進攻戰原則

進攻戰原則

進攻戰是為一個行業中的第二號或第三號的企業所準備的。這意味著一個企業足夠強大,以致可以向領導企業發起一場持久的進攻戰,當然,沒有人能夠確切地告訴你“足夠強大”到底是多大。像軍事戰爭一樣,市場營銷戰也是一門藝術,而不是一門科學,你必須做出自己的判斷!

品牌戰


在競爭的新時代,競爭對手就是假想的敵人,而顧客的頭腦則是要佔領的陣地。這裡提出四種戰略形式,它們分別是防禦戰原則、進攻戰原則、側翼戰原則游擊戰原則。
1. 防禦戰原則
防禦戰原則,只有市場領先者才應該考慮進行防禦,如計算機行業中的IBM 、飲料業的可口可樂等行業巨頭。最好的防禦策略是勇於自我進攻。要時刻準備阻擊競爭者的強大營銷攻勢,否則,一旦進攻者確定了市場地位,防禦就為時已晚,到那時候原來的領先者只剩下一個機會——那就是重新回到起跑線,與競爭對手再決高下。
2. 進攻戰原則
進攻戰原則,使用於市場第二位或第三位的公司。該公司應有足夠的力量向領先者發動持久的進攻。而“足夠的力量”是相對的,如果你的公司有足夠的力量,就應該考慮發動進攻。進攻所考慮的重點應該是領先者在市場中的強勢。也要找到領先者強勢中的弱點,並攻擊此弱點。要在儘可能狹窄的陣地上發動進攻,專註於一種產品,在決定性的地點擁有相對優勢。
3. 側翼戰原則
是營銷戰中最具創新性的方法,同時它也是一場賭博,而且需要每時每刻都做出周密的計劃。在無人競爭的區域發動側翼戰,產品必須包含創新或獨特的部分,你得讓顧客對你有新的觀念。側翼戰策略還需要有獨到的眼光和先見之明,需要把握時機。
4. 游擊戰原則
在激烈的品牌競爭中,此戰略原則是很利與小公司、小企業屹立於強者之中。關鍵在於針對你的競爭對手制定戰略戰術,而不是針對你自己。找有一塊細分市場,讓那些大品牌難以進攻或不屑於進攻。

主動出擊


防禦戰原則
防禦戰原則
如果你的公司是足夠強大,那麼你應該發動一場進攻戰 這與防禦戰原則的第一條原則是極其相似的。但是,對領導者來說把注意力集中在自己身上,要比第二號、第三號企業把注意力集中在領導者身上容易得多。大多數公司都像小孩子一樣任性,它們總想干它們自己的事。它們對所出現的市場營銷問題的迅即反應,一般都是研究它們自己的狀況,考慮自己的強處和弱點,檢查它們自己的產品質量、它們的銷售力量、它們的價格,以及它們的分銷渠道等。它們常常會像領導者那樣,旁若無人地高談闊論和採取行動。其實,一個第二號、第三號的公司真正應該做的,是把其注意力集中在領導者身上,它們應注意的,是領導者的產品、領導者的銷售量、領導者的價格,以及領導者的分銷渠道等。
不管一個第二號企業在某一種確定的種類或屬性方面是多麼強大,但如果那也是領導者的強盛之處,那它將永遠也贏不了。領導者所擁有的,是其在消費者心目中的地位。為了不從中驅逐出去。對你來說,光你自己成功還不夠,你還必須要使其他人都失敗,特別是領導企業,更須打敗!幾年前,舒萊產業公司以市場最高價推出了一種12年的蘇格蘭威士忌——勒·帕拉斯 ·阿特拉,舒萊產業公司在它身上寄以厚望,這從它的名字中也可窺見一斑:這個名字在拉丁語中是“沒有更好的東西了”的意思。
公司的銷售部經理說,“如果人們嘗嘗它,我們就不會存在什麼問題了,它是如此地醇美”。但是,“嘗嘗”並非是它的問題,切瓦斯·雷格(Chivas Regal)才是其真正問題所在!勒·帕拉斯在酒店裡銷量很低,而在餐館或酒吧中,銷量則幾乎為零。
把注意力集中在敵人身上,而不是你自己身上,這一原理曾被第二次世界大戰中一個廣為散發的廣告標語所引用。當時,保護食物是美國政府的一個頭等大事,因此他們印刷了一種愛國的廣告標語,上面寫道:糧食將贏得這場戰爭。
“我知道糧食可以贏得這場戰爭”,一個盯著他那份絲毫不能引起食慾的應急口糧的美國士兵說道,“但我們怎樣去抓住敵人並吃掉他們呢?”
抓住敵人並吃掉它,這是進攻戰的主要目標!士氣可能是你贏得勝利的關鍵因素,但重點是要瓦解敵人的士氣!但是,對一個第二號的公司來說,保持這一注意力集中在領導者身上的觀念,卻並非易事,因此,大多數的營銷計劃常常都要求增加他們市場的份額。在每一個行業中,可能會有半打以上的公司以一個相似的增加市場份額的目標,來發展它們的營銷計劃。更不要提那些似乎一口就能吞掉這一領域的一些新公司的計劃了。無疑,這些典型的市場營銷方面的大話是很少能夠兌現的。
對一個第二號的公司來說,更好的戰略是去調查領導者的情況,並問自己“我怎樣才能減少它們的市場份額呢?”當然,這並不是說讓你通過炸毀它們的工廠或阻斷其交通等手段,來削弱領導者的力量。不要從字面上曲解了營銷戰的意思!實際上,永遠也不要忘記,市場營銷戰是一種智力上的競爭,其戰場存在於人們的意識中,所有的進攻活動都應是直指目標的。要記住,你的大炮不是別的,而是一些文字、圖像和聲音!

