全球運籌管理

Global Logistics Management

全球運籌管理（Global Logistics Management）概念之興起與全球產業發展趨勢密不可分。由於產品生命周期變短，消費者對產品功能或特徵走向多樣化，且對交貨的時間與質量更加嚴 格，也因此造成企業營運成本不斷提高，企業為了能更接近市場、迅速的服務顧客，必須進行全球化的市場營銷，並且思考如何能以最低成本，且在最短的時間內，設計生產出符合顧客需求的產品，並正確無誤地送達顧客所指定之地點。因此全球運籌已成為不可避免的趨勢與潮流。

換言之，即是將物流、資 訊流、商流、資金流透過產銷供應鏈管理，使製造、銷售與維護管理以全球性的眼光形成最佳組合的生產管理模式，並透過快速響應系統掌握消費市場信息、通路資訊。對於全球運籌之定義，尚有學者認為是強調企業在全球的生產、組裝與營銷程序間之整合規劃，企業隨時依據各區域市場的需求調整企業的局部程序與整體流程的規劃，並將有限的資源來做最合理化的分配。

綜合上述，運籌管理即是要進行：

整合區域與全球資源

強化核心能力，形成堅實的供應體系

快速生產、及時交貨，並分享衍生的信息情報

就全球運籌之發展來看，早期強調運輸、倉儲、存貨政策及訂單處理，以達成準時具成本效率的服務。1980年代中整合性物流興起，重視透過加值供應鏈，適 時、適地將高質量產品送至顧客手中。而1990年代以後，廠商為了在激烈的環境下求生存，開始思考如何和上下游廠商進行策略聯盟，共同合作以追求雙贏，為 顧客與本身創造更大的價值與利益，因而開始將整合範圍向供應鏈延伸。當供應鏈管理跨越國境與地域性時，就形成全球運籌模式。全球化的市場，從供貨商到消費 者、從生產據點、經配銷點到消費點，為因應區域不同、供貨商及顧客要求不同使得全球運籌模式開始廣為討論與運用。

1. 市場因素

（1）、由於新技術不斷開發，企業生產能力增強，導致供過於求，當國內市場已近趨飽和時，必須向璧外擴張市場。

（2）、若生產基地愈接近市場，企業便愈可對客戶提供較佳的服務及保障。

（3）、許多企業的需求機會存在於國外及新興市場。

（4）、由於網路科技時代迅速傳遞全球信息，使得全世界對產品的需求快速增加。

（5）、企業因著全球競爭之故而成為全球公民，同時提供全球性產品，並有機會招募世界各地優秀員工。

2. 成本考慮

（1）、海外具具有廉價的生產要素，包括人工、原物料、能源及資金。

（2）、供貨商與顧客的供應鏈若緊密整合，可有效降低整體供應鏈成本（如生產設施與外圍）。

（3）、企業可利用當地資源，將生產設置於相關技術發展重鎮（群聚），對公司而言是最有效的發展策略。

3. 科技力量

（1）、信息科技的快速進步，使企業一方面受到時間壓縮的威脅，必更快反映市場的需求，一方面提高國際營運的控管能力，可更快掌握各地的生產狀況，因而加速了企業在國際擴張的發展。

