問題管理

問題管理是四大管理模式之一（另三種是科學管理、人本管理和目標管理）。

“問題管理”是在挖掘問題的基礎上，合適地表達問題，正確地解決問題，以此來防範問題演化為危機的一套管理理論和方法。也可以說，問題管理就是藉助問題優化管理。

“問題管理”的三要素是挖掘問題、表達問題、解決問題。其中，挖掘問題包括發現問題、分析問題和界定問題，解決問題包括制定解決方案、實施解決方案和跟蹤反饋，表達問題不是獨立的環節，而是體現和融入到挖掘問題和解決問題的每一個環節之中。

國外的問題管理是在下列兩方面因素驅使下應用而生的：

一方面是企業面臨的環境和條件日益複雜，而且這些環境和條件變化對企業經營管理產生的影響越來越大；

另一方面是管理學在充分發展的基礎上呈現了整合化和精細化趨勢。

國內的問題管理的研究和應用是從三條途徑匯合而來的：

一條途徑是在沿著“危機管理”路線升級演變而來；

另一條途徑是沿著“約束管理(TOC)”路線擴充延伸而來；

第三條途徑是沿著IT服務中“事故管理”路線推廣發展而來。

問題管理的特點主要有三方面：

一是防患於未然，防止問題演化為危機。問題管理強調“從危機管理到問題管理”，並不是要取代危機管理，而是要以危機管理為主轉向以問題管理為主，做到“以防為主，防消結合”；

二是發現和解決關鍵問題，過濾假問題，解決真問題；

三是跨專業、跨部分地分析和解決問題，打通專業管理或部門之間的鴻溝；

越來越多的企業用問題管理來指導日常管理工作。例如：海爾集團推崇“問題管理”，集團CEO張瑞敏說：“管理者必須進行問題管理，而不是危機管理”。

現場管理的核心就是問題管理，即運用持續不斷地提出問題的方法進而循序漸進解決問題的管理模式。這就需要企業經營者建立一種機制，即提出問題、研究問題、解決問題的機制，把企業最致命、最重要的問題提出來加以解決。

URTracker是一款通用的問題管理與跟蹤（Issue Tracking）軟體。它由北京立邇合訊科技有限公司開發。它用於幫助企業和團隊建立各種類型的問題處理流程，管理所有的問題並跟蹤記錄這些問題的處理過程，同時為使用者提供一個分配、流轉和協作處理問題的工作平台。它還內置了知識庫功能，方便用戶轉化問題中的有價值的信息、積累和分享各種知識。

第一，它是在拓展全體員工的思維深度，而不是對現狀不聞不問；

第二，它把由經理人士和其他管理人員執行的管理變成了全員管理；

第三，它造成了一種危機意識，人們不僅要對自身的崗位提問題，還可以對企業的所有生產經營管理和其他方面提問題；

第四，它將問題的發現變成一種經常性的活動和制度，而不是一時興起的冷熱病；

第五，它將由管理者進行的管理降到了辦公、生產、營銷、後勤等第一線的前沿，使管理的層次扁平化了；

第六，問題管理強化了所有領導和普遍員工的權責意識，培養了責任心；

第七，人們常常為自身的學識與見識所局限，為思維定勢所左右、為體能惰性所埋沒，問題管理力促人們超越自我，給組織帶來活力，又極大地降低了組織風險等

酒店管理的最終目的是高效率協調配置酒店內外各種資源，為客人提供最大滿意的無缺陷服務。

國內酒店業通行的做法是基於崗位責任制基礎上的制度化管理，一些著名的酒店集團已總結和推出了自己成熟的管理制度與規範，其崗位職責規範設計條分縷析可謂面面俱到，並已在國內酒店業管理市場上大行其道、廣為流傳。一些新建的酒店、賓館將其奉若聖明，積極移植引進。在管理制度引進過程中，不乏成功的案例，但也有許多酒店的管理者發現，雖然以一流酒店為基準模仿製定了許多的規範制度，但未起到明顯效果，酒店管理中許多具體的問題最終還是得總經理親臨“現場辦公”才能真正解決。

於是，一些酒店管理者感嘆“制度管理不如現場管理”，更有一些酒店由此主張“以走動式現場管理取代制度管理”。現場管理固然高效，但帶來的負面後果是：酒店花大量心血建立的管理制度流於形式，酒店的主要管理者因陷於具體瑣事脫不開身，最終疏於考慮企業發展大計，在一定程度上導致了企業戰略性失誤。

導致以上問題的原因並不是制度化管理本身已過時，而是這些酒店的管理制度設計沒有針對酒店業務中最重要的問題環節，而所有成功酒店的現場管理所體現的共同的核心特徵就是問題管理模式。因此，現代高效率的酒店管理制度設計必須建立一種基於問題管理的機制，即提出問題、研究問題、解決問題的機制，把酒店經營環節中最典型的問題提出來，在制度設計中加以系統解決。

