加里·哈默爾

加里·哈默爾出生於1954年，他是 Strategos 公司的董事長暨創辦人，也是前倫敦商學院戰略及國際管理教授。他是戰略研究的最前沿大師，被《經濟學人》譽為"世界一流的戰略大師"；《財富》雜誌稱他為"當今商界戰略管理的領路人"；在2001年美國《商業周刊》"全球管理大師"的評選中，他位列第四，可謂聲名顯赫。戰略意圖、核心競爭力、戰略構築、行業前瞻，這一系列影響深遠的革命性概念，都是由他提出的，從而改變了許多知名企業的戰略重心和戰略內容。

哈默爾曾經在安娜堡的密歇根大學獲博士學位，主修國際商業，在那兒他邂逅並結交普拉哈拉德。不久哈默爾作別留在安娜堡的普拉哈拉德，遠赴大西洋彼岸的倫敦商學院講授了一年的MBA課程。哈默爾熱愛教學，但他很擔心自己在商界成為一個只會放馬後炮的人，他渴望捋起袖管，投身到實實在在的商業世界中去。他的心裡涌動著傳播福音般的衝動，他要去幫助企業，從而幫助所有的人。於是他離開了學術界，在1993年成立了Strategos。

哈默爾在商業思想方面做出了巨大的貢獻。

《公司的核心競爭力》

1990年，《公司的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）一文發表，文中首次提出了"核心競爭力"的概念，標誌著企業核心競爭力理論的正式提出，該理論較目前其他企業理論更好地解釋了成功企業競爭優勢長期存在的原因。"核心競爭力"的概念被引入中國后，中國人按照自己的理解對它做出了各種各樣的解釋，成為近年來企業理論研究的熱點，並且為企業多元化經營提供可行的方案。《公司的核心競爭力》是《哈佛商業評論》歷史上被要求重印次數最多的論文之一。

《為未來而競爭》

哈默爾的其他著作有《為未來而競爭》（又名《競爭大未來》）（Competing for the Future 1995，與普拉哈拉德合著）和《領導革命》（Leading the Revolution，2002）。在《為未來而競爭》中，哈默爾提出的創新不僅是指開發新產品和採用新技術，而主要是指產生"新觀念"。他認為觀念創新在經營管理中更重要更有效，它要優先於開發新產品和採用新技術。他的競爭性創新理論引起了廣泛關注。

《領導革命》

而《領導革命》一書中論述了一家公司應該如何在風雲變幻的商界，通過不斷地創新來增強自身的競爭力。哈默爾的主要戰略思想在於積極建立併發揮企業的核心競爭力，中國企業尤其要重視這方面的學習。中國的企業面臨巨大的競爭壓力，從更深的層次上說，這實際上是一種核心競爭力的競爭，如何定位企業的核心競爭力，是企業創造競爭優勢的前提；在合理定位核心競爭力之後，則是如何發揮這種核心競爭力，在實踐中充分發揮競爭優勢。這需要一種大的戰略眼光，哈默爾的戰略思想無疑很有指導意義：在具體的戰略選擇上，人們多關注技術上的創新，哈默爾則認為，概念上的創新要優先於技術上的創新，概念創新可能更有效果。這就提供了一個全新的思路。哈默爾善於引經據典，用明確而翔實的例子來闡述自己的觀點。

哈默爾思想的中心是行業的預測、戰略意圖和認同核心競爭力等概念。很多公司固步自封，採用的科學技術和工作方法都已落後於時代，這些公司的強項是指揮與控制，但扼殺了創新思想。通過不斷的或許註定要失敗的機構精簡流程以及到處削減開支，它們也在不斷地追求發展與競爭力，它們也許正陷於和對手競爭的困境之中，在哈默爾看來，為了公司的未來，也為了公司的戰略意圖，忘掉過去是十分必要的。

戰略意圖比戰略本身立意更為高遠，他的例子是肯尼迪立志在上世紀六十年代底把美國宇航員送上月球，這是個大膽的意向，很多人都認為荒謬至極，決無實現的可能，但肯尼迪的顧問們胸有成竹，雖然障礙重重，但這個意向成為了一個目標，一個使人一心一意為之奮鬥的目標。戰略意圖看起來荒謬不經，但並非遙不可及，這使它有別於白日夢或是異想天開。