探尋弱點


在領導者的力量中尋找薄弱之處,並向它發起進攻
這不是印刷上的錯誤,我們所說的是“在領導者的力量中尋找薄弱點”,而不是在領導者的薄弱方面來尋找!有時候,領導者有一些薄弱之處,那正好也屬於領導者的薄弱方面,而不是其強盛方面的內在的部分,它們也許忽略了這一方面,認為它不重要,或者乾脆忘記了它。
但“特萊諾”的高價並非是約翰遜兄弟公司的內在的弱點,100片325毫克的特萊諾藥片,也僅包含價值5美元的阿斯特敏風(acetammophen),約翰遜兄弟公司可以很容易地降低特萊諾的價格,正像它在與達特利的較量中,所表現出來的那種壓倒優勢的力量一樣。同樣,高價也不是國際商用機器公司計算機方面的一個內在的弱項,由於它龐大的生產規模,國際商用機器公司的生產成本在這一待業中最好。因此,在價格方面進攻國際商用機器公司,實在是十分危險的,因為它們幾乎有能力在任何水平上賺錢。
但是,有另一類的弱點,一些從實力中滋生出來的弱點。艾維斯公司的廣告過去常說:“租用艾維斯的汽車吧,我們的計程器所顯示出來的路程更短”。這一戰略,除了爭取過來的一些顧客外,它最為有力的,是預見到了赫茲公司會怎樣來反擊它。作為一個最大的出租汽車公司,作為一個領導企業,這是赫茲的一個內在的弱點。同樣,近些年來,美國汽車公司所享受的唯一成功,是它的“消費者保持計劃”,這是針對通用汽車公司的推銷員的糟糕的服務名聲,而發起的一場進攻。像赫茲一樣,通用汽車公司也是它自己的成功的受害者:一個推銷員在他的展覽室的前廳里銷售的汽車越多,他在售後服務方面存在的問題也會越多。
但價格也並非是進攻者總應避免的方面。如果它是其強項里的一個內容的弱點,那價格就可以成為有效進攻的方面。廣播廣告局(the Radio Advertising Bureau)——一個組織起來宣揚廣播廣告優點的團體的所作所為,就是這方面的一個著名的例子。
在廣告媒介中,誰處於領導地位?答案無疑是電視。電視不僅每年可以賣出價值180億美元的廣告時間,且它在大多數買主的心目中也佔據著主導地位。那麼電視到底強在哪裡?這部分地可能是因為它所能達到的範圍所致。像超級競技場(Super bowl)節目,它的一次播出能夠達到60%的美國人家庭中!反過來問,電視的弱點又何在呢?仔細分析一下,可以發現達到所有家庭中的費用是十分昂貴的。在超級競技場節目中做一分鐘廣告,超過了100萬美元,且這個價格還保持著上升的勢頭。第二次世界大戰中,美國政府每分鐘要支出9000美元,越南戰爭中它每分鐘的費用是2.2萬美元,但是,今天在超級競技場節目上做一分鐘廣告,它就要花掉你100萬美元!戰爭是昂貴的,但市場營銷更不是省油的燈。
因此,廣播廣告局在其廣告中以一顯著的通欄標題問道:“你怎樣才能從因電視廣告扔巨額費用所造成的痛苦中解脫出來呢?”並給出其答案是“收音機能助你做到這一點”。每一個人都知道廣播廣告是便宜的,但是,歸根結底,對低價的收音機廣告的需求,是與巨額的電視廣告費用聯繫在一起的。

聚集力量


儘可能地在一條較窄的戰線上發起攻擊
最為可取的是在某一單一產品上發起進攻,全線進攻代價太大,它只有領導企業才能承受得起,進攻戰應該在一條較窄的戰線上展開,儘可能地在單一的產品上進行。在這方面,市場營銷人員可以從軍事中學到很多東西。在第二次世界大戰中,進攻常常在一個很窄的戰線上進行著,有時只是為了攻克一條交通幹線,只有打開了一個突破口后,進攻的力量才向兩翼推進,以佔領這一陣地。
當你在一條較窄的戰線上發動了進攻,你就使實力原則為你所用,你正在集中力量以獲得一個地方上的優勢。“絕對的優勢是難以獲得的,”克勞塞維茨說,“你必須通過巧妙地運用你所擁有的一切,而在某一次決定性的地點,創造出一種相對的優勢來”。那些試圖從許多產品,在一條廣闊的戰線上通過在所有方面的迅猛進攻,儘快盡多地攻佔更多市場的營銷人員,必須在長期的競爭中,失去他們所得到的一切,且失去的會更多。
可是,在現實中,這正是那些第二號、第三號的公司孜孜以求的東西。“我們還沒有大方到可以放棄美國汽車市場上的任何部分的地步”,克萊斯勒公司的總經理萊恩·唐森德說道。這大概也是克萊斯勒公司過去陷入困境的原因之一。美國汽車公司的頭頭們也公開抱怨它們只進入了25%的汽車市場,大概它下一步要做的,就是要擴展其產品種類,同時,更加削弱其銷售能力了。