Zappos

謝家華(Tony Hsieh，托尼-何斯，或者托尼謝)，今年39歲，出生於伊利諾伊州，其父母早年從中國台灣來美國定居。謝家華是三兄弟中的老大，在舊金山(SanFrancisco)北灣他度過了自己的童年時光。舊金山擁有美國規模最大的唐人街，其歷史可以追溯至120年之前，入口處的中式牌樓上寫著“天下為公”。另一方面，在其南端，便是IT業中心矽谷。舊金山灣區(SanFrancisco Bay Area)，是加州北部的都會區，灣區里有數個城郊中心，金門大橋北方的舊金山灣區通常被稱做北灣(North Bay)，金門大橋是該區通往舊金山的必經之地。

父親謝傳剛後來對媒體表示，謝家華從小就有自己的認識和判斷力，家裡只要求孩子們對父母說中文，其餘隨自己決定發展，父母只在一旁協助但不會幹涉。這是一個父親謙虛地表達為兒子感到驕傲。早慧的謝家華中學階段不但功課好，並且儼然是計算機小天才，獲獎無數，之後順利考入了哈佛大學主修計算機，事實上，19歲的時候他就獲得了畢業證書，這使他成為校園中的名人。他的興趣並不局限於計算機，在哈佛大學讀書期間，謝家華和室友Sanja Madan盤下一家快要關門大吉的匹薩店，顧客則是他的宿舍同學，等到畢業時又把店給賣了。這並非是他第一個生意，他很早時便自製徽章，通過郵購方式銷售，中學階段則不時接一些寫代碼的工作。

21歲的時候，同眾多IT創業故事一樣，他有一個繼續求學的機會，不過他和Sanja Madan決定到Oracle從事程序員的工作。當然，這並不符合 在美國定居中國人的傳統。1995年，他們的老闆拉里-埃里森提出了網路計算機(Network Computer簡稱NC)的概念，當然我們今天仍然使用PC，但是每一個IT從業人員都可以感受到網際網路時代已經到來。僅僅五個月之後，1996年年初，兩人離開了Oracle，謝家華以兩萬美元作為初始資本，在一套有兩個卧室的公寓里開始了創業，除去Sanja Madan之外，還匯聚了十多位同好，當然許多人都不支薪。他們的項目是Link Exchange。在網際網路發展初期，網站的推廣是一個問題，當然大網站有足夠的廣告預算，謝家華要做的則是“為沉默者發聲”的生意，這就是一度流行的廣告交換，中小網站在自己的站點刊登別人的廣告，同時自己的廣告也在其他網站獲得顯示。這項業務正逢其時，八個月後他們搬遷到舊金山市中心附近媒體區的一棟老式大樓，此後一直在那。

1997年5月，之前在雅虎中獲益豐厚的紅杉資本(Sequoia Capital)意識到其中存在的潛在機會，給這個項目注入了300萬美元。此後LinkExchange擁有的會員網站超過了80萬家，同時也有了100名員工。1998年11月微軟宣布以價值2.65億美元的股票收購LinkExchange，微軟表示，這可以使Msn 打入成長中的小型商務廣告市場，微軟可以在數十萬個站點上推廣他們的產品，並用技術把這些網站聯合起來。收購后，微軟將其更名為MSN BCentral。當然，分析家會將其同之前微軟以4億美元收購的Hotmail相提並論。事後，接受媒體採訪時，謝家華表示“很興奮”，不過當人們將他譽為“楊致遠第二”的時候，他則沒有太多評論。

