銷售費用預算
銷售費用預算
銷售費用預算,是指為了實現銷售預算所需支付的費用預算。它以銷售預算為基礎,要分析銷售收入、銷售利潤和銷售費用的關係,力求實現銷售費用的最有效使用。在安排銷售費用時,要利用本量利分析方法,費用的支付應能獲取更多的收益。
銷售費用預算可以分為變動性銷售費用預算和固定性銷售費用預算。變動性銷售費用預算就是為了實現產品的銷售量所需支付變動銷售費用的預算。變動性銷售費用預算要以預計的銷售量為基礎分費用項目進行確定。
固定性銷售費用預算就是為了實現產品銷售所需支付的固定性銷售費用的預算。上述費用的確定,需要對過去發生的上述費用進行分析,考察上述費用支出的必要性和效果,或者採用零基預演演算法來確定上述各項費用的預算數額。
銷售費用預算應與銷售收入預算相配合,應有按產品品種、銷售區域、費用用途的具體預算額。
營業費用是指企業在銷售商品過程中發生的各項費用以及為銷售本企業商品而專設的銷售機構(含銷售網點、售後服務網點等)的經營費用。商品流通企業在購買商品過程中發生的進貨費用也包括在營業費用之中。一般包括以下5個方面的內容:
1.產品自銷費用:包括應由本企業負擔的包裝費、運輸費、裝卸費、保險費。
2.產品促銷費用:為了擴大本企業商品的銷售而發生的促銷費用:展覽費、廣告費、經營租賃費(為擴大銷售而租用的櫃檯、設備等的費用,不包括融資租賃費)、銷售服務費用(提供售後服務等的費用)。
3.銷售部門的費用:一般指為銷售本企業商品而專設的銷售機構(含銷售網點、售後服務網點等)的職工工資及福利費、類似工資性質的費用、業務費等經營費用。但企業內部銷售部門屬於行政管理部門,所發生的經費開支,不包括在營業費用中,而是列入管理費用。
4.委託代銷費用:主要指企業委託其他單位代銷按代銷合同規定支付的委託代銷手續費。
5.商品流通企業的進貨費用:指商品流通企業在進貨過程中發生的運輸費、裝卸費、包裝費、保險費、運輸途中的合理損耗和入庫前的挑選整理費等。
銷售費用預算通常是一個公司最早要確定的預算項目,是公司營運的重要控制工具。一般說來,對主要依靠某種產品或者服務取得收入的公司而言,它可以看出公司該年度的預期盈利,每一個項目全部用財務指標來表達,通常一年一次,同時要做好后兩年的滾動預算。后兩年的滾動預算一般並不是很詳細,只要對大致的收入和支出進行粗略的趨勢性預測即可。
銷售費用預算
銷售費用預算是協調各個部門工作的重要工具。銷售費用預算的各項重要指標與公司的生產、供應、財務、研發等息息相關。銷售費用預算中的產品銷售數量預算要求生產部門要配備匹配的資源,供應部門需要滿足生產部門完成生產任務所需的各種包裝、原輔材料甚至機械設備,財務部門要確保公司的現金流不至於出現缺口等等。一旦相關部門發現與銷售費用預算存在不協調之處,都必須提交討論解決。
銷售費用預算也是公司評價營銷部門工作績效的標準和依據。營銷部門同時會把總體的銷售費用預算再進行細化,分派到更下一級的預算單位,因此它也是營銷部門內部的工作績效評價標準。一般說來,至少每月評估一次,主要是觀察預算指標與實際執行的對比情況,如果存在差異,要對差異進行分析,並找到解決的方案,所以,銷售費用預算同時也是一種控制工具。銷售預算=生產成本+銷售費用
銷售費用預算通常有銷售收入預算、銷售成本預算、營銷費用預算三個部分,而公司的經營預算除了這三個部分以外,還有行政管理費用預算、研究開發費用預算、稅務預算等指標。作為完整的經營預算,還應該有資本預算、預算資產負債表、預算現金流量表等。
銷售費用預算
