好事多

雖然吉姆在價格會員店的工作辛苦且繁雜，但是他在老闆索·普來斯那裡學到了很多東西，後來這些東西無一例外地被好事多所傳承。普來斯對於零售業有著一套打破常規的思維：在價格會員店，不做廣告，不收最流行的幾種信用卡，只有成為會員才可以進入賣場購物。

而對於吉姆固有銷售理念最大的顛覆，則是來自於普來斯對於利潤的嚴格限制，拒絕從消費者那裡得到多餘的一分錢。

在普來斯的熏陶下，吉姆也成為了一位零售業的藝術大師，“適時適質適地適價”本是零售業最基本也是最枯燥的原則，但在他手中卻被玩得精彩紛呈。其中一個有意思的插曲是，當吉姆告訴普來斯，自己也準備成立倉儲式銷售俱樂部，可能會與價格會員店成為競爭對手時，普來斯並沒有當回事。但不久普來斯就意識到自己當年培養的員工成為了自己最有力的競爭對手。10年後，也就是1993年，價格會員店和好事多進行了合併。

成績斐然

好事多在全球有著驕人的業績：自從成立以來，下屬店從未出現過負的月銷售增長；目前是全美第4大零售企業，在全球零售企業中位居第7；2005年，全球488家店的總銷售收入是590億美元，在世界500強企業中排名第28位。

跟其他以追求廉價為目標的同行，如沃爾瑪和塔格特不同，好事多的產品檔次各異，在它的顧客的手推車裡可能同時放著價值5萬美元的鑽石戒指和巨大的64盎司的桶裝蛋黃醬。目前，好事多在全球約有4800萬會員，這些會員不僅如“奴隸”般忠誠於好事多(據UBS報道，好事多的會員平均每年去店裡消費22次)，而且每次的消費金額都出人意料的高。

在會員制倉儲店中，好事多一直保持著老大的位置。儘管到2006年時比沃爾瑪旗下的山姆俱樂部少82家店，但好事多的銷售收入仍高於對手200億美元。另據2003年的一組銷售數據顯示，好事多的單店平均銷售額為1.05億美元(美國本土店平均為1.12億美元)，高於沃爾瑪山姆會員店的近兩倍(0.589億美元)。更為重要的是，好事多單店銷售額的平均增長率是6%，而山姆會員店是2.2%。

正是這些原因，在美國，好事多一直被認為是“沃爾瑪唯一害怕的公司”，在全美顧客滿意度指數的測評中名列前茅，還多次獲得全美折扣商人(DM)的年度大獎。

這些都證明，好事多有著一套正確的經營方針。

好事多招數

正如前面所講，好事多實行的是會員制，消費者只有成為會員才能進入賣場消費。而要成為好事多的會員，需要每年交納55美元(一般會員)或是100美元(金卡會員)的會員費(僅2006年一年，好事多的會員費收入就達到了11億美元)。同時，好事多的會員中超過1/3的家庭年收入在7.5萬美元以上，是不折不扣的中產階級，他們每年在好事多的平均消費達1～2萬美元，這也就是為何好事多的業績居高不下的原因。

不過，是什麼使得這些聰明、富有的人如此瘋狂地熱衷於好事多呢？一切，還得從好事多的經營模式著手分析。

薄利

首先，好事多運用成本加成方法定價，限定自己的利潤，毛利不允許超過14%，稅前利潤3%。事實上，薄利多銷正是好事多的生財之道，這從下表中就可以略窺管豹。

公司每平方英尺賣場的年銷售額(美元)

(Target)307

諾思綽姆(Nordstrom)369

家得寶(HomeDepot)377

沃爾瑪(Wal-Mart*)438

BJ's445

山姆俱樂部(Sam'sClub*)552

Costco(Costco)918

百思買(BestBuy)941

比如，2006年，好事多在渥太華的分店試銷月餅。總重量為750克，4個裝的澳門產雙黃白蓮蓉月餅，僅售10.49加元，這在當地的華人社區引起不小的轟動，到貨的3000盒月餅在2天的時間內銷售一空。按照最高利潤14%來計算，這批月餅的毛利收入也不過4406加元，並不是一筆大數目，但如果設想所有的商品都是以這樣的速度在售出呢？

