師、作家、舞蹈家和行為藝術家來與其員工共享工作空間，以加強公司的創作氛圍。公司將總部設在一個有許多畫廊、劇院和以設計為導向的零售店（如傢具店）的社區內。更重要的是，它制定了利用有利的環境以鼓勵創造性互動的計劃。公司把員工分成4個小組，30個員工相互為鄰，並鼓勵他們參與創意競賽。為了促進能夠激發新思想的社交互動，公司為員工提供了諸如咖啡吧、籃球場和各種休閑區域等便利設施。

途徑七：備受重視的員工關係管理

比其他公司相比，員工關係處理得好的公司擁有更敬業的團隊。研究表明，員工關係管理流程的重要一環是溝通和變革管理。

sap美國分公司的董事長麥克德莫特（bill mcdermott）說：我們鼓勵管理人員與員工進行充分溝通。我們每季度都會進行電視廣播，而且公司高層每到偏遠的分公司去，都要舉行員工會議，就公司的首要任務和挑戰與員工進行溝通，聽取他們的想法。

現代企業和員工的雇傭關係發生了很大的變化,過去講求的是長期承諾,可是如今在企業中,裁員似乎非常常見。不但員工對企業的忠誠度不夠,企業對員工的忠誠度也不夠。如在雇傭政策方面,企業為了自己用工有彈性,普通縮短了跟員工簽訂的合同期,並且對員工離職的補償也比過去減少了很多。企業和員工之間已經失去了一種穩定的信任關係。當企業和員工之間產生信任危機時,員工的敬業程度就會大大降低。在增強員工敬業度的員工關係因素方面，除了員工自身的心理因素之外，伯特諮詢認為企業以及企業的管理人員在激發和增強員工投人度上,所具備的能力和創造的條件也是至關重要的。員工的心理因素容易改變,但有效的外部激勵會對員工心理因素產生正面的影響。如果企業的管理人員能夠和員工進行有效的溝通,解答員工心中的六個重要問題,並且採取相應的管理措施,那麼員工的敬業程度就會得到有效地提升。

1、解答員工“我的工作是什麼”？2、解答員工”我做得怎樣”？3、解答員工“是不是每個人都在意“我的工作”？4、解答員工“我所在的部門做得怎樣”？5、解答員工‘.我們的方向是什麼”？6、解答員工“我能幫企業做些什麼”？

途徑八：與時俱進的職業發展規劃

根據埃森哲人力資本開發框架的分析，在員工職業發展流程方面做得好的公司，員工的敬業度比做得不好的公司高52%。在員工敬業度高的公司，員工每年大約會與其主管或職業發展諮詢師會談兩次，討論他們的職業發展。而在員工敬業度低的公司，每年還不到一次。

raymond james金融服務公司的一個部門，也是調查中員工敬業度得分最高的部門之一，它的員工平均每年與主管面談兩次，而調查得出的平均值是一年還不足一次。而且，該部門的員工更可能體會到他們的上司擁有幫助其規劃和發展職業所需的技巧，擁有可以為其實現個人目標提供清晰指導的專業發展規劃。

途徑九：公平連貫的人力資本戰略

敬業的員工能夠認同公司的精英管理制度，也就說表現好的員工應該得到更好的報酬。但是員工都期望，也應該得到一個機會和待遇平等的發展平台。如果薪酬和職業發展機會不一致，必然會導致員工的不滿。

很多大公司都沒有一致的人力資源政策和流程，而其他很多公司也沒有將已有的政策書面化。這種情況會導致員工逐漸喪失對公司基本公正性的信任感。

例如，有一家員工敬業度得分很低的公司的領導解釋道：“在不同業務部門中的相似職位有不同的職業發展機會和待遇。員工便在公司的不同部門間自由流動，以尋求在別的部門的相同崗位上獲得更好的報酬。”