在同微軟的交易中獲得豐厚收益之後，接下來，24歲的謝家華成為了一名天使投資者。他和哈佛另一位同窗創辦了風險投資公司Venture Frogs創業青蛙，“要成為一家成功的創投公司，就要像青蛙一樣有活力！”除去2700萬美元的投資基金之外，還提供“孵化器”幫助，謝家華談了心得，“創業的第一年，根本不知道該怎麼做，也犯了許多錯誤”。在1999年的時候，他認識了比自己更年輕的創業者尼克-斯威姆(Nick Swinmurn)，斯威姆提出了一個網上賣鞋的思路。最初的時候，謝家華並不以為然，誰會在網上購買這種具有顯著店鋪銷售特徵的商品呢？這也是其他人的認識，斯威姆一共只籌集到15萬美元，當然，商業模式之外，經驗也是人們持有保留態度的另一個理由，事後斯威姆在接受《金融時報》採訪時回顧，“我沒有經營商店的經驗，事實上我沒有任何商業經驗。”

有時候就是這樣，再努力一下，原本不成的事情就有了轉機，斯威姆給謝家華髮了一個語音郵件，再一次闡述了自己的思路：整個美國鞋類零售業的市場規模高達400億美元，其中有5%是通過郵購目錄的形式實現的，這就相當於20億美元。言下之意，至少網路銷售可以獲得部分目錄銷售的份額。謝家華被打動，於是向斯威姆的網店ShoeSite 注入了50萬美元，不過“ShoeSite”太過直白，於是更名為Zappos，這根據西班牙語“鞋子”一詞Zapatos演繹而來。六個月之後，謝家華開始同斯威姆一同經營這家公司。不久之後，謝家華進一步向Zappos追加投資1000萬美元。他對於這家網站的興趣迅速升溫，2000年，謝家華成為Zappos的首席執行官。

此時，網上賣鞋已經成為紅海，Shoes com同樣於1999年成立，網上零售業巨頭亞馬遜也開始涉足，成立了Endless，傳統百貨公司Nordstrom也與Benchmark Capital試水這一領域。Zappos並沒有多少前瞻性，它只是熱潮的參與者之一。此後，網路股泡沫迅速破滅，B2C業務一夜之間讓投資者避之不及。

比資本市場更冷的是商業模型的實踐。斯威姆最初的設想是，一家類似eBay模式的網上商店，獲得訂單之後，將訂單轉交鞋類生產商。不涉及庫存，輕鬆獲得豐厚利潤。來自Nordstrom公司負責鞋類採購的經理人佛瑞德-莫斯勒事後回憶：人們不願意將品牌交由一家初創網站打理，在他最初接觸的100家企業中，似乎只有3家表示感興趣。在努力之後，這一數字有所上升，但是距離符合網際網路特徵的多樣化選擇距離甚遠。

一開始幾乎賣不出什麼東西，比賣不出貨更糟的是，每10份訂單中就有一份不能履行，主要是商品脫銷。而在脫銷的背後則是，供應商只是通過網站銷售一些季末的尾貨，顧客並非面對充分的選擇。對應於1999年的沒賣出多少鞋，2000年也只賣出了160萬美元。“那時我們每天都想著可能破產。”這個時候，謝家華展現出了他的企業家精神，雖然此前他一直在順境中，但是現在他要體驗逆境，隨後他從富國銀行獲得了600萬美元的最高借貸額。

為了擴大商品種類，Zappos開始有了自己的庫存。然而意外之處是，庫存使顧客的訂單獲得及時的響應，顧客積極的反饋啟迪了兩位創業者的認識，“顧客在告訴我們應如何建立業務。”謝家華意識到需要更深入參與到產業鏈，承擔更多增值義務。當時四分之三的訂單通過公司內部履行，Zappos最終放棄了銷售另外四分之一。

Zappos把倉庫搬到了聯合包裹服務公司(UPS express)的機場附近，這家名列世界第9大航空公司的快遞公司，緩解了顧客焦急的情緒。雖然Zappos承諾四天內送達，但是通常情況下，顧客第二天就可以收到他們訂購的鞋。謝家華希望，這一策略可以贏得顧客的“哇”，超越顧客期望意味贏得了品牌忠誠度。網上買鞋的困擾是顯而易見的，即不合適怎麼辦？替家人和朋友買過鞋的人都遇到過，反覆到店鋪換鞋的困擾，更別提網上購買了。2005年年初，謝家華在接受《金融時報》採訪時說，“人們很早就知道，提供良好服務的企業都會很成功。但卻沒有人那麼去做。”為了方便顧客挑選，Zappos為庫存的每一款鞋從八個角度拍攝了照片。當然這一過程只可能用手工的方式來完成，基於所涉及的數字，整個過程工作量頗大，2004年的數據是，Zappos有5.8萬個款式。

