戰略價值

徠企業實施戰略管理而創造的戰略價值主要體現在以下五個方面：

（1）指明企業的發展方向；

（2）提高企業資源整合程度；

（3）提升企業核心競爭能力，使企業保持持續的競爭優勢；

（4）實現企業贏利目標；

（5）滿足利益相關者的需求。

戰略價值具有長遠性、整體性和協同性三大特徵。

1．長遠性

企業戰略主要涉及企業的長期發展方向和競爭範圍選擇問題，因此，實行戰略管理創造的戰略價值表現在幫助企業實現其長遠目標和保證長期利益的最大化。也就是說，戰略更關注長遠利益，而不是僅僅關注短期利益，這是戰略與一般戰術和業務計劃的顯著區別點。

例如，如果一個產品或項目儘管在短期內會賺些錢，但長期市場潛力不大，而且無助於提高企業的核心能力，甚至會造成嚴重虧損，從戰略價值的角度看，這樣的產品或項目就不應該上馬。相反，若一個項目儘管短期內會造成一定虧損，但長期市場潛力巨大或適應技術發展的趨勢，只要經營得當，將會獲得長期穩定的收益，從戰略價值的角度看就應該上馬。

在現實中，一些企業由於缺乏戰略思維，其決策和行為存在著很大的隨意性和短期性，往往為了實現短期經濟增長指標，而不惜以犧牲長期發展潛力和市場機會為代價，對研究和開發投入不足，以致失去長期發展的後勁。因此，戰略的長遠性使得企業的戰略價值也具有長遠性，戰略價值的長遠性主要表現在企業實施戰略管理給企業帶來的可持續發展上。

2．整體性

成功的企業戰略管理是將企業視為一個不可分割的整體來加以管理的，其目的是提高企業的整體優化程度，為企業創造長遠的、持續的總體戰略價值。在制定和實施企業戰略的過程中，企業的總體價值總是比部門價值更受重視。如何使各個部門有機結合而產生出整體的優化是戰略管理的主要目的。任何部分的調整都必須考慮到它可能給整體帶來的影響。為了實現總體戰略價值，各個部分都要有其獨特的、不可或缺的功能和發揮各自不同的作用。

具體來說，企業戰略管理不是強調企業某一個戰略經營單位或某一個職能部門的重要性，而是通過制定企業的宗旨、目標、政策來協調各部門、各單位的活動，使之形成合力，為企業創造總體戰略價值。同樣，企業的組織結構、企業文化、資源分配方法等等的選擇，也都取決於它們對創造企業總體戰略價值的作用。

總體戰略價值是通過企業戰略各構成部分來實現的，企業戰略包括總體戰略、經營或競爭戰略、職能戰略三個層次，這些戰略的實施為企業創造出總體戰略價值。其中，總體戰略是擁有多個子公司的母公司的戰略，總體戰略的主要目標是通過建立和經營行業組合實現投資收益的最大化；經營競爭戰略是集團下邊的子公司所採用的戰略，經營戰略的目的是通過集中一個具體的行業，或者一個產品/市場實現利潤和市場佔有率的最大化；職能戰略主要是企業內部各職能部門或者生產單位的戰略，職能戰略的主要目的是提高工作的有效性和效率。因此，在企業各個層面實行戰略管理給企業帶來的戰略價值的提升是全面的、整體性的。

3．協同性

協同性是若干要素有機地結合在一起，形成功能互補，從而發揮出超過它們機械相加的綜合效果的一種屬性。戰略價值的協同性是指處於不同層次上的4---, lk戰略之間互相作用所產生的綜合效益。一般來說，不同層面上的企業戰略聯合起來所產生的價值要大於單一戰略所產生的價值，即產生"l+1>2"的效果。

當企業採用相關多元化戰略或歸核化戰略后，新老產品、新舊業務、生產管理與市場營銷等各個領域，由於具有內在聯繫，存在著資源共享性，互相就能起促進作用。實施戰略管理所創造的戰略價值，其協同效用表現在以下幾個方面：