營銷費用預算基本上可以分為市場費用預算和行政後勤費用預算兩大類。市場費用是為了取得銷售所產生的費用,比如廣告費用、推銷費用、促銷費用、市場研究費用等,而行政後勤費用主要是指訂單處理費用、運輸費用、倉儲費用、顧客投訴處理費用、後勤人員薪酬等。這些行政後勤費用因為主要是與市場行銷有關,因此也被列入到營銷費用裡面。
銷售費用預算是為經營戰略服務的,因此,銷售費用預算的思考原點就是經營戰略以及由此推演而來的營銷戰略,再由營銷戰略推演到產品/服務戰略。所以,銷售費用預算的思考原點可以說是產品/服務戰略。
談到產品/服務戰略,首先是設定目標,然後根據目標來選擇營銷方案和制定要執行的營銷組合。制定產品/服務戰略的方法有很多書籍和文章都有專門的研究,這裡只想談談公司追求的目標對制定銷售費用預算的影響和指導作用。
為產品或者服務所設定的目標通常有兩種:一種是銷售收入和市場份額,一種是利潤。常常聽到很多的公司高管說:“我既要使銷售收入和市場份額達到最大化,又要使公司的利潤最大化。”看起來這實在是很“貪心”的一種願望。在實際的公司經營中,我們不可能使這兩類指標達到最優化。顯然,要提高市場份額,我們必須在銷售費用預算中配備更多的資源,換而言之,營銷費用必須加大,還可能降低產品的價格(當然產品的利潤率也會降低);要提高利潤,我們必須控制營銷費用和各種其它的支出,還可能提高產品的價格(這會導致銷售量的下降)。在追求這兩個目標的過程中,我們要採取的營銷手段的方向是相反的。因此,在制定銷售費用預算之前,公司必須確定是要使銷售收入/市場份額最大化還是利潤最大化。我們只能夠在裡面選取一種。不同的選擇,制定出來的銷售費用預算肯定是不同的,甚至差別很大。當然,正常情況下,高級經理們不太可能只追求銷售收入和市場份額,而無視利潤;也不太可能只追求利潤而無視市場份額的大幅度減低。比較合理的做法是,在兩類目標中選取一個最大化的,同時再設定一個約束目標。只有在目標的問題上處理好了,明確了,才能夠以此為原點制定銷售費用預算。有些時候,現金流也被作為一個目標。
如同所有的工作一樣,制定銷售費用預算也有一個組織和流程。
預算的組織通常是財務部門的預算小組,它要負責預算編製的表格制定、預算編製的假設、協調各部門的預算,並且要匯總預算進行平衡和與公司的目標進行比較,同時承擔預算的修訂工作;除此之外,對銷售費用預算的審批,通常由高級管理人員組成,如CEO、營銷主管和財務主管。
首先是原始預算的提報。營銷主管在公司預算部門制定的預算原則之下,組織下屬部門和人員開始制定預算。我曾經有過多次銷售費用預算制定的經驗。完全由下而上的預算結果,你經常會發現銷售收入和市場份額定得過低,而相應的費用卻定得很高;而完全自上而下的預算也不行,一級經理會抵觸,並且因為沒有參與預算制定過程而心存抱怨,認為是強加給自己的目標。比較理想的做法是兩者有效的結合。一般說來,制定銷售費用預算的時候,本年度的預算業績應該優於上一個年度的預算業績。第二個程序是協商。協商在兩個層面上發生。首先發生在營銷層面。高級營銷經理就下屬部門提出的預算進行審查複核,並提出意見,這些意見當然要與公司的預算指導原則和追求的目標吻合。值得注意的是,對預算的修改意見應該與下級部門協商並取得一致,讓下級部門和人員理解修改的理由是充分的,雙方交換的數據和信息是可靠的。然後是公司層面的協商。公司的CEO、財務主管也會對營銷主管制定的銷售費用預算結果存有差異,同樣的協商過程會再次發生。這樣的協商過程經常不可能完美,無論如何,下級經理不情願地接受上一級經理的預算目標時有發生,高明的預算批准者會在產生這樣情況時保持合理的“度”,保證預算目標既有挑戰性和可達到性,又能夠發揮公司的經營潛力。
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