Zappos對顧客作出承諾，如果覺得鞋買得不合適，送貨和退貨的運費都是免費的。之後被總結為，“鞋合適就穿，不合適就換”。這一舉措並非是Zappos首創，但是它做得最為徹底。

當然顧客演繹了其中的內涵，有一位女顧客在接受媒體採訪時表示：在Zappos購物，鞋子能很快就寄給我，我能在家試鞋，這樣就可以更好地辨別出這雙鞋子是否適合我，這真是太好了。事實上，有四分之一的鞋被送了回來。但是一費用已經包含在傳統銷售通路的附加值中，根據2004年的數據，Zappos平均每份訂單的金額為90美元，在考慮了退貨因素之後，毛利率還是達到了35%，仍然相當有吸引力。謝家華沒有忘記他經營的實際上是一家技術公司，他開發了一套電子郵件系統，能夠自動應答顧客提交的退貨要求。收入瓶頸終於被打破了，2001年收入增長了五倍，達到860萬美元，此後開始了持續增長，2002年是3200萬美元，2003年是7000萬美元。

2004年1月，謝家華決定將公司從舊金山搬至內華達州拉斯維加斯，“我和斯威姆在吃午餐的時候開始談，吃完就決定了。”理由是那裡更容易招募到樂於從事服務業的員工，包括眾多有呼叫中心經驗的人，能夠為Zappos的顧客提供一天24小時一周7天的高質量服務。一直到這個階段，Zappos仍然沒有獲得其他風險投資，斯威姆後來說，如果一開始獲得很多投資，也可能他們會像其他競爭者一樣，在廣告上投很多錢，並且很容易向顧客承諾實現不了的事情。

不過，此時紅杉資本再一次被謝家華的項目所打動。投資經理人是邁克爾-莫瑞茨(Michael Moritz)，之前擔任過《時代》雜誌舊金山站負責人，他也是最具影響力的風險投資家，涉及項目包括雅虎和Google。“從一開始，我們的目標就是給網路購物者最好的購物體驗，我們做到了。”謝家華後來總結。

”為了方便顧客挑選，Zappos為庫存的每一款鞋從八個角度拍攝了照片。Zappos把倉庫搬到了聯合包裹服務公司的機場附近。

接著，謝家華又拿出了看家的“軟功夫”：免費退換貨。為此，Zappos付出了1億美元的運費。儘管退貨率高達四分之一，但平均每份訂單的金額達90美元，Zappos的毛利仍可達35%.

就退貨這一Zappos最重要的的營銷環節，一方面要提升顧客滿意度，同時又要有效控制成本。此時，謝家華的電腦天賦派上了用場。通過一套軟體，他為Zappos設計了一套電子郵件系統，可以自動回復客戶要求換貨的電子郵件。

接下來Zappos推出了售後延遲付款的方式，顧客購買Zappos的商品后90天之內可以不付款，這與免費退換貨對應，使顧客再一次釋放了決策壓力。

顧客的滿意度和忠誠度最終成就了Zappos，其銷售額在過去的幾年中突飛猛進。紅杉資本再一次被謝家華的項目所打動，2004年注入了1000萬美元風險資金，加上其他投資方，Zappos一共獲得了2000萬美元，而在第二年紅杉資本再次向Zappos公司注資1500萬美元。

Zappos的銷售總額從2000年的160萬美元，增加到2008年的10億多美元。員工人數超過1600名。

從一開始，Zappos就給客戶提供一種特別的購物體驗，它讓顧客在結束自己的購物后，很驚訝地叫聲“WOW”。關於顧客服務的重要性，這不是一個秘密，人們很久之前已經意識到，提供高質量服務的公司經營得好，但沒人這樣做。