(1)管理的協同性。

企業經營的產品之間在管理上是否具有共享性是決定企業擴張戰略，尤其是企業多元化戰略能否成功的重要因素。如果企業新的業務領域與原有業務領域在經營管理上差異很大，則一方面企業管理人員要花費大量時間和精力去熟悉新產品、新業務；另一方面企業決策和管理人員習慣於將原有的一套經營經驗和方法，不自覺地運用到新產品、新業務上，往往會使決策失誤的可能性增加。

(2)市場營銷上的協同性。

在不同的產品有共同的銷售渠道和顧客時，往往會產生協同效應。老產品能帶動新產品的銷售，新產品反過來又能為老產品開拓市場，從而增加銷售總額。同時，由於面對共同的市場，企業不需要為新產品額外增加更多的各種營銷費用，可以降低企業單位營銷費用。

(3)生產協同性。

如果新老產品在生產技術、生產設備、原材料以及零部件的利用上具有類似性，那麼在產品生產上就會獲取協同作用。

(4)技術協同性。

這裡的技術主要指設計與開發技術。比如企業在實行多元化經營時，充分利用貫穿於這些產品之間的核一技術，可以大大減少新產品研究開發費用，並提高新產品成功的概率。

按照企業戰略價值的實現途徑，我們把戰略價值分為以下三種類型。

1．內涵型(自我強化--能力型)

內涵型戰略價值是指實施內部發展戰略給企業帶來的價值增值。內部發展(Internal development)戰略，是企業通過建立自己的內部資源、核心能力和積累市場經驗來發展自己。對那些技術含量較高的公司，選擇獨立發展自己產品的戰略可以直接獲得核心能力和競爭機會。當創新企業擁有開發創新所需要的互補性資產，特別是模仿創新者的模仿障礙很高時，企業可以考慮使用內部發展戰略。如果強大競爭者的數量不多，創新企業也可以考慮使用該戰略。該戰略的一個優勢就是它可以避免由於企業使用兼并戰略所帶來的文化衝突和破壞性的行為。雖然內部發展戰略自身開發新產品的最終成本比收購其他公司要高，但成本的分攤可能是有利的和現實的。這是諸多中小企業願意使用該戰略的主要原因。

當企業在現有事業中擁有一套有價值的能力(資源及能力的組合)，而且該事業可以發揮槓桿效應或重新組合，那麼在進入新的事業領域時，內部發展是典型的進入戰略。舉例而言，在1981年以前，IBM僅生產大型主機及中型電腦，之後，IBM整合其電腦程序設計、銷售、售後服務及核心能力，併發揮槓桿效應，成功地進入個人電腦事業領域。像IBM這樣以科技為基礎的企業，能夠充分地將其技術運用於相關領域以創造市場機會，絕對是以內部發展為其進入戰略的。

2．外延型(企業併購、戰略聯盟--規模型)

外延型戰略價值主要是通過利用外部資源來擴大企業規模，追求一種規模效應，從而達到企業價值增長的目的。外延型戰略價值主要通過以下途徑來實現：企業併購、戰略聯盟。

(1)企業併購。

企業併購是指一個企業通過購買另一個企業全部或部分的資產或產權，從而控制、影響被併購的企業，以增強企業競爭優勢、實現企業經營目標的行為。實行企業併購戰略對促進企業價值提升有多方面的好處。

首先，實行企業併購戰略，可以加快企業進入新市場的過程。眾所周知，企業進入一個新市場是一項非常複雜和困難的工作，它要求有效地配置各種資源，例如，勞動力、管理人員和設備等，對需要複雜技術和大型設備的行業來說尤其如此。因此，如果企業想快速進入市場，與現有企業進行併購也許是一個最明智的選擇。例如，l992年美國可口可樂公司進人德國市場主要是通過收購已有的瓶裝廠而不是新建瓶裝廠來實現的。

