施崇棠
華碩集團董事長
施徠崇棠,華碩集團董事長,宏碁創業七人之一,研究技術出身,為人低調,甚少在公眾和媒體面前曝光。成功概念:“我認為成功就是如何超越自己的極限”。
華碩集團董事長兼總經理施崇棠(照片3)
1979年,施崇棠與施振榮等七人一起開始創業宏碁,任職宏碁個人計算機事業處總經理。
1994年,華碩創立4年後,42歲的他離開奮鬥了15年的宏碁,正式加盟華碩擔任董事長兼總經理,重新從此開始了他的創業生涯。他一來到華碩就開始和英特爾叫板,想要爭做世界主機板領域裡的老大。3年後華碩甩開了英特爾,還把當時世界第一大主板廠商Micronics打得落花流水,一躍升為行業老大。此間施崇棠令華碩的銷售業績成長了12倍,利潤高達20%以上。
1996年,他帶領華碩把國際市場上的主機板地位建立起來后,開始向別的領域裡擴張。不到三年,華碩分別涉足到筆記本、多媒體、伺服器領域。
1998年華碩的筆記本電腦拿了18個獎,還有兩台機器在俄羅斯上了太空。
1999年初,美國《商業周刊》在評選出來的全球100家表現最佳的IT企業中,將華碩排在第18位。
2008年1月1日起,華碩品牌與代工分家,退居二線,不再擔任華碩集團總經理和CEO,仍擔任華碩集團董事長。
2007——2009年華碩連續3年躋身《財富》500強,1998——2009年連續十二年被美國商業周刊(BUSINESS WEEK)評為“全球IT100強。施先生推出業界關注的“巨獅”、“銀豹”策略與“常山蛇”等企業管理模式。
技術出身,為人低調
華碩集團董事長兼總經理施崇棠(照片4)
愛挑戰的創業者
“我的個性比較喜歡挑戰,在跟宏碁董事長施振榮交談很久之後才決定離開的。”談到當年離開宏碁的原因,施崇棠闡述得非常簡單——愛好挑戰。
1993年底,施崇棠離開宏碁決定加盟華碩時,華碩正處於企業發展中的瓶頸期。華碩電腦1993年的營收只比1992年高出1.2億台幣,這在當時的台灣it業,幾乎可視為停滯不前。
業績的不理想,從側面反映了華碩當時市場策略方面存在著問題。而由此引發的管理層之間的爭吵,更導致人才不斷流失,華碩面臨著重大的危機。
走投無路的華碩領導層第二次敲開了施崇棠的家門,請求施崇棠出山,幫助華碩擺脫困境。在他們的再三勸說下,1993年底,施崇棠離開了宏碁,來到華碩擔任董事長兼ceo,全面開始了對華碩轟轟烈烈的調整和再造。
其實,早在1989年華碩創立的時候,施崇棠就受到邀請去創立華碩,但那次被施崇棠拒絕了。
施崇棠當時之所以不離開宏碁,很大程度上也是熱愛挑戰、不怕困難的性格使然。
1987年,宏碁電腦公司收購了美國康點公司。但此次收購非常不利,收購之後的3年內,宏碁累積虧損達5億美元,最終不得不宣告失敗。在宏碁最困難的時期,作為宏碁的創始人和技術核心,施崇棠不願這時離開它,他希望等到宏碁復興的時候再作打算。
施崇棠
只爭第一的戰略家
接手華碩之後,施崇棠便著手調整企業的經營思路。
華碩的很多員工都熟知施崇棠愛問一個問題:“世界第一高峰是珠穆朗瑪峰,第二高峰是哪一個?”這個答案很多人都不知道,也無須知道。施崇棠問這個問題只是為了說明,世界上只有第一高峰為人所知,因此,華碩要為天下人知而不被芸芸品牌所淹沒,唯有“世界第一”這一條路可走。
在施崇棠的帶領下,華碩最終形成了清晰的市場策略和明確的企業dna。市場策略方面,華碩擬定向“巨蟒”(國際it大廠)、“地頭蛇”(世界各地方品牌電腦)和“螞蟻雄兵”(散戶經銷商)全面供貨,先期扶持后兩者,前者在企業壯大后重點出擊。而華碩dna則被描述為崇本務實、創新唯美與精實思維。