1、問題管理使管理層次扁平化

問題管理就是運用持續不斷地提出問題的方法，進而循序漸進解決問題的一種管理模式。問題管理其實一直存在於公司現場化管理實踐之中。

2、問題管理的核心在於解決問題

一些酒店推出的“員工創新”活動，其核心就是讓每位員工提出各自工作中的問題，再由管理人員和員工共同設計解決問題的最佳方案，從而減少工作中出現的失誤，這種做法就是把解決問題做到了系統化和日常化。另外，酒店調動起員工提問題的積極性后，要注意輔導，教會員工解決問題。

例如，一家酒店在引進問題管理后，鼓勵員工提出問題和參與問題解決，結果在實施過程中發現員工很能提出問題，而且提的許多都是重要的和敏感的問題，當然這一方面說明員工的素質較高，反過來說，這樣的員工很難管理，他們要求實現個人價值的願望會很強烈。如果酒店不能提供相應的資源幫助他們實現個人價值，員工就會感到當初得到的承諾不能兌現，自然會對企業產生不信任和失望。

由此可見，整個組織及時解決問題並讓員工學會解決問題，比提出問題更重要。

3、問題管理更要注重細節

問題管理更強調了細節管理。

問題管理領域的代表性成果是中國首位問題管理專家孫繼偉主編的“問題管理叢書”和“服務問題管理叢書”，參見下面的參考文獻。

在酒店業流行“服務在細節”的說法，問題管理更強調了細節管理。成都錦江賓館為了“細節”一詞，動足了腦筋。在這家賓館的客房裡有一個別的酒店看不到的擦鞋籃，內有不同色彩的鞋油和鞋刷，專供不同的客人使用。另外，籃里還有一份說明：客人如果沒空，需要服務員擦鞋的話，關照一下便可。這份說明書是酒店客房部在開展“入住錦江，溫馨安康”活動中抓住細節服務管理的一個舉措。錦江飯店每一樓層服務台不僅備有市內電話簿、留言卡等物，還備有吹風機、剪刀、紙等小物品，客人在這裡真正感到“家外之家”的溫暖。

“酒店無小事，件件是大事”。香港一家中低檔次的綠晶酒店，在收取客人留店委託的信件時，前台服務員首先檢查信件封套有無破隙，然後用半透明紙封好，請留言人在封條上簽字，再要求他在信封上寫明送件人的通訊電話，萬一無人認領，可以電話聯繫。這麼一個小細節，給客人留下了一個深刻印象。

企業的管理工作把細節做得越細，就越具有競爭力。問題管理可針對企業的各個細節，發現問題，提出問題，解決問題，從而把工作落到實處。

高效管理的平衡點在於制度管理與現場管理的“系統化”，即在問題管理的基礎上，根據企業的核心問題環節設計科學有效的管理制度，以“現場管理”作為制度管理的補充，通過現場化管理可有針對性地發現、處理和分析酒店管理中出現的系列問題，修正完善現行的酒店管理制度，以便使制度化管理更具針對性。

在現實生活中，還存在對問題視而不見、放之任之者，遮遮掩掩、怕捅婁子，繞道而行、怕得罪人，顧此失彼、疲於應付等現象，直接制約了部隊管理效果。分析誘因，跟一些同志錯把“問題”當“危機”，用對待“危機”的那一套思維來對待“問題”的模糊認識不無關係。可見，若不加以區分，勢必繼續誤導各級認知，影響部隊建設。

事物的固有屬性決定了問題始終變化發展、永無止歇，危機只是問題在特定階段的一種存在形式。危機是顯性的，問題卻是隱性的，尤其在其萌芽和發展的初期，不深入地觀察、分析很難察覺苗頭和隱患，但若等到小隱患演變成大危機、甚至誘發連鎖反應，再亡羊補牢，則必然要釀成許多無法挽回的損失。因此，抓管理既不能根據事故的發生與否，來判斷一個單位問題隱患的有無，更不能等到事發之後，才去補救，而應該時刻警覺，凡事預測在先，力爭將事故隱患消除在萌芽狀態；即使一時解決不了，也必須將其“監控”起來，隨時掌握其發展動態並加以分析研究，進而探索解決之策。同時，還必須認識到，問題是無時不有、無處不在的，管理工作不能因為解決了一兩個問題就萬事大吉，有鬆口氣的思想。

問題的導向性能夠指引人們沿著正確的航線前行。如果說“崗位是個人成長的沃土”的話，那是因為在日常工作中存在著許許多多的矛盾和問題等待解決，人們正是在解決這些層出不窮、花樣百出的問題的過程中，磨鍊了心性、積累了經驗、增長了才幹。同樣，對一個單位的建設發展也是如此。被譽為日本經營聖人的稻盛和夫曾回憶，創辦京瓷會社之初困難重重，尤其是在競標國際知名企業IMB訂單時更是如此，苛刻的要求嚇退了許多當時比京瓷實力雄厚的企業，但最終京瓷不僅頂住了壓力、完成了任務，還一舉成名，為企業最終跨入世界500強贏得了難得機遇。實際上，機遇與挑戰本身就是一回事，反映的卻是人們截然不同的兩種心態。為此，各級不應把問題當危機一樣避之不及，而應看成是單位發展的路標、個人成長的助壓器，積極面對、倍加珍惜。