另外，好事多總是關注著自己和競爭對手在銷售定價上的差距。幾年前，好事多進了一種在百貨公司賣50美元一條的某知名品牌牛仔褲，由於進貨價頗為便宜，本來可以定高一些的價格，但最後好事多卻把價格定為29.9美元，在市場上的受歡迎程度可想而知。值得一提的是，對於如同Waterfords、CalvinKleins等高端品牌來說，打折並不是行之有效的市場策略，但是好事多仍堅持用自己的方法銷售這些產品，合法地嘗試讓這些高端產品進入折扣銷售的灰色地帶。

因此，每個周末的早晨，你都會看到這樣壯觀的場面：好事多的會員們駕駛著新穎的座駕，從各個地方蜂擁而來，等待著商店開門。“因為人們都喜歡貪便宜，如果錯過了，神也不會原諒。”

節省

既然要保持低利潤率，好事多就必然要削減成本。因此，無論是企業的管理費用，還是廣告/促銷費用，好事多都非常節省。不過，它最重要的節省還是來自於減少無效率的工作。

比如，減少庫存單元。一家好事多店大約有3800~4千個庫存單元，而一家典型的超級市場有3萬個，一個百貨店有4~6萬個。由於好事多的庫存單元少，客戶就可在每個單元上花較長時間去尋找更有價值的商品，這就使得貨架的空間使用效率更高、周轉更快，存貨搬運成本更低。

而採用大批量採購和去掉不必要的附屬品，使得在與供應商的談判中處於優勢地位，則是好事多的另一個省錢法寶。比如，好事多以前賣馬哈魚時，連魚皮、腹部、脂肪一共賣5.59美元/條，一周銷售額能達30萬美元。後來好事多與供應商合作，去掉了魚的皮、脂肪和刺，並大量採購，使得單條魚的銷售價格降低。再後來，通過直接從產地的漁場採購馬哈魚，好事多將價格降到4.79美元/條，使得銷售額激增至100多萬美元。

好事多的其它節省來自於低的廣告預算和精簡部門。在好事多中沒有公共關係人員，企業也不做廣告，年度報告中沒有任何照片，新聞稿經常是寫著事實的一張紙。而在營銷方面，則主要是採用口碑傳播和直復營銷的方式。

另外，為了提高效率，避免不必要的浪費，好事多非常重視高技術的使用。2003年，好事多引進了“快速接收”的倉庫智能系統，極大地提高了乾貨接收和存貯速度，節約了大量的勞動力。而為了節省開支和確保電腦處於最佳狀態，在好事多中使用的電腦上一切的附加配置都被取消了。

低成本運營使得好事多在低利潤率的情況下保持了良好的財務回報，多年來的增長率都保持在10%左右。

限制

在節省的大原則下，好事多對進貨的選擇非常謹慎。

好事多的商品策略是求全不求多，它所經營的產品包括了食品、家用耗材、服裝、保健品、寵物用品、電器、傢具、運動器材，書籍等項目，但品種精簡。它的原則是：同一時間只經營4000種商品，這相對於一般超市的4萬種商品和沃爾瑪的12萬種商品來說，實在是微不足道。而且，在這4000種商品中，顧客一般同一時間在一個賣場里也只能找到大約3000種——另外的1000種商品多為季節性產品或新品，數量總在不斷變化。

好事多希望通過這種策略明確地告訴消費者：最好一看中就買下來，因為下一次來就可能再找不到這種貨了。

不過，也有人認為這種限制品種的做法會影響顧客的購買，比如並不是所有顧客都喜歡大包裝的止痛劑。但好事多的原則是，如果要以求全來贏得低利潤附加值的顧客和巨額的管理成本，那就寧願選擇放棄，因為高的存貨周轉率才是市場競爭制勝的法寶，“有得必有失”。