江湖風雲變幻莫測,華碩在重整,世界it產業格局也在發生著變化。1995年,華碩在主營業務主板產業上迎來一位勁敵——英特爾(186,0.00,0.00%)。英特爾當年突然宣布進軍主板業,第一年就宣稱出貨1000萬片。台灣所有的主板製造商都如臨大敵,業內更紛紛認為華碩將是最大受害者。“不少人勸我說,英特爾太厲害,不要與他們作對。”施崇棠回憶起當時的場面說。
不過冷靜的施崇棠並沒有因為別人的勸阻而失去信心。他經過周密的考慮后認為,以台灣企業慣有的效率和成本優勢,在正確的市場策略下,只要強化本企業的抗風險能力並聯合其他企業群起而抗之,這場戰事勝算很大。
施崇棠與眾多台灣企業分享了這一觀念,在得到了絕大多數企業的贊同之後,拉開了一場台灣企業集體對抗英特爾的戰役。
施崇棠的戰術非常簡單——圍魏救趙。當時台灣主板業很發達,每年向英特爾採購的微處理器數量約佔英特爾總出貨量的70%。一旦丟失如此巨額的訂單,英特爾的損失足以大傷其元氣。
一時間,幾乎所有的台灣主板廠商都開始放棄英特爾,轉向其他廠商採購微處理器,英特爾感到了寒意,終於鬆了口。
台灣主板行業長舒一口氣,華碩則發到了一筆“大財”。原全球主板產業巨頭美國micronics由於英特爾的退出而痛失大單,從此跌下神壇;而華碩卻異軍突起,甚至得到了惠普的巨量主板訂單,敲開了國際大廠的門。
1996年底,華碩一躍成為全球最大的主板廠商,營收133.3億台幣。同年,華碩上市,成為“股王”。而這一切,皆是在施崇棠的指導下取得的。
2008年1月1日,施崇棠決定退居二線,不再擔任華碩ceo的職務,讓位於沈振來。未曾想到的是,2008年席捲全球的金融危機重創it產業。2009年2月,華碩公布2008年第四季度財報,凈虧損8224萬美元。這是華碩成立20年來的第一份虧損成績單。
虧損之下,施崇棠放緩了退居二線的步伐,希望在全球不振之際鼓舞士氣。
在他的鼓勵和帶動下,華碩副總級以上高管集體決定降薪30%以應對危機,直至公司運營恢復正常為止。而普通員工被視為是華碩的中流砥柱,因此不會加入到降薪中去。
在施崇棠的眼中,任何困難都是暫時的。“虧損主要是由於經濟大環境和匯率的影響,不過預計這一局面將會儘快扭轉,可能今年的第一、第二季度就會有所反映。”施崇棠說,“雖然外在環境變化迅速,我認為高品質還是企業經營的根本源頭,這也是我一直強調‘內功修鍊好,才能談外功’的原因。”
施崇棠認為,景氣可以變化,品質不能改變。爭取世界第一,從來就不是短期的事情,而要從長期、從各方面努力,包括回饋社會。
“社會給了我們很多,我們應該回饋社會。”施崇棠這次到大陸,慷慨地帶來了5000萬元科普事業的投資,也希望能夠藉此與大陸市場建立更加信賴的關係。
相比而言,施崇棠對自己就顯得有點“小氣”了。隨行的工作人員告訴記者施崇棠平日生活極為簡單,不吸煙、不喝酒、不喝茶,也不喝咖啡,只喝白開水。
基因:工程師文化
“我的父親是台灣的心算冠軍,在他的影響下,我很喜歡去深入地想事情。”
1989年春節剛過,童子賢、徐世昌、謝偉琦、廖敏雄四個人走進了宏碁董事長施振榮的辦公室,來向老闆辭職。他們都是宏碁的資深工程師,這一次他們決定集體出去創業。
他們同時也來向自己的上司和老師施崇棠告別。施崇棠是宏碁的七位創始人之一,被施振榮評價為宏碁“第一技術高手”,這位台大電機系的高材生成長於公務員家庭,自幼受到嚴謹務實的家教,“我的父親是台灣的心算冠軍,在他的影響下,我很喜歡去深入地想事情。”他此時就已經敏銳地看出:IT業競爭日益激烈,幾個年輕人選定只專註主板、做精做尖的模式是很有前途的。