向客戶提供一個很有意思的購物體驗，讓Zappos的方方面面都很出名。比如，Zappos的網站下載速度要比任何其他網站要快得多，電話服務增加了顧客的購物體驗。跟其他零售網站不一樣，這裡的平均電話等候時間會控制在20秒內，客服中心人員有權力解決任何事項。

Zappos明白，自己主要的競爭者是傳統企業的店鋪。為了成功運營，需保證顧客舒適地完成網上購物。公司用了很多不同的方式來處理這一挑戰，包括免費退貨、提供特別的網上產品信息、電話聯繫、免費凌晨購物等等。

讓顧客願意在網上購買鞋子，最重要的就是處理問題要恰當。顧客可以舒服地購買可獲得的合適產品，如果不合適也可退貨。Zappos很快意識到，他們可以通過提供免費退貨來解決這個關鍵問題。開始是60天免費退貨，後來延伸到365天。顧客可以購買幾雙不同風格的鞋子，試穿之後保留合適的，將不合適的退回來。

這樣做是否有風險?Zappos會實時觀察顧客的行為。他們發現，最有利潤可賺的顧客並非那些退貨次數最少的人。而那些總是選擇免費退貨的顧客，事實上是打算試過所有不同牌子和風格的鞋子之後購買。因此，雖然他們有很高的退貨率，但同時他們也會購買更多的產品。總的來說，退貨率大概為總銷售額的35%。

事實上，zappos的做法大大釋放了消費者的決策壓力，加上隨後推出的延期付款政策，消費者做出決定變得非常簡單。2004年，即便除去退貨成本，zappos的毛利率也達到了35%。

當客戶進行選購的時候，給他們提供盡量多的信息是非常必要的。Zappos通過幾個方式來完成。例如，普通零售網站可能有小的產品照片，通常圖片只是一個角度的，或者經常未能把重要的圖案顯示出來。Zappos則提供完善的實體信息，當新的款式(或不同顏色的款式)上市時，圖片會從不同角度的展示實體產品。到2008年，每種顏色和風格的產品都有8張照片。如果顧客對某樣產品有興趣，就能輕易看到大量的圖片、可選擇的顏色以及不同的角度，還包括了鞋子的詳細說明。例如，人的步伐(人走路或者跑步的方式)在尋找合適的運動鞋時是非常重要的。Zappos網站有對步伐的細節性討論，並教會顧客們如何選擇一款適合他們的鞋子，同時也提供顧客意見反饋平台。顧客可以選擇對其購買的鞋子寫下建議，公司並不對這些建議實施任何的編輯處理，更不會刪除那些不敬的言語。

Zappos公司的成功在於不惜一切代價追求客戶滿意，它著名的客戶服務中心廣受好評，經常給客戶帶來“WOW”的驚喜。為了客戶滿意，客服可以親自坐飛機將貨物給客戶送過去。最極端的服務是，如果商品缺貨而客戶又很著急，他們甚至會把客戶介紹到競爭對手那裡去。

Zappos的大多數客戶都通過網站交流，其中約95%訂單處理是通過網路進行。其餘的訂單以及有關產品、退貨或其他問題都是通過客服中心來處理的。Zappos所有在總部的僱員都要經過四個星期的培訓課程。在課程的最後，所有受訓員工都被要求至少在客服中心工作兩個星期。

為了提供好的購物體驗，Zappos還會致力於更多。例如，如果討論顧客的跑步體驗，客服中心工作人員被鼓勵去參與此類討論，接此類電話。如果是顧客尋找的是本公司沒有的產品，工作人員需要為他們提供至少三個其他的網址，盡量找到顧客所需。即使公司表面上並沒從那項訂單中獲益，但以後顧客依然會來光顧。

在公司的早期發展階段，很難吸引到很多好的品牌。剛起步的Zappos寂寂無名，製造商們卻認為網路銷售不過是跳蚤市場。但另一方面，品牌也喜歡扎堆，如果網路銷售者能簽下一個運動鞋品牌，說服其他品牌則容易很多，而品牌組合則意味著更大的選擇空間和影響力。

