新型國有企業

一是使命新。在保持國有身份不變的前提下，"新國企"不僅承擔著傳統國企作為國民經濟支柱和執政黨物質基礎所賦予的政治、經濟和社會責任外，還承擔著對國有經濟的控制、影響和帶動作用，建設創新型國家的主體作用，參與國際經濟合作和競爭的龍頭作用以及在構建社會主義和諧社會中的陣地作用等諸多新的歷史使命。

二是體制新。在繼續堅持黨對國有企業的政治領導、確保國有企業正確發展方向的基礎上，按照"產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學"等現代企業制度要求，"新國企"普遍建立了職責明晰、有效制衡的法人治理結構，實現了產權結構多元化。企業成為真正的自主決策、自負盈虧、自我發展、自我約束的市場競爭主體。

三是機制新。區別於傳統國企以行政命令管理企業為主的經營機制，"新國企"普遍借鑒國際先進經驗，建立了以幹部能上能下、人員能進能出、收入能增能減等為主要內容的新機制，及以提高效率和效益為目標、適應市場競爭需要和自身特點的經營管理模式，有效解決了傳統國企機構臃腫、機制僵化、效率低下等"通病"。

四是思路新。針對傳統國企"大而全、小而全"，"專業化生產不集中、社會化協作不健全"等弊端，"新國企"積極實施國有經濟戰略性結構調整，集中資源做強做大主業，大力推進主輔分離改制分流，大幅減少用工總量，形成了清晰的主營核心業務和產業鏈條，基本適應了市場化競爭和國際化經營的需要。

五是戰略新。與傳統國企忽視戰略管理、經營戰略不夠清晰有別，"新國企"普遍將企業發展戰略置於管理的核心地位，善於研究國家產業政策和行業競爭規則的變化，能迅速將行業機會與企業資源和能力有機結合起來，制定了參與全球化市場競爭的戰略策略，展現出敢於到國際舞台上"亮劍"的嶄新面貌。

六是文化新。"新國企"普遍建立了適應企業自身發展需要、反映企業全體員工基本價值取向、具有鮮明時代氣息和行業特徵的新型企業文化。普遍重視倡導企業文化變革，重視顧客需求和對市場的快速反應，同時把發展主業、壯大企業、為國爭光作為企業的最高發展目標和核心價值理念。

一是市場化的生存方式。國有企業能不能做強做大?“老國企”在考慮這一問題時總是寄希望於政府，要求政府給予政策扶持，或通過行政方式給予保護。與老國企不同，“新國企”的一個共同特點就是他們善於從市場中尋求機會，通過建立競爭優勢來拓展自己的發展空間。實際上，有了競爭優勢，才會有市場地位；有了市場地位，才能整合更多的外部資源。“新國企"正是牢牢抓住了競爭優勢這一核心，才在市場競爭中勢如破竹，實現跨越式發展。

二是產權結構的多元化。研究表明，多數“新國企”若干子公司或孫子公司共同組成，有的是企業集團模式，有的是總公司模式。企業集團(或總公司)內的所屬企業的產權結構差別很大，其中有的是完全的國有企業，有的是股份制企業，有的是中外合資企業，有的則乾脆就是私有企業。不同產權結構的企業共同構成一個具有混合產權特徵的更大的企業組織。不過，國有產權在企業產權結構中仍然佔有十分重要的地位，以保證其仍屬國有的性質，這正是同私營企業的本質區別。擁有這種產權結構的企業最大優勢是：既能實現資本的社會化，又能實現“利益均沾”：有企業可以享受到的來自政府的各種“偏愛”策優待，作為股份公司可以到資本市場實現資金融通，作為合資企業吸納了外國資本和先進技術，還可以享受到政府進出口和稅收優惠，作為私營企業還可以使經營效率提高。同時，不同產權結構的企業在一起，還能產生出相互競賽、互通有元的額外效果。