1985年前後,Intel推出了386,微軟的Windows也開始銷售,電腦操作變得空前方便,全球IT產業井噴。一直向全球供應零配件的台灣廠商,面對成倍湧來的利潤達到100%的訂單,忙得樂不可支,沒有一個人將主板視為一項產業。四個“技術偏執狂”卻一頭扎進了實驗室。“做出最好的主板給他們看!”這種“不求大,先求好”、這種對技術追求到近乎瘋狂的工程師DNA從一開始就根植華碩。
四個年輕人在辭職時就力邀施崇棠一道創業,時值宏碁陷於一項不利的收購,身為宏碁創始人之一,施崇棠此時要共度危機,不願離開。但由於理念的認同,施崇棠給自己的學生特別提供了600萬台幣支持。
出山:崇本務實
“崇本”即思考,想事情深層的本質;“務實”即想清楚了,就要徹底地去執行。
靠技術切入市場的華碩一路高舉高打,但1993年業績卻停滯不前了。四人意識到,自己成於技術,也將止步於技術:企業已在戰略、管理、營銷、人才等方面遭遇到了瓶頸,無論怎麼踩油門也感到力不從心。
“乾脆把老師請出山。”為了爭取施崇棠,四人曾有多次半夜還“賴”在施家不肯離去的記錄。1994年初,年屆42歲的施崇棠終於辭去宏碁個人計算機事業部總經理之職,出任年輕華碩的董事長兼總經理。
對於出山創業的原因,施崇棠解釋為:“我這個人喜歡挑戰!”施崇棠帶領著華碩梳理思路,形成了先地頭蛇和螞蟻、后巨蟒的清晰市場策略——向巨蟒(國際IT大廠)、地頭蛇(世界各地方品牌電腦)和螞蟻雄兵(散戶經銷商)全面供貨:先期扶持后兩者,前者在企業壯大后重點出擊。
他的邏輯是:后兩者因實力較小,華碩將能掌握更大的議價權;后兩者的DIY電腦因其低價,同時各“地頭蛇”在本地擁有的比國際大牌更快捷的售後服務,都將使華碩順勢大量出貨;DIY電腦的品質常常被千夫所指,而華碩恰好能滿足后兩者對高品質的渴望,“電腦中裝的是華碩主板”甚至是招攬客戶的“賣點”。
就這樣,華碩在486時代一馬當先,成為市場上“優質主板”的代名詞,被稱為“金板”,是當年中關村攢機市場的首選。
華碩此前的工程師文化在施崇棠手裡又得到升華:他確立“崇本務實”的企業文化,“崇本”即思考,想事情深層的本質;“務實”即想清楚了,就要徹底地去執行。
對抗:圍魏救趙
“當我們目標明確,並且基礎踏實的時候,自然就會更多地順應產業發展的特點。”
就在施崇棠對華碩轟轟烈烈全面再造的同時,全球IT業席捲的低價競爭使各板塊利潤變薄,越來越多的大廠進入主板行業爭搶“蛋糕”。1995年,Intel突然宣布大舉進軍主板產業。
一隻巨大的恐龍闖進來了。Intel的高端定位,與同做中高端主板的華碩直接產生了衝突,“當時業內都認為華碩必是這次風暴的最大受害者。”施崇棠平心靜氣地回憶這場往事,“但我認為考慮這些都已沒有用,唯一的出路是迎接挑戰。”
施崇棠的想法得到了台灣同行的響應:當時台灣主板業已在國際市場佔有相當份額,每年向Intel採購的微處理器數量大約佔Intel總出貨量的70%,顯然這是Intel被台商掌控在手的軟肋,大家同心協力向Intel以外的廠家採購微處理器,Intel就成了“紙老虎”。
Intel終於打消了大舉進軍主板的念頭。一場大戰平息下來,台灣眾廠商皆大歡喜。
然而此時,真正的大贏家華碩,卻在人們驚愕的注視下浮出了水面——原來,當時全球主板產業領頭羊Micronics因為Intel的退出損失了大單,元氣大傷,跌下霸主寶座,華碩卻像脫韁的野馬一騎絕塵,在1996年底一躍成為全球最大的主板廠商。