在公司運營的第一年，Zappos簽下了60～70個品牌的網路分銷合同。Zappos很重視那些顧客提出購買的品牌。顧客常常會告訴客服中心的接線員他們想要什麼牌子的鞋子。客服記錄本上記載了顧客在Zappos網站上沒有找到的鞋子品牌，Zappos會評估將這些品牌上架的價值並尋求籤約。隨著Zappos在這個產業變得遠近聞名，品牌商們開始聯繫Zappos去商談網上要賣的貨物。

高檔鞋品牌起初並不願意與網上零售商合作，對Zappos也是如此。不過，它們還是會在網上做一些短期銷售，有時候也會在網路上處理過季的產品。當網際網路成為重要的購物渠道時，沒有人會跟錢作對。更重要的是，如果高檔鞋類製造商拒絕網際網路，顧客搜索到的只能是各種山寨版，從而在網上破壞名牌的聲譽。第三個鼓勵高端品牌入駐的原因是，Zappos在2003年創立了垂直產品模塊“時裝”(Couture)，一開始只售賣鞋子，後來擴展到服裝和配飾，這個產品模塊具有高檔時尚產品的特徵。

謝家華認為，Zappos能夠實現10億美元的銷售目標，其中一個很大的原因就是他們決定把時間、資金和資源投入到3個關鍵區域：客戶服務（促成樹立品牌和良好的口碑），文化（形成10大核心價值），員工培訓和發展（最終導致培訓團隊的產生）。甚至到今天，Zappos的信仰依然是品牌（Brand）、文化（Culture）、還有培訓（Pipeline，內部稱“BCP”），這些是他們長期戰略中唯一的競爭優勢。其他的一切都能而且最終都會被他人複製。

實際上，謝家華遵循這樣一個順序，是有其根據的。他發現，如果企業樹立了正確的企業文化，大部分其他的東西--諸如最好的客戶服務，建立長期品牌，充滿激情的員工和顧客--也就自然而然的發生了。Zappos相信一個公司的文化和品牌是同一硬幣的正反兩面。品牌也許在開始時會比文化滯后，但是最終二者將會並駕齊驅。謝家華實際上給出了一個新的等式，而幸福能量或者價值，就在這個等式上傳遞。

同其他B2C網站一樣，除去網際網路技術的成熟應用，以及花花綠綠的鞋子之外，Zappos擁有眾多的客戶服務人員。無疑，Zappos也開通了免費客戶服務電話，並在每個頁面都予以標註，如果顧客對購物過程感到困擾，那麼他將獲得相應的幫助。

2007年的數據，Zappos平均每月招募75至100人。新員工入職后，Zappos會提供為期4個星期的培訓，謝家華希望新員工可以充分理解Zappos所要做的，以及作為客戶服務人員需要做的。在培訓期間員工獲得全薪。Zappos強調，客戶服務人員所接聽的每一通電話都要能保證顧客滿意地掛下電話。不採用程式化的客服用語，更禁止為了多接電話而有意減少與每一位顧客的通話時間。如果Zappos沒有顧客所需要的鞋，客服人員會推薦顧客到競爭網站購買，這一大度的做法進一步贏得了顧客的認同，而當他們需要通過網路購買鞋的時候，最先考慮的無疑是Zappos。

據美國華文報紙《世界日報》的報道，身為公司總裁，謝家華和所有新員工一樣，也參加職前訓練，且不因故缺席或早退。謝家華說：Zappos的定位是一家服務公司，它只是碰巧賣的是鞋子。頗為值得一提的是，Zappos還有一項花錢鼓勵員工離職的舉措。當這些新員工開始融入工作的時候，他們的主管會出價：“如果你今天離職，我們會全額支付薪水，另外還提供1000美元的獎金。”這項舉措很早就開始實施，但是一開始獎金沒有那麼多。這實際上成為了人力資源管理的一個案例，的確，雇傭一段時間之後再解僱成本更為高昂，而公司如果沒有合適的人手，很難貫徹具體的措施。這是一個很公平的方式，在培訓中感覺自己不那麼適合的人會離開。