而要維持高效的存貨周轉率，品種的選擇是重中之重。

好事多選擇的絕大部分產品都是知名品牌：質量、信譽、售後服務都有所保障，同時也有一定的市場知名度，而且一般產品包裝都大於其它的零售店。這樣做的好處是：消費者比較單價時，發現這裡的商品單價是其它地方同樣商品單價的2/3或者更低，哪怕包裝大一點也會購買；同時，大的銷售量又方便好事多同廠家在價格談判時，可以拿到更好的折扣以回饋消費者。

在經營知名品牌的同時，好事多也會適當而謹慎地引進新品，同時推出自有品牌：KirklandSignature。好事多的自有品牌並不是自己研發生產的，而是跟各領域的領頭企業合作，OEM生產，貼自己的標牌。因為沒有鋪貨費用，所以同樣質量的產品，價格比那些名牌產品要低很多。

在好事多，產品的陳列也嚴格秉承了高效的分類原則。事實上，幾乎所有的好事多店面都遵循著同樣的陳列規則，比如電視總是放在進門的地方。

創新

與其他零售企業相比，好事多有很多不同點，但這並不意味著它不從它的競爭對手那裡取經：從“全食品公司”那裡，好事多學到了不讓消費者空手離開賣場；從“士多·雷諾德”公司那裡學到了很多有關新鮮食品的存放和管理；從塔基特那裡學到的是：不斷追求高標準，並樂此不疲。

學習使得好事多充滿了活力。賣場中設立新鮮食品烘焙服務、加油站、一小時感光實驗室和藥店等想法，都是來自於管理層和員工的創意。另外，通過將金融、房產等引入到好事多的會員服務項目中來，提高會員的滿意度，也是好事多的重要創新之一。

另一個不得不提的創新是1998年好事多開通了自己的網上購物網站，並於2002年實現了贏利。購物網站的開通加強了好事多銳意創新的形象，開闢了新的營銷品渠道，並吸引了更多的消費者到好事多零售店裡去，可謂一舉三得。

服務

正是這些不斷完善自我和“讓顧客省五分是五分、省一毛是一毛”的原則，使好事多贏得了顧客們高度的忠誠度，並願意花費高昂的會費成為它的會員。事實上，好事多的會員重複申請率非常高，達到了84.5%。一般會員的重複申請率甚至達到了97%。

而為了使更多的會員向金卡會員發展，好事多採取了“物超所值”和“免費試用”等策略。好事多的金卡會員享受了汽車、房屋保險、抵押服務、房地產服務、長途電話服務、賬單和表格印製、信用處理、健康保險等很多項服務。當一個一般會員想成為高級會員時，好事多可以讓他先試用服務一段時間，再做最後決定。

由於會費是好事多與會員之間的一種承諾，為了使會員覺得物超所值，好事多總會賦予優質商品最好的價值，並顯示出一種近乎瘋狂的、忠於顧客的許諾。如，1.5美元一隻熱狗加一瓶蘇打水的原則23年來都沒有變過。

好事多還非常注重與會員的關係，顧客的每一條抱怨和建議都記錄在案並及時解決，甚至還被用來指導銷售策略的制定。

團隊制勝

必須承認，好事多的成功與其良好的員工團隊是分不開的，但好事多的員工也因為好事多而在零售業中得到了很高的評價。

在外界看來，好事多支付了“零售業內最高的小時工資，提供了最好的福利”，這會嚴重影響好事多的利潤率，但是好事多認為高工資能夠產生更高的生產率和更低的員工變更率。在好事多，通過90天的試用期之後，收銀員開始的小時工資是7.5美元，然後每3個月漲一次，3年後，這些收銀員的年薪將達到3萬多美元，或者每小時工資近15美元。