這一年,華碩上市,成為“股王”。
3年,施崇棠讓華碩銷售業績成長12倍。在外人看來或是抓住了機遇,或是走在了“運道”上。但在施崇棠看來,之所以能夠把握機會,是因為始終在積蓄力量,準備著超越。“當我們目標明確,並且基礎踏實的時候,自然就會更多地順應產業發展的特點。當我們有實力的時候,我們會逐漸走在前面。”
要想做第一,你就不得畏懼來自任何方面的挑戰,無論是追隨者,還是潛在進入的業界大佬。其次,要想做第一,你對品質的承諾和較勁的程度是不一樣的,因為天塌下來,沒有其他的人可以頂著。
愛好挑戰在施崇棠在1993年底離開施振榮,擔當華碩CEO的時候,頗有點“受命於危難之間”的味道。當此時,華碩1993年的營收同比增長1.2億台幣,這在當時的台灣IT界,“幾乎可視為停滯不前”。
施崇棠為當此時的華碩開的方子就是:唯有“世界第一”這條路可走。他常常問華碩的員工:“世界第一高峰是珠穆朗瑪峰,第二高峰是哪一個?”很少人知道這個問題的答案。第一和第二的差別就是這樣,奧運會的冠軍和亞軍的差別也近天壤之別,做企業也是這個道理。這也符合里斯和特勞特在《22條商規》中所特別重視的“領先法則”。
做第一和做第二的戰略地圖是遠遠不一樣的。首先,要想做第一,其品質必須成為行業的標桿,不能因為行業發展的滯后而“入鄉隨俗”,譬如“三聚氰胺事件”,行業的領先者同樣藏污納垢,為人所不齒。
巨獅、銀豹和常山蛇
施崇棠總結了以動物為原型的幾個名詞,用來比喻一些策略,或管理理念。
讓人印象深刻的是“巨獅”理論。按照解釋,“獅”,即首先要將自己定位為食物鏈上的最強大,一切運作都朝著這個目標前進;“巨”,則需要龐大的數量,要超過競爭對手數倍以上。“一個數量龐大的獅群必將戰無不勝。”
“巨獅”理論誕生,正是華碩主板的危難時刻。2002年,華碩的主板業務被精英公司超越,凈利從40億新台幣銳減至25億。原來公司無論是筆記本還是主板,都定位在中高端市場,而在那個低價IT產品大行其道的時代,等於把日益擴大的中低端市場拱手讓與了他人。眼見著市場地位滑落,從低價市場顛覆從而侵佔大部分市場成為了施崇棠的選擇。當然華碩本身的技術實力保證了其在低價策略中,依然能保持不錯的產品性能。巨獅理論一出,華碩最後佔據了主板市場的第一,“巨獅”也由此成為整個製造業務的終極目標。
“銀豹”則意味著矯健,和創新。獅子依然是百獸之王,但銀豹亦可以通過靈活的身軀,切入整個“森林”。華碩的筆記本電腦顯然有著“銀豹”的特質,在IBM、聯想、惠普等紛紛佔據著大塊電腦市場時,“堅如磐石”亦成了一種獨特的營銷手段和切入角度。再之後的2007、2008年,華碩上網本則成了新一匹的“銀豹”。
“常山蛇”是《孫子兵法》里反應迅速的象徵,“常山之蛇也。擊其首則尾至,擊其尾則首至,擊其中則首尾俱至。”而施崇棠希望藉此讓員工明白,從研發到製造到市場的反應速度,需要像“常山蛇”那麼靈敏。
還有三個可愛的小動物,亦是施崇棠的心頭好,它們是《共好的精神》里的松鼠、海狸和野雁,它們倡導著一種“共好”的團隊合作的組織精神。華碩品牌總監鄭威在剛進入華碩時,便從總經理那拿到了這本書,反覆研讀。
不啰嗦的大師
施崇棠最近反覆讀,並且分外推崇的是德魯克同鄉,奧地利管理大師弗雷德蒙德·馬利克的著作,“他很少和你講啰嗦的東西,就是很簡單地把管理的東西返璞歸真。”
在馬利克的《管理成就生活》中,有效管理的任務,分別是:一、管理目標;二、組織;三、決策;四、監督;五、人的發展。