Zappos的福利也有其特色，開闢了“自我成長創造室”，實際上是一間諮詢辦公室，員工可以自訂需求，由公司聘請相關專家予以指導，有人為改善經濟狀況請教，也有人希望減肥，或者為家庭問題尋求解決之道。其他常規的，公司內有24小時免費開放的咖啡廳，飲料、零食，員工可以隨時取用。

不過，以2004年的媒體報道看，就對經理人而言，Zappos提供的薪酬並不具有特別的吸引力，並且職位越高就越是如此，就高層來說，僅僅相當於其他類似形態公司的一半。與此對應的是，謝家華雖然是公司CEO，但是沒有獨立辦公室，他同員工在一起辦公。順便一提的是，謝家華是Twitter這一微型博客的熱心用戶，他每天都會在在Twitter上多次發出信息，還鼓勵自己的員工使用Twitter。他表示，Twitter對公司的企業文化很有幫助。2004年，也就是獲得風險投資的當年Zappos的銷售額為1.84億美元，這比前年翻了一番，成為網上最大的鞋類銷售商。2005年公司的銷售額達到的3.71億美元，又翻了一番。而在2006年，這一數字進一步達到5.97億美元。

媒體重點指出的是，在500萬顧客中，60%是回頭客，還有25%的顧客源於朋友或家人的相互介紹。現在謝家華已經將工作和休息融為一體。他會在中心城市的酒吧召開聚會，或者邀請顧客參加公司的烤肉餐會，以同顧客面對面交流，聽取他們的反響，此外，“我們希望顧客覺得，當他們打電話或通過網路和我們聯絡時，所接觸到的是一個真正的人。”事實上，謝家華希望有一天他的公司可以和維珍(Virgin)齊名。2006年年末，Zappos在拉斯維加斯開設了第一家直營店。當然這更多是基於品牌推廣。

2007年，Zappos的銷售額達到8.4億美元，謝家華本人獲得了“2008拉斯維加斯青年創業楷模”稱號。2008年年初斯威姆退出了管理團隊，謝家華開始承擔更多壓力。今年的收入有望突破9億美元，

2006年在Zappos com上，有超過500個品牌，9萬多種的鞋子。2007年又增加了1100個品牌。公司在內華達州和肯塔基擁有兩個倉庫，保有300萬雙鞋，倉庫面積達到90萬平方英尺，員工為1600人。2008年5月《商業周刊》年度全球IT企業100強排行榜發布。美國的亞馬遜網站位列第一，蘋果和RIM分列二、三名。

從股價表現上說，雖然近期亞馬遜和eBay都受到金融風潮的影響，但是無論在之前還是現在，亞馬遜的股價表現都積極地多，在每股收益還稍高的前提下，eBay每股在以亞馬遜三分之一的價格在交易。基於2008財年每股收益預測，eBay市盈率為10倍左右。

亞馬遜2008年第二季度財報顯示布，公當期凈利潤為1.58億美元，摺合每股收益37美分，而去年同期凈利潤僅為7800萬美元。對應總營收達到40.6億美元。分析家會指出，人們開始對冗長的拍賣過程感到乏味，越來越傾向於固定價格的交易。更深層次理解，實際上人們在B2C網站獲得更好的購物體驗。這對應了過去的數年裡，包括亞馬遜、Zappos在內的B2C公司經歷了長時間的磨壢。

之前C2C被認為可以規避倉儲，配送等麻煩，現在人們認識到，商業並非為追求完美的商業模式，而是不斷提升顧客體驗，網際網路並不是規避倉儲的方式，而是更好管理倉儲的手段。Zappos同時經營折扣網站6pm.，銷售滯銷商品。如果將交易的環節儘可能納入可控的環節，就有更多機會來改善顧客滿意度。

