戰略執行保障體系

第一：以戰略分解、會議管理、經營分析，預算考核為基礎建立企業以計劃、執行和控制為目標的戰略控制系統。

第二：以業務流程、崗位描述、績效測評為基礎架構對採購、銷售、生產財務等各職能領域構建穩定的業務運營系統。

第三：以ERP，CRM，SCM，PDM，KM，EIP，EAI等不同的信息系統為基礎構成的技術支持系統。

一個基於十年諮詢經驗沉澱的模型，一個集結上千家客戶的最佳實踐，SISS（Business Strategy Implementation Supporting System），應運而出。

通過【戰略控制系統】的構建

推動企業釐清戰略標的，建立高效集團管控模式：經營指標清晰可見，經營節拍張弛有道，路徑清晰，抓放得體。

通過【業務運營系統】的構建

企業管理模式得以不斷創新，運營體系精益敏捷。知識管理工具打造出可積累、有記性的企業，員工更加聰慧，組織知識資產得以積累。

通過【技術支撐系統】的構建

信息化戰略共識得以凝結，IT商業價值顯現、規避執行紛爭、節約IT投資、增強組織核心能力，IT助推長盛！

中國經濟經過多年的發展，中國企業家對戰略制訂的框架已經非常清楚，幾乎每個公司高層都有很多的理解。每一個做企業的人，都在關注兩個問題，一個是生存問題，一個是發展問題。這兩個問題決定了我們的生存，一個是利潤，一個是現金流，如果利潤沒問題，現金流沒問題，企業的發展肯定沒問題，所以，發展的問題實際上是利潤和收入的關係。

在現有的經濟條件下，中國企業有許多的發展機會，有些企業每年都以30%，40%，甚至百分之百的速度在增長，有些企業也屬於停滯狀態。我們所能夠感受到事實是國外一百多年發展的歷程，中國只用50年就趕上了，這個世界變化的速度，遠遠超過了我們接受的速度，這就是我們面臨現實的環境。面對這種環境，中國的企業都制訂了雄心勃勃的計劃。我們經常看到“成為中國最有實力，最大的企業”這樣的戰略制訂，但是實際上這些企業90%上的戰略是失敗的，我們調查下來的基本結果是，公司戰略只有5%的員工是清楚的。幾乎每個企業都想到了把戰略執行過程和戰略的高管的激勵聯繫在一起，但是在中國的現有情況下，把這些東西緊密聯繫在一起有很大的難度。我們戰略上面臨的難題是年初的時候，公司討論怎麼制訂激勵，到年底的時候，大家不努力也能漲到60%；85%企業的高層或中層，每天都在想戰略，但是仔細思考戰略，會覺得沒結果，但是不討論戰略的話，會覺得公司的戰略問題越來越嚴重。

AMT諮詢經過研究，這些難題概括起來包含內容：

1、企業規模與有效控制之間的衝突。如果企業以30%到40%連續增長兩年的時候，我們的控制手段，我們對整個企業的了解，都無法滿足企業增長的要求。簡而言之，就是企業規模擴大與有效控制之間有很大的衝突。

2、企業家理想和管理層之間的衝突。許多企業成長很快，企業領導人的想法被數千萬人努力所實踐，這個事情很容易做成，但實際情況是企業領導人經常參與管理諮詢的研討，提出一個方向的時候，管理層為了完成這個工作會耗費很多的精力，所以領導人和管理層的概念有巨大的差距。

3、管理複雜化與人員能力的衝突。一個人能運作的企業變成一個系統化運作的企業時候，複雜度會增加很多。企業如果想成功，首先必須有穩定的戰略執行部門，動態監控環境的變化。小的企業靠機會，大的企業靠防控風險。

4、個人利益和公司利益的衝突。一個高層面臨的困惑是如何帶著一個團隊發展，面對一群元老和一群新人，領導更多願意用新人，因為新人執行力強，而不願意用元老。

面對中國企業現在面臨的困境，AMT諮詢在經過長時間的思考之後，找到一點點答案，供大家參考：

第一個，戰略落實需要三層體系保障，以會議管理、經營分析，計算預算委基礎建立企業計劃，執行和控制為目標的管理系統。

第二個，以業務流程，崗位描述，績效測評為基礎架構對採購，銷售等構成的業務系統。

第三個，以ERP、CRM、PDM等大量的信息技術為基礎的保證戰略落實。

具體可以畫成一張圖，上面是戰略目標，第一層是戰略執行的路徑，把三到五年的戰略發展落實到計劃，再下面有會議管理系統，經營分析系統來落實。下面是流程管理，知識的管理，各個環節的管理，最後一個是IT系統的支撐。

(根據AMT諮詢合伙人彭一在《企業戰略執行保障體系高峰論壇》的講話稿整理)