這在施崇棠看來,這正是他一向推崇的管理方式。也因此,喜歡說規律,說理念的他,在內部會議上,更注重的還是作戰的結果,因為“不要搞一堆,弄得很複雜,結果把最後的目標都忘記了。是管理目標,不是目標管理。”
和馬利克一樣,一向崇奉“道法自然”,從自然界中提出“動物兵法”的施崇棠,希望能在華碩建立起一個有機的神經控制系統,“眼反應得更快。”
而華碩2008年第四季度的20年來首次虧損,以及如沈振來所說的“管理失准”,亦證明了這種有機系統的重要性。
或許可徠以這麼解讀下:有機,意味著人的智慧、能力和作用,而系統則意味著,一套完整的流程和體制。
用施崇棠的話來說,“要靠IT、靠流程,但是也不能把人整個抹殺掉。”
於是,為了理順整個價值溪流,也為了增加內部管控,一套新的IT系統正在華碩調試上線中。
當然,有機和系統,並不是那麼好平衡的兩端,尤其是在已經愈發龐大的公司內部,這對施崇棠來說,應該又是個新的考量。
有個小段子,曾經被*的媒體頻頻引用:2006年初,華碩為期24天的“六個標準偏差”培訓完畢后,來自摩托羅拉的培訓師留下了感動的眼淚,因為台下,施崇棠一直陪著員工聽講、演練操作,同樣的課他已經聽了四遍。
在華碩,掌控流程的人都被稱為“盟主”,每星期的高管會議被稱為“作戰會議”。
這樣的稱呼,決心滿滿,似乎又帶著一些工程師偏執又好玩的趣味,或許你還可以聞到一絲三國志遊戲的味道。
但它不僅僅是個好玩的稱呼,這應該已經成為一種融入骨子裡的管理文化。
宏碁創始人和董事長施振榮,也是施崇棠曾經的“老師”和工作夥伴,在《再造宏碁》中寫到,企業文化絕不是死的教條口號,更不是公司宣傳部門的事,而是活的精神。而再成功的企業文化,如果沒有領導者儘力維繫、主導,就會慢慢消散,最後,行動和口號便不能相合。
於是,卓越的企業,便可能不再卓越。
這一點,對於同為*電子五哥的宏碁和華碩,都尤其重要,應該也是兩位施先生所有的堅持吧。
2010年3月3日,華碩董事長施崇棠表示,華碩目前在筆記本市場位居第六,未來將站穩歐洲市場再搶攻美國市場,目標是先打敗聯想、東芝,擠入全球前四大筆記本生產商,再衝刺晉陞前三大廠。
施崇棠在今年CeBIT展會上接受媒體採訪時表示,目前華碩在歐洲的成績相當不錯,東歐及俄羅斯已是第一名,西歐是第四名,全球整體約第六名。華碩希望以加強創新研發及健全供應鏈雙管齊下方式,先站穩歐洲市場,再搶攻美國市場。
他透露,在美國地區,華碩已打入Best Buy等大型通路商,針對學生、上班族等不同族群鎖定推出不同產品,目標是先打敗聯想、東芝,擠入全球前四大筆記本生產商,然後再全力往前三大廠邁進。
在談及蘋果電腦的iPad電腦時,施崇棠表示,產品應以人為中心,再以設計思考,上網本是筆記本的演化,iPad與其競爭還是有需要克服的問題。
對目前華碩手機的發展前景,他表示,華碩手機採取“銀豹”策略,也就是在變成“巨獅”前須有一段養成期,會像“銀豹”般反應快、推陳出新,手機業務近期表現非常不錯、且供不應求。
在同事眼中,生於公務員家庭的施崇棠,是溫柔敦厚的“教授型”領導者,他“諄諄教誨、對每個人都很客氣、情緒從不大起大落”,但在做產品時,這個儒雅柔和的人,身上卻有一股嗆人的狠勁。“記得當年,華碩是從一個小小的、昏暗的冰果室開始的。我們4個人,對於技術充滿狂熱,全心希望能夠以精深的技術闖出一番天下”,說起那段艱難的創業經歷,早已習慣淡然的施崇棠,激情仍溢於言表:“記不清有多少個夜晚不睡覺,我們下定決心,就是要把主板技術搞通,把每一個細節搞通。”