在其他一些公司里，由於員工每年的准假天數沒有明文規定，因此有人就四處爭取儘可能長的假期。結果往往有失公平，進而引起員工不滿。

途徑十：聚焦“原材料”的招聘流程

品質總是源於最佳的材料。招聘員工時，不僅要考慮到工作所需的技巧，也要考慮到應聘者是否適合公司的文化。要挑選到最有可能勝任工作並樂於為公司做貢獻的員工，招聘流程起著重要作用。該流程的重要環節，就是要確保招聘經理具備能為某個職位找到最適合人選的能力與技巧。

在spherion招聘公司，人力資源部門領導花費大量的時間以確保為合適的崗位找到合適的人選。該公司的副總裁兼人力資源主管戈爾茨坦（jill goldstein）說：“成功招聘的重要一點就是要清楚地知道每個職位所需的能力、技巧和行為。我們最近採用了行為量表面試法，以招到最適合的人。”

各層級的企業管理者都可參考以上列出的十點，並將它們應用到實際工作中去提高員工的敬業精神。例如，他們可以積極與員工溝通有關公司變革的信息，並確保員工得到訪問信息庫和知識庫所需的培訓；他們可以與員工討論人力資源方面的計劃和政策，讓員工知道這些政策不僅連貫一致、公平公正，還得到了公司最高層的支持；他們可以用簡單的方式對員工的績效予以肯定和獎勵，例如在團隊會議上表彰某人等；他們可以幫助公司招聘有可能更敬業的員工，對員工進行指導並鼓勵他們參加培訓；他們可以幫助公司確保其工作環境滿足不同工作類型的員工的具體需求。

這些都是一個整體策略的組成部分，這一策略可以幫助公司打造更敬業的員工隊伍。這樣的隊伍在追求高績效的過程中，更可能投入創意和激情。

2013年11月蓋洛普公布了最新調查報告，結果顯示，全世界僅有13%的員工的工作狀態稱得上敬業，而87%的員工在工作上並不怎麼投入，也不太可能富有效率。同時中國員工的敬業程度則遠遠低於世界水平，敬業者僅佔6%。

調查通過受訪者回答12個問題，將受訪者的敬業程度分為敬業、漠不關心和怠工。調查結果發現，全球只有13%的僱員的工作狀態算得上敬業。這意味著只有極少數人對自己的工作充滿熱情，並把工作時間用於推動創新和促進受雇組織的進步。對工作漠不關心的人佔了絕大多數（63%），他們沒什麼工作積極性，基本上每天夢遊度日。還有24%的員工處於最糟糕的怠工狀態，這部分人不僅討厭自己的工作，而且還會暗中破壞同事們的工作成果，以發泄心中不快。

在公布出相關結果的國家和地區中，巴拿馬、哥斯大黎加和美國的僱員敬業程度最高，分別有37%、33%和30%的受訪者的工作狀態屬於敬業級別。世界上最不敬業的員工則在敘利亞、克羅埃西亞和突尼西亞，敬業員工的比例僅有0%、3%和5%，而處於怠工狀態的則分別為45%，32%和54%。

中國員工的敬業度與2009年的調查相比有所提升，但仍然處於世界最差水平。2009年的調查結果顯示中國僅有2%的員工工作敬業，到2012年這一數字上升為6%。怠工員工的比例也從31%減少到26%。但兩者均比於世界平均水準（敬業：13%，怠工：24%）存在差距。

蓋洛普在調查中還發現在全世界範圍內，隨著工作者受教育背景和專業化程度的提升，其敬業程度也隨之升高。受過高等教育的員工的敬業比例為22%，遠高於初中以下教育水平的7%。類似的，高層管理人員的這一數值為18%，而體力勞動者中只有4%-7%的人敬業。

但是中國並不符合這一規律。無論工作者是什麼教育背景或者從業領域，中國員工的敬業程度都沒有太大差別，都屬於全世界最不敬業的員工。受過高等教育的中國員工的敬業比例僅為7%，只比初中以下學歷的工作者高2%。從工作領域來看，最不敬業的不是專業化程度最低的體力勞動者，而是辦公室里的上班族——不僅敬業者比例最少，而且怠工者比例也最高。