三是獨特的企業治理結構。眾所周知，“老國企”理結構是“老三會”。這一模式是計劃經濟的產物，被證明是適合當時政治優先的社會環境。“新國企”完全拋棄這些制度，但現代企業的一些核心制度已在企業內部生成，並日益發揮著愈來愈重要的作用。股東大會、董事會和監事會的制衡關係成為企業重要的內控機制，特別是董事會在企業治理中的作用尤其凸出。

四是獨特的管理模式。與傳統的國有企業相比，新國企的管理已經突破了唯技術和唯生產的模式，既成為生產中心(或成本中心)，更成為利潤中心。如長虹、蘭星和海信等都已形成了自己獨特的經營管理模式。這些管理模式的共同之處在於都擺脫了老企業鬆弛、無序和嚴重內訌的管理狀態，由管理而提高的效率在企業總體效率中表現最為突出。

五是市場導向的經營理念。研究市場需求，以更好的方式滿足市場需求，創造更多的價值。這是“新國企”活動的中心。從以自我為中心到以市場為中心，這是“新國企”理念的一次重大飛躍。經營理念雖然是一種無形的東西，但它卻是企業一切重大活動的指導思想和歸宿。

六是明晰的經營戰略。與老國企忽視戰略的傾向不同，“新國企”略管理置於企業管理的核心地位，非常重視解決企業“做正確的事和正確的做事”題。它們善於研究行業競爭規則的變化，對所在行業的成功條件有著準確的把握，不盲目進人陌生的領域，不輕易改變企業的發展方向，並能夠迅速地將行業機會與企業的資源和能力相結合，通過明晰的戰略定位來贏得競爭優勢。

七是勇於創新的企業家精神。企業家精神卻是企業發展的直接動力。縱觀“新國企”展歷程，優秀的企業家和高素質的管理團隊在其中起著關鍵的作用。

八是追求卓越的企業文化。“新國企善於將實踐中形成的成功經驗上升到理性的高度，並通過在企業內部的宣傳和強化，使之成為企業全體員工的共同價值觀和行為模式。新型的企業文化倡導變革，主張積極的外部導向，重視顧客需求和對市場的快速反應。它像一條無形的紐帶，將企業聯結為一個有機的整體，使企業能夠更好地面對競爭和挑戰。

第一，新國企將成為中國社會主義市場經濟重要的微觀基礎。人們聲稱堅持社會主義，社會主義的市場經濟與資本主義的市場經濟一定是有區別的，其中微觀基礎的差異是根本性的。前面講到，新國企既不同於老國企，也與私營企業有本質區別。她們保持了國有的基本性質，但又不排斥非國有的東西，其運營又能按照市場原則進行，這難道不是社會主義與市場經濟在企業內部的最好結合嗎？再則，壯大了的新型國企與成長中的民營企業，甚至包括外資企業一道正在從外部構成為社會主義市場經濟體制重要的微觀基礎。

第二，新國企可以成為老國企改制和運作的學習楷模。新國企是國有企業率先調整自身，主動適應市場經濟規則的企業，有的還是從老國企脫胎而來的。其成功的道路，採用的制度與經營模式就為老國企提供了很好的學習範本。揭示新國企一切成功的秘訣將有助於老國企系統了解、學習她們的經驗及教訓。因此，對新國企進行深入研究將有助於推動整個國有企業改革的深化和經營管理水平的提高。

第三，新國企成為資產重組，資源有效配置的重要載體。新國企在日益成熟和壯大，她們所具有的經濟實力和積累起來的組織資本不僅有效地利用了自有的資源，而且通過兼并重組，輸出組織資本，在更大範圍實現了資源有效配置。以安彩集團為例，她們先後兼并重組了天津京津玻殼廠、新鄉無線電廠和成都紅光玻殼廠等陷入經營困境的企業，並使這些企業迅速起死回生。但是，需要探討的是，擴張是否可以永遠持續下去，如果擴張太快可能會給企業帶來過重的負擔，反而會影響企業自身的正常發展。如果對外擴張不速也許會喪失因擴張帶來的各種機遇，難以實現企業組織資本的價值和企業快速發展的目標。這既是新國企面對的現實問題，又是需要理論回答的問題。目前亟需研究的是，結合每個新國企的實際，探討其合理的擴張度和擴張機制。

