美國全食超市公司

2004年，它在曼哈頓著名的時代華納中心開設了旗艦店，面積超過5000平方米，堪稱紐約最大超市。同年，“全食食品超市”漂洋過海，在倫敦收購了天然食品超市“Fresh&Wild”的6家分店，還計劃再開設3家店鋪。“全食食品超市”志在全球。2004年，英國《金融時報》評價“全食食品超市”是“美國成長最迅速的大型零售商，同店銷售額比上個季度上升 17.1%”。

“全食食品超市”為許多顧客提供了他們想要的健康食品。不過，鑒於這些食品的價格實在高昂，“全食食品超市”得到一個外號：全額支票（Whole Paycheck）。

企業經營方略：美國全食超市營銷策略高人一籌

“羅西是一隻生活在有機農場的雞，天天過著幸福的生活，直到被送進屠宰場，經過一道道工序，變成了擺放在加州格蘭戴爾（Glendale，California）全食超市（Whole　Foods）冰床上的精美>袋裝雞肉。羅西的一生是在加州葡萄美酒之鄉的定製雞舍中度過的。她的雞舍通風、採光良好，陶質的地面上鋪有乾淨的穀殼。她生前不是悠閑地啄食黃澄澄的玉米粒，就是在雞舍外的院子中散步。和多數食品店出售的家禽不同，羅西從來沒用過抗生素或生長激素。”

以上便是美國全食食品超市專為迎合講究健康飲食的消費者而精心製作的宣傳手冊。這些用再生紙印製的小冊子就擺放在禽肉製品的冰床旁邊。出於那上面所宣傳的原因，羅西的肉每磅要賣3.29美元，是普通雞肉價格的兩倍多。

在全食超市，幾乎每一樣食品都附有類似的小故事。這裡的食品品種齊全，新鮮味美，但價格也比別家高出許多。全食超市素以出售衛生和高營養食品而聞名。在這裡，你絕對看不到含有殺蟲劑、生長激素或轉基因成分的食品。

就算是最常見的義大利麵條，也不僅僅是單純的麵粉與水的混合物，而是義大利著名的美食家基羅魯摩尼（GinoGirolomoni）的傑作。1973年，基羅魯摩尼在毗鄰亞得里亞海（the　Adriatic　Sea）的山上買下一塊佔地195公頃的田地種植有機硬小麥，作為生產義大利麵條的原料。他生產的“蒙特貝洛”牌（Montebelo）義大利麵條，每450克一包，售價2.49美元，比普通的義大利麵條貴70%。不僅義大利麵條，其他常見的食品，如番茄等，也被精心擺放，並配以特效燈光，簡直把它們當家傳珍寶一樣來展示。

憑藉這種獨到的營銷策略，全食超市獲得了可觀的利潤，在強手如林的食品業中一枝獨秀。

全食超市(Whole Foods Market)是美國零售業一道景觀。隨著沃爾瑪(Wal-Mart)超級購物中心等折扣連鎖店的崛起，市場競爭空前激烈，但全食超市兩位數的銷售增長率遠遠超過了競爭對手。此外，全食超市不做廣告宣傳，而是依靠顧客的口碑。

全食超市最初從得克薩斯州奧斯丁大學城的一家店面起家，它充分利用了消費者對有機和天然產品日益增長的興趣。目前該集團正處於一次變革的進程中，以擺脫對“美食迷”的依賴。全食的目標是讓店鋪數量翻番，並將年銷售額從截至2004年11月底的39億美元提升到2010年的100億美元。同時全食還打算向海外擴張。

在5年前，全食將其經營目標從“最佳有機食品店”變為“最佳食品店”。公司創建人之一兼首席執行官約翰·麥基說,“那時我們已開始注意到一種新型顧客流入我們的商店，他們喜歡這裡的服務，並認為這裡的食物味道也更好。”

全食公司於1992年上市, 從而獲得了大舉購併的資本。到當年財政年度結束時，它已擁有163家店面。

“健康生活”型顧客目前仍占其顧客總數的2/3,不過增長更為迅速的那一部分顧客包括那些願意為新鮮產品額外付費的購物者。為滿足這些顧客的需求，全食現已扶植一批供貨商，為其龐大的新鮮食物、水產和肉類等部門供貨。

在去年的感恩節期間，零售商們都在奮力推行各種促銷活動。但全食超市因對顧客生活方式的吸引力而保持盈利。儘管競爭對手們擴大了天然和有機產品的專售區，但是麥基相信,“一站式”購物的觀念在美國現已不復存在，且有大量證據顯示，人們願意只為了買一塊鮭魚而走進他的商店。