其次，通過企業併購進入市場不至於引起生產能力的大量過剩。很顯然，如果企業通過投資進入新的業務領域，勢必導致行業生產能力的增加。行業生產能力很快地擴張，結果勢必導致市場價格下降--除非市場需求也以很快的速度上升。換句話說，通過兼并或收購進入新的市場可以避免市場價格的大幅度下降。

企業併購戰略促進企業價值增長，最顯著地表現在企業併購后所產生的協同效應。併購后兩個企業的協同效應主要體現在生產協同、經營協同、財務協同、人才技術協同等方面。

(2)戰略聯盟。

戰略聯盟，是指兩個或兩個以上的企業或特定事業和職能部門間，為實現某種共同的目標，通過公司協議或聯合組織等方式而結成的一種網路式的聯合體。廣義的戰略聯盟還包括合資等股權參與形式在內的任何形式的企業間正式和非正式的協議，這種協議既超出正常交易，又沒有達到完全合併的程度。

3．複合型(實業與資本運營並用--能力與規模複合型)

實現戰略價值的第三種類型是複合型，即兼有內涵型與外延型兩種特徵。因為：

一方面，企業通過外部的擴張，實行企業併購或戰略聯盟，以追求規模上的優勢；

另一方面，企業實行自我發展型的戰略來培植自身的核心能力，通過企業核心能力的培植來追求自我強化型的戰略價值。

企業實行併購、聯盟所追求的規模型戰略價值要通過企業內部能力型的戰略價值的整合才能形成。

例如，青島啤酒集團在其發展過程中，就成功地採用了兼并與內部發展並舉的戰略。從1993年到2000年間，青島啤酒集團大舉兼并了國內40餘家啤酒企業，在此基礎上迅速實現了低成本擴張，取得了規模效應。同時，青島啤酒集團更注重內部核心能力的培植，在內部發展方面青島啤酒集團採取了多品牌戰略，重點培植"青島啤酒"的品牌價值，從而使企業提升了自己的盈利能力。而這一方面的外在表徵就是：青島啤酒的品牌價值已經從1997年的34．08億元增長到了2002年的59．45億元。青島啤酒集團內外並舉的戰略，使企業迅速獲得了巨大的戰略價值。

企業創造的戰略價值最終可以從企業價值上表現出來，因此評價戰略價值，可通過評價企業價值而實現，這裡重點從財務角度介紹企業戰略價值的評估方法。下面是企業價值評估法的最新研究成果。

1961年，默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利安尼採用MM公式對企業價值進行評估，認為企業的實體價值等於現有資產的現金流量價值總額加上增長機會價值。該公式依據的是可靠的經濟分析，所以，可以用來說明能影響企業價值的關鍵因素。但由於其假設內容過於簡單，對嚴格的企業價值評估而言誤差較大。

1996年，弗蘭科·莫迪利安尼對企業估價方法進行歸納，介紹了三種方法：

(1)貼現現金流估價法；

(2)相對估價法；

(3)期權估價法。

按照上述三種企業估價方法，基本上可以做到，依據企業實績、市場反應和預期來確定並估測企業的價值水平。同時，他還對企業估價方法的適用性和局限性進行了較為詳細的說明，從而為兼顧企業各利益相關者的利益，提供了分析和研究工具。

1999年，哈瓦維尼(Hawawini)和維埃里(Viallet)在《經理人員財務管理：創造價值的過程》一書中，用附加經濟價值(EVA)和附加市場價值(MVA)的概念，對企業的價值創造過程進行了描述，並為管理者決策提供財務分析方面的依據。研究認為，強調企業價值創造的最大優點在於：它能引導管理者更加註重成本控制，更有效地使用企業資產，獲得更好的投資回報率。同時，以這些研究成果為分析依據，應用企業財務分析矩陣的研究方法，也可以為企業業務發展決策提供有效的分析框架和決策參考。