一個企業可以判斷什麼是白日夢，什麼是可行的，依據就是它的核心競爭力，哈默爾以巴諾連鎖書店（Barnes and Noble）為例，為我們提供了一個典範，當傑夫·貝佐斯的亞馬遜網上書店橫空出世，以低廉的價格和別具一格的購買經歷招徠顧客時，巴諾的喪鐘似乎已經被敲響，雖然亞馬遜並不顧忌對手的鋼筋水泥房子和僱員，但巴諾意識到自己的書店並不是負擔，相反它們還是一種核心競爭力，它們可以為顧客提供休息和放鬆的場所，提供小咖啡館，還為孩子們提供遊樂場所，巴諾形成了自己嶄新的，也是別具一格的購買經歷。

哈默爾將開創新的精神帶進了眾多的世界頂級企業，幫助他們開拓思維，創造新的規則、事業及產業，從而引導企業的未來進程。

通用電氣、杜邦、寶潔等公司的成功究竟得益於什麼？卓越的產品？傑出的員工？優秀的領導者？是的，這些都不錯，但如果你深究一下，就會發現其實這些公司成功的背後還有一個更為根本的原因：管理創新。但什麼是管理創新呢？管理創新為何如此重要？其他公司如何才能成為管理創新者？管理專家加里·哈默爾撰寫的這篇文章，對上述三個問題做出了詳細的回答。

哈默爾認為，管理原則和管理流程的創新能夠創造持久的優勢，使競爭地位發生巨大轉變。在過去的100年間，管理創新比其他任何類型的創新發揮了更大的作用，使公司績效邁上了一個又一個新台階。作者以豐田汽車、全食超市和通用電氣三個簡短的案例說明了管理創新如何能夠創造持久的成功。

哈默爾對管理創新所下的定義是，對傳統管理原則、流程和實踐的明顯背離，或者對慣常的組織形式的背離，這種背離極大地改變了管理工作的方法。在一家大型組織中，改變管理者工作方式的唯一途徑就是重新設計控制其工作的各項流程。

可是，與其他類型的創新一樣，管理創新所面臨的最大挑戰也是產生真正新穎的創意。而且，比產品創新、技術創新和運營創新更糟糕的是，很少有公司會為管理創新而精心打造出一個專門的流程。作者認為，要能夠產生持續而大膽的管理突破，就必須有一個系統化的流程，這個流程應包含以下四個要素：

1.致力於解決重大的管理問題問題越是重大，創新的機會就越大。

2.尋找新的管理原則要解決前所未有的問題，必須採用前所未有的方法，這就需要公司拋開已經被充分挖掘的管理智慧金礦，轉而採用非傳統原理打開管理創新的新“礦層”。

3.解構正統的管理思想要充分認識到新管理原則的威力，你必須擺脫過去的慣例對想象力的束縛，雖然這很痛苦，但你要知道有些看似不容爭辯的真理，其實只是未遭到質疑的教條而已。

4.充分利用類比的力量要擺脫傳統管理思維的束縛，你不妨研究一下那些明顯不遵守傳統的組織的一些實際做法，從中會得到很多啟發。有些看似不可能做的事情，一旦你的思想獲得了解放，就會變成力所能及的事情。

當你有了很棒的管理創新點子之後，要把它們變成現實，你就需要了解公司現有的管理流程究竟如何會妨礙你解決重大問題。你如何去找到這些管理流程呢？你可以首先針對每個相關管理流程問一問這些問題：誰擁有這個流程？它的目標是什麼？該流程成功的衡量標準是什麼？制定決策的標準是什麼？……在了解了詳情之後，你可以把與這個流程有關的人士召集在一起，請他們評估一下該流程對你試圖解決的管理難題有什麼影響。這樣做也許會揭示出重新設計管理流程的機會。

作者指出，如果某項管理創新滿足下列三個條件中的一個或多個，就會創造出持久的優勢：這項創新建立在挑戰正統管理思想的嶄新原則之上；這項創新具有系統性，包含了一系列流程和方法；這項創新是某項不斷向前推進的發明計劃的一部分，該計劃會隨著時間推移不斷取得更大的進展。

哈默爾認為，迄今為止，21世紀的管理與20世紀的管理之間並不存在很大的差別。這裡正隱藏著機遇。你可以坐等競爭對手摸索出下一個重大管理創新，然後把你逐出競爭遊戲，你也可以主動出擊，現在就搶先做一個管理創新者。在這個充滿管理新挑戰的世界里，你需要比你之前所有的管理先鋒們更具有創造性，更不受傳統束縛。