全食的迅速擴張是通過一種分散型文化而實現的，它現已擴展到美國的大約10個地區。“每一家分店都在進行自己的試驗，成功的理念馬上會得到研究和推廣”,麥基說。他舉出的一個例子就是聖迭戈分店決定在店內烘烤咖啡的做法，這項舉措後來被其它50家分店所效法。全食的興趣並不限於美國。2004年，全食收購了英國的一家小型有機食品連鎖店，並計劃在倫敦市中心開辦自己的分店。麥基說:“我們將從歐洲獲得大量的知識產權，從而使我們在美國運營得更好”,他說。“而且如果開店失敗了，也不會有太大損失。”

顧客員工擺中間 股東放一邊

麥基公開鼓吹一種以權益者為主導的文化，讓顧客和員工優先於股東。他打算將這種哲學寫進一本書中。而為親身反映這種哲學，麥基讓自己的薪金水平定為最低工薪僱員標準的19倍，這對於一家有望躋身財富500強的公司來說，是一個耐人尋味的基準。

他對投資者的態度同樣與傳統相悖。他將股東排在各利益集團先後次序的第三位，次於顧客和僱員。同時他也不理會那些呼籲減慢擴張、追求實現總利潤目標的要求。麥基表示，他的邏輯很有說服力。“股東價值最大化的最佳途徑並非直接去爭取。如果你一開始就為了快樂，那麼你很可能不快樂”,他說。“我認為，今天全食的行事方式，就是20年後每一個人的行事方式。”

在全食超市，最基礎的組織單元不是門店，而是團隊。每個門店約由八個團隊組成，他們被賦予高度的自治權，有權對門店的各個環節進行管理，包括從海鮮食品到食品製作，再到收銀。

按規定，每位新同事都會被分配到某一團隊，通過四星期的試用，團隊成員投票決定這位新同事的命運——新同事必須獲得2/3以上的贊成票，才能獲得全職崗位。這種基於同事投票決定是否錄用應聘者的流程被用於所有的應聘者。約翰·麥基相信，關鍵的決策問題，應當由那些受該決策結果影響最大的人作出，例如雇傭誰的問題就應該由未來和他共事的人決定。

這種突破性的分權管理精神貫穿於全食超市管理模式的每個環節。小型團隊負責所有的核心經營決策，包括產品定價、商品陳列、人員招聘和促銷策略。以商品選擇為例，團隊領導與門店經理商量之後，可以自由決定採購的商品品種及庫存，這與傳統的超市運作方式大相徑庭。

在全食超市，沒有任何一個管理人員會坐在辦公室里決定貨架上應該陳列什麼商品。全食超市鼓勵門店在執行公司嚴格的產品標準下，任何產品都可以進行當地採購。因此，全食超市的每個門店都有其獨特的產品組合。在各自的部門中，也由團隊自行決定員工的崗位配置，不過門店經理擁有優先選擇權。

每隔四星期，全食超市都會計算每個門店各個團隊每單位勞動時間所創造的利潤，績效超過一定額度的團隊將獲得獎金。每個團隊都有權了解公司全部的績效考核數據，沒有一個團隊願意成為落後者，因此每個團隊都備受鼓勵地努力工作。

全食超市是一個所向披靡的強大競爭者，因為它總是在和自己競爭。各團隊與他們的標桿團隊競爭，與統一門店的其他團隊競爭，和其他門店的同類團隊競爭，它們獲得的成功直接體現在團隊認同、獎金和崗位提拔中。每個門店都由總部管理者和區域主管共同採取300種不同的方法對門店績效進行評價，這樣的績效評價每年要進行十次。每個門店的“客戶印象”評價則由其他門店做出，通過這種方式，激發員工間的相互競爭。

民主和紀律、信任與義務、團結的共同體與激烈的內部競爭，這些看似矛盾的價值觀，在全食超市得到了和諧統一。正是這種特殊的能力造就了公司獨特高效、難以複製的管理機制。

在美國，文化人士或者高薪白領認為穿著沒用過殺真菌劑和殺蟲劑的棉花做的有機棉T恤是一種更健康、時尚的生活方式。下班后，他們不會去麥當勞，而是去全食超市買點東西回家，或者就直接在那裡的熟食店吃飯。

這些生活方式曾經是一小部分新興階層偏愛的新潮生活方式，也是很多工薪階層嚮往的生活方式，全食超市的高明之處就在於，它把這種本來是邊緣化的生活方式逐漸變成主流的生活方式，而它則以商業上的成功成為最大的贏家。