通過這種方式，好事多贏得了業界最好的員工，變更率只有零售業平均水平(64%)的1/3，而且他們產生的效率比所有的對手都高。好事多的員工平均盈利為13647美元，而山姆會員店的員工盈利只有11039美元。

另外，好事多的管理風格很靈活，很注意尊重員工和對員工授權。在工作過程中，員工還能得到很多的培訓機會，也有網上課程，可以自己註冊。另外，好事多的福利待遇和休假計劃也高於同行平均水平。辦公場地是按照其特有的風格裝修的，寬敞明亮少裝飾，領導的辦公室永遠開著門，歡迎員工前往商談彙報。

穩健擴張

對於好事多這樣以低利潤取勝的企業而言，擴張是必須的。

在2003年以前，好事多的投資目標主要是開拓新的市場。2001年和2002年，其開的61家店中有72%開在以前未開闢過的市場里。但後來好事多發現自己已佔據的市場也還遠遠沒有飽和，因此2003年之後，好事多的投資更多地集中於已開闢的市場，以使之更加鞏固。

這種在已開闢的市場里開店的做法其實是一種充填戰略，這種戰略能使已開闢的市場內的物流更加合理，並能通過改進老店的一些不足獲得更高的顧客滿意度，但美國市場畢竟是有限的，要實現規模擴張，好事多必須開發國際市場。2003年底，好事多在美國外的6個市場開設了88家連鎖店。

之所以如此謹慎，是因為好事多不希望店鋪一次性鋪開之後，管理力度跟不上，而事實也證明了這種策略是對的。在開發加拿大市場時，好事多最初派了一小部分美國骨幹去進行管理，但效果不甚理想，最後不得不花費很長的時間，在加拿大本土開發了一個極好的管理團隊。

正是基於這種穩健擴張的理念，好事多在鞏固已取得的市場和保證新開的店的質量上都做得很出色，很多新開的店在當年就實現銷售額近億美元。

也許，未來好事多也會遇到一些成長上的阻滯，但正如其CEO吉姆說的那樣，“即便像波音這樣偉大的公司也有沉浮，一家好公司必須做到重塑自我並持續成長。我們希望好事多能勝任這個任務。”

好市多(Costco)源自兩家店的合併。1976年由Sol和RobertPrice在聖地亞哥MorenaBoulevard的一家廢棄的飛機庫成立了價格會員店（PriceClub），它是第一家面對商業購買者的全新會員店。1983年第一家好市多倉儲店在西雅圖開張，1993年在慶祝開店10周年時，股東同意將價格會員店和好市多倉儲店合併，成立價格好市多。1997年公司正式將名稱從價格好市多改為好市多有限公司（CostcocompanyInc.），1999年更名為好市多倉儲公司（CostcoWholesaleCorporation），很多的時候就簡稱好市多（Costco）。至2003年，好市多年銷售額達417億美元，擁有407家倉儲店，10.3萬員工，2000萬忠實的會員和4000萬持卡消費者。好市多成為美國第六大零售商。

好市多起初只是向小型企業提供服務，但是後來發現如果選擇性向一些非企業的個人會員也提供服務會給公司帶來更大的收益。有了這個想法，倉儲會員式企業開始擴大營業規模。1983年，第一家Costco倉儲商店在西雅圖開業。Costco成為了第一家在短短的不到六年的時間裡銷售利潤從零增加到30億美元的公司。1993年，Costco公司和“價格俱樂部”合併，合併后的公司命名為PriceCostco，共有206家連鎖店，每年的銷售額可達160億美元。從1997年開始，公司恢復了價格成本的名字，在世界範圍內開設了335家連鎖店，近年來公司的財政收入達到了的30多億美元。

好市多（又稱價格成本CostcoWholesale）是一家倉儲會員式企業，致力於給顧客帶來價格和質量最滿意的商品。價格成本的連鎖店已經發展到了世界的300多個地區，商品種類繁多，對待會員還有額外的服務內容，所做的一切都是為了使顧客在購物時保持愉悅的心情。