自2006年起，Zappos開始盈利，當年的利潤率大約為1%。B2C是一種傳統渠道有力的替代方式，但是不意味擁有超額利潤，要實現規模盈利，仍然要基於一個規模收入的基礎之上，但是反過來，壁壘就非常高。

資本市場對亞馬遜更高的估值建立在成長的基礎之上，在擁有物流經驗的前提下，圖書上的成功複製到其他領域比想象中更順利一些。Zappos同樣增加了皮包、手套、圍巾、墨鏡等服飾用品。甚至於廚房用具、家用電器及玩具，不過這些產品，選擇的餘地就小一些，還有待擴展。

就於亞馬遜的差異，謝家華說，“亞馬遜是低價的領導者，而我們則希望成為服務的領導者。”謝家華指出，每38個美國人當中，就有一個人曾買過他們的鞋或相關商品。他希望中期可以滲透到10%。此外，國際市場的開拓，以及在中國建立工廠，都已經納入發展構想之中。

Zappos十分看重電話服務這一環節，並掌握了電話服務的技巧，甚至堪稱“藝術”，而這對於多數網上銷售商來說還是個空白。Zappos在網站的每個頁面都顯示了免費電話號碼，其呼叫中心風趣、機智的接線員，可以為顧客營造輕鬆愉快的購物氣氛。

但接線員的工作很辛苦，接一個顧客的電話就可能要談上幾個小時。Zappos的呼叫中心在招入新員工后，會提供為期4個星期的培訓，讓新員工沉浸在公司的戰略、文化以及對顧客的執著中。

培訓的第一個星期，Zappos稱其為“出價”時間，這些新員工將被告知：“如果你今天辭職，我們會按你的工作時間付你薪水，另外我們還提供1000美元獎金。”這一舉動看似瘋狂，但卻吸引了那些真正認可公司價值、熱愛公司事業的員工踴躍加入。謝家華稱，這樣做的目的是不希望自己的員工僅僅是為了錢才留在Zappos。選擇離開的人也許暫時能拿到更多錢，但熱情和奉獻才是Zappos賴以留住顧客的核心價值，因此，“更看重態度而不是經驗”是Zappos選人的基本原則。

表面看起來，Zappos的做法有些不可思議，但仔細想來，卻頗有深意。對新員工來說，如果願意接受公司的這一“出價”，就說明不具備公司需要的奉獻精神。Zappos通過花錢“鼓勵”新員工辭職的方式，能儘早確認公司的價值觀和每個新員工是否契合。

首先是要有對員工和客戶都具有意義的洞察力。對Zappos而言，這便是客戶服務。你還必須熱心於自己的事業。我認為，目標不應只是賺錢，還應弄清楚自己想幹什麼，即便你並不會因此而獲利。公司總會遇到艱難時期，但如果你熱心於自己的公司，那麼這將幫助你度過艱難歲月。

員工、客戶和其他人都能真切地感受到你的熱情。你的首要目標不應該是金錢，而應該是你所熱心的、有意義的東西，然後才是金錢。我總是喜歡說，追逐理想而不是金錢，這便是我撰寫《傳遞快樂：盈利之道、激情和目標》(Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose)的原因。在這本書中，我分享了自己學得的許多教訓，希望每個人都能讓工作場所變得更加愉快，從而產生經濟效益。

回想起來，許多的挫折其實都是好事。如果你無法獲得融資，那麼這將迫使你自食其力，找到讓公司生存下去的創造性方法。起初我們花重金打廣告，想要令公司揚名，但後來當我們無法獲得融資時，我們意識到公司已承擔不起這筆費用，於是我們專心地思考產生更多回頭客的更好方法，而不是通過打廣告。這使得我們致力於提供最佳客戶服務。

存在兩種網際網路從業者：一種是真正熱愛網際網路的人，他們從業務的探索中獲得樂趣，至於商業成功帶來的衍生的其他利益，則被視為是額外的；另一種，從事這一行業只是手段，或者面對異性時更有吸引力才是他們所追求的。兩種從業者都可能成功或者失敗，但是只有前一種人才能夠創造歷史。