第四，新國企與中國經濟增長的關係。充滿活力的新國企正以全新的面貌活躍在中國經濟的舞台上，她們所具有的競爭能力正在改變著人們對國有企業的看法，也正改變著推動中國經濟增長的動力格局。她們能否成為帶動中國經濟發展的引擎？如何發揮這種引擎的作用？都需要理論給予回答。民營企業、合資企業和新國企正在構成中國微觀經濟領域的三架馬車。新國企混合的產權結構正在使企業的制度邊界變得越來越模糊，新國企在其成長的同時將會走向何方？新國企是目標模式還是過渡模式等基本問題，也都需要予以理論的回答。

第五，研究新國企存在的深層問題。新國企並不是沒有問題，相反，許多問題恰恰是很關鍵的，最突出的是多數新國企都存在著某種程度上的產權關係不清。比如，海爾仍被認為是集體企業，安彩集團最初是靠貸款發展起來的，政府並未投入多少資金，蘭星公司最早是從幾元錢起家的等等，產權不清的直接結果就是產權固有的激勵約束功能會大大降低，這是存在於新國企內重大的潛在風險。此外，新國企過分強調個人權威的治理結構與制度制衡的矛盾，企業經營戰略的選擇等，都是需要深入研究的大問題。

第六，研究並提出扶持新國企的政策措施。新國企既已成了氣候，有成功的經驗和失敗的教訓，這是企業自身需要借鑒的。政府應當針對新國企採取什麼樣的對策？有哪些原則需遵循等，同樣需要在理論上搞清楚。

第一，充分落實企業自主經營權。還權於企業一直是人們國有企業改革的一條主線，但直到今日，企業並沒有完全拿到經營的自主權。儘管新國企與老國企相比擁有了更多自主經營的權利，然而，由於目前中國國有資產管理體制尚處於過渡和逐步完善時期，所有權與經營權的清晰界定與分離並未完全到位，新國企也無法超脫這一現實。因此，我認為，當前還要進一步在還權於企業方面做大量工作。特別是要配合現在正在進行的國有資產管理體制改革，儘快明晰新國企的產權關係，建立和完善出資人制度，將經營權率先徹底還給這些新國企。當然，這並不等於說對企業就撒手不管，作為出資人的政府主要應關注的是國有資本的增殖與必要的激勵與監督等環節。

第二，創造良好的經營環境。新國企不僅是國家的希望所在，就一個地區而言，也是帶動地區經濟發展的重要力量。因此，地方上開始重視新國企，普遍給已經成功的新國企創造了很好的經營環境。從稅收、土地出讓到內部分配、用人制度等方面給予了很多便利，對成功的企業經營者給予大膽激勵等等。這些措施是非常必要的，但我想指出的是，對那些尚在成長中的新國企，地方應當同樣提供更好的條件，不要因為她們還沒有給地方提供更多的稅收就有所忽視。此外，對新國企的扶持要同對其他企業的政策上一視同仁，並且要制度化、經常化，減少人為性和隨意性。

第三，政府要針對新國企的發展做出一個長期的戰略安排。比如，在今後若干年內通過重點扶持使一批新國企進入世界500強，將一些新國企培養培育成國內的500強，對尚不具備成為世界級和國家級的中型新國企，逐步培養成行業的重要企業或龍頭企業。並要依據這種梯隊關係，構築遞升通道。戰略安排一經作出，就要圍繞如何實現這一目標制定出相關扶持、激勵等政策措施。