魚刺圖法

魚刺圖也叫魚骨圖，又名特性因素圖是由日本管理大師石川馨先生所發展出來的，故又名 石川圖。魚骨圖是一種發現問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用於質量管理。

問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風暴找出這些因素，並將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，並標出重要因素的圖形就叫 特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫 魚刺圖（以下稱魚刺圖），它是一種透過現象看本質的分析方法，又叫 因果分析圖。同時，魚刺圖也用在生產中，來形象地表示生產車間的流程。

頭腦風暴法（Brain Storming——BS）：一種通過集思廣益、發揮團體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構成要素的會議方法。BS有四大原則：嚴禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。

A、整理問題型魚刺圖（各要素與特性值間不存在原因關係，而是結構構成關係，對問題進行結構化整理）

B、原因型魚刺圖（魚頭在右，特性值通常以“為什麼……”來寫）

C、對策型魚刺圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）

製作魚刺圖分兩個步驟：分析問題原因/結構、繪製魚刺圖。

A、針對問題點，選擇層別方法（如人機料法環測量等）。

B、按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。

C、將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關係。

D、分析選取重要因素。

E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。

分析要點：

a、確定大要因（大骨）時，現場作業一般從“人機料法環”著手，管理類問題一般從“人事時地物”層別，應視具體情況決定；

b、大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷（如…不良）；

c、腦力激蕩時，應儘可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限於自己能完全掌控或正在執行的內容。對人的原因，宜從行動而非思想態度面著手分析；

d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關係，小要因應分析至可以直接下對策；

e、如果某種原因可同時歸屬於兩種或兩種以上因素，請以關聯性最強者為準（必要時考慮三現主義：即現時到現場看現物，通過相對條件的比較，找出相關性最強的要因歸類。）

f、選取重要原因時，不要超過7項，且應標識在最未端原因；

魚刺圖做圖過程一般由以下幾步組成：

1．由問題的負責人召集與問題有關的人員組成一個工作組(work group)，該組成員必須對問題有一定深度的了解。

2．問題的負責人將擬找出原因的問題寫在黑板或白紙右邊的一個三角形的框內，並在其尾部引出一條水平直線，該線稱為魚脊。

3．工作組成員在魚脊上畫出與魚脊成45°角的直線，並在其上標出引起問題的主要原因，這些成45°角的直線稱為大骨。

4．對引起問題的原因進一步細化，畫出中骨、小骨……，儘可能列出所有原因

5．對魚刺圖進行優化整理。

6．根據魚刺圖進行討論。由於魚骨圖不以數值來表示，並處理問題，而是通過整理問題與它的原因的層次來標明關係，因此，能很好的描述定性問題。魚刺圖的實施要求工作組負責人(即進行企業診斷的專家)有豐富的指導經驗，整個過程負責人儘可能為工作組成員創造友好、平等、寬鬆的討論環境，使每個成員的意見都能完全表達，同時保證魚刺圖正確做出，即防止工作組成員將原因、現象、對策互相混淆，並保證魚刺圖層次清晰。負責人不對問題發表任何看法，也不能對工作組成員進行任何誘導。

(1)查找要解決的問題；

(2)把問題寫在魚刺的頭上；

(3)召集同事共同討論問題出現的可能原因，儘可能多地找出問題；

(4)把相同的問題分組，在魚刺上標出；

(5)根據不同問題徵求大家的意見，總結出正確的原因；

(6)拿出任何一個問題，研究為什麼會產生這樣的問題？

(7)針對問題的答案再問為什麼？這樣至少深入五個層次（連續問五個問題）；

(8)當深入到第五個層次后，認為無法繼續進行時，列出這些問題的原因，而後列出至少20個解決方法。

企業績效管理是在一定期間內科學、動態地衡量員工工作狀況和效果的管理方式，通過制定有效、客觀的績效管理標準，使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業績、業務能力以及努力程度，並對其工作效率和效果進行評估的過程。績效考核指標的設定應該最大程度地體現企業的戰略目標，利用魚刺圖的因果關聯的分解就可以將企業戰略目標順利地層層分解下去。

魚刺圖中的魚頭表示為“戰略目標重點”，大魚刺表示為“主關鍵成功因素”，小魚刺表示為“次關鍵成功因素”，次關鍵成功因素是對主關鍵成功因素的進一步分解，如圖3所示。關鍵成功因素是對企業的成功起關鍵作用的某個戰略要素的定性描述，是滿足業務重點所需的策略手段，是制定關鍵績效指標的依據，並由關鍵績效指標具體化、定量化，從而使之可以衡量。

魚刺圖可以協助企業清晰地界定所要創造的戰略成果，以及促成該成果的績效驅動因素，並把這些因素串成具有邏輯型的因果關係鏈，再完整地呈現出來。

魚刺圖不但明確地揭示了企業的戰略假設，描繪出清楚的執行過程，並揭示了企業應選擇何種方式將無形資產轉化為創造客戶及財務層面的有形資產。更重要的是，它還能與平衡計分卡的衡量指標結合而作為戰略目標達成與否的監測依據。

這樣每個戰略目標重點都形成了一個邏輯型的因果關係鏈的魚刺圖。接下來，將從戰略目標分解下來的關鍵成功因素整理為表格，如圖4所示。

關鍵績效指標（KPI）是管理中“計劃—執行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠藉此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。

作為衡量各崗位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決於公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的崗位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的崗位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。

公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各崗位的關鍵績效指標內容豐富，針對崗位而設置，著眼於考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個崗位工作績效要求的具體體現。關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。

前面，我們已經將從戰略目標分解下來的關鍵成功因素，從關鍵成功因素依次提取出關鍵的衡量指標，即關鍵績效指標（KPI），如圖5所示。

應用魚刺圖戰略分解法提取KPI的實例

某大型電子產品生產企業，擁有員工5000人，2004年銷售收入達到30億元，隨著市場競爭日益激烈，該公司一方面提高產品質量、調整銷售渠道，另一方面狠抓內部管理，在這樣的背景下，該公司邀請諮詢公司進行人力資源全面的診斷和管理方案的設計。以下就是諮詢公司應用魚刺圖戰略分解法提取KPI的績效管理方案設計的實例。

首先，我們應用BSC從財務、客戶、內部運營和學習與成長四個維度明確了企業的戰略目標重點，然後利用魚刺圖戰略分解法提取KPI，以下是以“快速擴大銷售規模”這個戰略目標重點進行分解的實例，如圖6所示。

依據以下流程，如圖7所示，將魚刺圖中的關鍵成功因素整理成表格，繼而提取出KPI。

將公司級KPI提取之後，還需要進一步分解到崗位KPI，結合每個崗位的崗位職責及工作計劃進一步篩選5－8項KPI作為考核員工的指標，並給每個KPI確定權重，由於篇幅所限，不在本文中贅述。

隨著市場競爭加劇，企業尋求生存的唯一利基在於如何提升組織經營績效以達成戰略。可是，對多數企業而言，戰略卻無法通過一連串的執行活動，具體加以實踐而產生實質的效益。因此，如何將公司戰略透過組織功能和管理流程，設計有效KPI，就顯得非常重要。通過應用魚刺圖戰略分解法提取KPI就可以找尋到KPI間的因果關聯，並將之層層分解落實至員工。

可以看到，在績效管理方案的設計過程中，魚刺圖戰略分解法是一個非常有效的提取KPI的方法，是企業進行績效管理方案設計時的一個有力管理武器。