（2）、透過信息迅速傳遞，可以加速訂單處理、生產及運輸規劃，有利於企業實時對市場做出反應。

（3）、在世界不同的區域，企業可以找到不同的替代零組件以及技術運用，而且必須有能力快速、有效的利用這些資源。

（4）、由於信息科技的進步，企業可在適當的區域，進行研發與設計。

4. 政治及經濟因素

（1）、國際間對於投資、貿易等法規的改變，是造成全球運籌興起之原因之一。

（2）、各國的關稅及貿易協議。

企業在導入全球運籌管理時，必須要先思考以下幾項重點：

1. 市場營銷

（1）、市場產品策略：公司所發展的產品是全球性產品或區域性產品？若是區域性產品，仍然可以部分共通零件來進行組裝，以達成更高的供應鏈效率。

（2）、市場營銷全球化之需求管理：依據區域性的基礎來進行需求預估及產品資源以執行營銷及業務計劃（市場區隔及差異化）。

（3）、顧客管理策略下之訂單履行：維持集中式的信息架構，讓區域性顧客以等同於區域性或地方性的供應鏈效率，從全球供應鏈中收到貨物。

（4）、接單政策/產品定價/利潤策略：接單政策為總部統一接單或各區域接單？產品定價為統一定價或依據各區域有不同定價？應思考總和利潤以及交期最佳化之組合。

2. 研發

（1）、研發資源整合：各中心定位及資源如何互相配合？

（2）、研發策略：進何進行新產品、技術輸出以及管理？

（3）、設計出一個容易針對主要市場作修改、並在不同工廠生產之產品。

（4）、設計出協同研發之流程設計及信息系統架構

（5）、研發人才培育

3. 製造

（1）、應在各地規劃備援產能及工廠

（2）、全球製造中心定位與布局

（3）、競合關係管理（集團內績效競爭及技術交流）

（4）、將利潤中心轉為成本中心的思考價值觀（須依據各中心定位及功能區分）

（5）、全球供應鏈管理（接單、製造以及出貨最適組合），與上游供貨商及下游配銷通路間實體分配之運作

4. 採購

（1）、應設立一個專屬管理團隊負責向全世界供貨商購買關鍵原物料

（2）、集團能從不同供貨商取得相同質量產品及運送條件

（3）、經由集團採購價格透明化之信息，讓集團取得具競爭力之價格

（4）、確保集團在不同地區隨時有不同供貨商以充分發揮全球供應鏈的彈性

（5）、跳脫‘產品’的窠臼而以‘供貨商服務能力’達成集團採購之經濟規模

（6）、關鍵原物料資材化：關鍵原物料的採購是Central Planning,Central Buy、Central Planning,Local Buy或Local Planning,Central Buy？

（7）、非關鍵物料標準化：非關鍵物料是否應由各地自行採購，實行Local Planning,Local Buy的方式？

5. 經營績效管理

（1）、如何監控公司財務績效及各地分公司的營運績效？

（2）、人力資源應如何管控？

（3）、建立整合性信息系統架構

[編輯]6. 組織結構

（1）、分權VS. 集權：區域當地具有自主權或皆由總部集中控管？

（2）、組織架構設計：組織分工職掌確立及許可權之授權

（3）、公司在全球各地所設的工廠、配銷中心或分公司的形式與功能目的為何？

（4）、思考對於職權委任、人員配置及管理形式等組織的建立

[編輯]7. 存貨管理

（1）、海外銷售據點增加、銷售通路愈多，相對的庫存也會增加。因此應思考需做好存貨管理，並掌握市場對產品的反應，實時響應不同的客戶需求，以減少庫存積壓的風險。

（2）、規劃與控制物料、成品存貨，使其能調整生產與銷售活動，並有效達成支持之功能。

企業在面對日益激烈的國際競爭環境下，不可能單獨全面性的顧及生產、營銷或研發各層面，應進行產業網路內各企業資源的流通與合作，以供應鏈整體的關係來考慮 並進行布局，企業才能更有效率地執行國際化策略。全球運籌就是強調跨越國家與地理界線，系統性思考供應鏈接構與資源之配置，將供應鏈每個成員緊密結點，才 能使產業達到最大的效益。

下圖即為全球運籌參與者之示意圖，說明在整個供應鏈中，與上下游之間該如何進行合作，創造出最大的效益。

1. 製造能力（OEM能力）

若與國際大廠進行合作時，必須要有生產國際大廠所交付各項訂單的生產代工能力且質量、良率均須達成一定的水平。

2. 研發能力（ODM能力）

部分國際大廠會將研發設計委外，欲承接此業務之業者須有良好的研發設計能力。

3. 良好有效率的信息系統

企業應有良好的信息系統協助內部運作及外部協調，如企業資源規劃系統（ERP）、先進規劃與排程系統（APS）、製造執行系統（MES）、製造控制系統（MCS）、產品數據管理系統（PDM）、倉儲管理系統及商業智能（BI）…等。

4. 管理能力（Inbound Logistics)

包括原物料採購管理、SCM等能力，以符合快速生產與及時交貨之目的。

5.管理能力（Outbound Logistics)

包括成品配送、維修及售後服務等能力，以增加產品之附加價值，提供顧客更多的服務。

6. 充裕的財務與資金動員能力

財務與資金調度能力是企業生存的要件，也是廠商從事全球運籌管理所必備的要件。

7. 協調整合全球營運體系中各成員之管理能力

為發揮運籌管理績效，如何與運籌管理體系成員協調整合是相當重要的。