精益服務

精益服務（Lean Services）

目錄

1 精益服務概述

2 精益服務的內涵

3 精益服務的原則

4 精益服務的案例

精益服務是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使服務系統能很快適應用戶需求的不斷變化，並能使服務過程中的一切無用、多餘的東西被精簡，最終達到包括市場營銷在內的服務的各個方面最好的結果”。精益思想的核心就是以越來越少的投入——較少的人力、較少的設備、較短的時間和較小的場地創造出儘可能多的價值；同時也越來越接近用戶，提供他們確實想要的東西。

“精益”的概念最初來自於製造業，是隨著競爭的加劇和用戶需求的複雜化產生的。服務行業精益理念的精髓同樣在於找出流程中浪費的部分，並設法把它消除，通過流程的再造，實現對經營管理的有效控制，從而消除浪費，降低成本，拓寬效益空間，增強服務行業競爭力。

精益服務的精髓就是使服務更加完美，服務更加完美體現在三個方面：一是服務效率更高，二是服務質量更好，三是服務效益更佳。三者是遞進關係，服務效率提高了，顧客等待的時間縮短，服務更加規範，服務質量得到改善。效率提高，質量改善，顧客的價值提升，顧客滿意度提高，顧客更願意為好的服務支付，因此服務的效益也就會更好。

精益服務以服務更加完美為目的，在服務業企業中，精益服務是一種戰略，也是一種營運系統，更是一種文化。

一、精益服務是一種戰略思想，這種戰略思想決定了戰略競爭選擇，傳統的戰略競爭選擇是在成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略中的選擇，而且認為差異化和低成本是對立的，要想差異化就一定會增加成本，低成本就很難做到差異化。精益理念讓戰略選擇在差異化的基礎上同樣可以做到低成本，而且這種低成本又促進了差異化，尤其是服務行業，服務本身就在創造差異。所以，從這個意義上來說，精益開闢了一個新的戰略選擇：那就是低成本和差異化有機結合戰略。

二、精益服務是一種企業運營思路，這種運營思路決定了戰略實施的路徑。精益以顧客為終點，從企業運營系統的價值流的端點出發，沿著價值流的方向，消除浪費，讓價值流暢通。

三、精益服務是一種企業文化，精益的最高境界是創造全員參與與改善的企業文化。員工的觀念和行為決定了戰略執行的力度。在任何一個組織中，精益最終要落到員工的行為上，而且這種行為必須持續並形成文化。精益中有許多流程需要員工去改造和創新，有許多標準需要員工去遵守和完善，因此，精益的落腳點在於員工精益觀念的形成和精益行為的養成。從某種意義上說，精益是一種顛覆，是對人的觀念和行為的顛覆。

實現精益服務的原則：

（1）從顧客的角度而不是從某個公司、部門或機構的角度決定價值；

（2）確定服務設計、技術標準、服務工藝、服務流程、服務質量、檢驗標準的整個價值流中所有的步驟，以找出不增加價值的浪費；

（3）使那些創造價值的步驟流動起來，沒有中斷、迂迴、迴流、等待和不合格；

（4）按照顧客的需求拉動價值流；

（5）環環相扣，由表及裡地發現和消除浪費。從而尋求達到完美的境界。

從“顧客的角度決定價值”，意味著企業的一切過程都要考慮到顧客的需求，一切從顧客的角度出發，根據市場而不是根據自己的主觀臆斷來做出決策；

“確定整個價值流的全部過程”即企業要對產品服務的全過程進行準確的分析和判斷，包括產品的設計和服務過程，服務組織信息流動過程，人力資源的組織過程；

“使價值流流動起來”就是要在明確的價值流過程中消除所的浪費。如等待、價值流迴流和因服務的返工返修的浪費，提高服務過程的效率等；

“由顧客來拉動價值流”意味著所有的過程都要緊緊圍繞顧客的需求來進行，根據顧客需求的品種、數量和需求時間等來組織企業的服務過程；

“不斷追求完美”就是要根據顧客和市場要求的不斷變化，確定對價值的理解，同時根據不同期間的不同情況來確定價值流的狀態，不斷消除浪費，提高價值流的流動水平，滿足顧客要求。因此，精益服務是一個不斷完善自己的過程。

精益服務方式的目的是最限度地消除浪費。例如，“人力資源的配置”用精益服務的方式去衡量，首先，從滿足顧客服務的角度，確定服務設計、技術標準、服務工藝、服務流程、服務質量、檢驗標準的整個價值流中所有的步驟，以找出不增加價值的浪費；根據價值流配置人員，制訂薪酬標準；既要達到服務要求，又要吸引和留住人。“2000元的活，不用2500元的人”：“高中生能幹的活，不用學生”。

在精益生產概念形成之前，美國的快餐行業就有了精益的思想。麥當勞和肯德基是精益思想的先驅者，沒有精益，麥當勞和肯德基也不可能成為全球快餐食品業的巨無霸。把麥當勞和肯德基作為服務型企業精益模式的典型案例一點也不為過，其運作流程很多方面都和精益不謀而合，比如其生產流程設計，其靈活的人員配置，其拉動的生產模式，這些造就了肯德基和麥當勞的快。“快”也成為其美味可口之外的第二大核心競爭力，肯德基也曾經用“挑戰60秒”的方式來宣揚他的快。除了麥當勞和肯德基，美國Jefferson Pilot Financial公司（簡稱JPF）的經驗也表明，服務型企業同樣可以運用精益原則提高工作績效，增加公司營收。

案例：美國Jefferson Pilot Financial公司的精益

Jefferson Pilot Financial（JPF）是20世紀90年代末美國的典型服務型企業，在收購4家企業之後，它開始尋找新的增長方式。JPF的高層意識到，要吸引那些推銷保單並提供相關服務的獨立壽險顧問的青睞，公司必須設法在強手如林的競爭中獨樹一幟。為了成為這些保險顧問的首選合作夥伴，它開始竭力縮短投保單的處理周期，簡化保單提交流程，減少差錯率。為了改進運營質量，JPF公司的管理人員把目光投向了精益生產體系，該方法是建立在持續流水作業的概念基礎上，這有別於每道工序都實施批量處理的傳統生產體系。而JPF認為自己的業務流程中處理的也是一些類似實物的“服務產品”，就像裝配線上的汽車一樣，也要經過一系列的處理工序，從接收保單申請、核保或風險評估到最後的保單發放，因此完全可以借鑒精益生產理念。

JPF以新業務部為試點，指派了一個“精益小組”來重新改造該部門的運營系統，並先設立了一個“示範單元”。這個示範單元是JPF整個流程的縮影，麻雀雖小，五臟俱全。這樣經理人就能進行初步實驗，及早發現並去除缺陷，最終獲得最優化方案。

精益小組嘗試了7種精益生產的設計方法，包括：把關聯流程緊靠在一起，制訂標準化的操作程序，消除工作返回至上一環節的現象，設定統一的工作節奏，平均分配工作量，把複雜任務從一般任務中分離開來，將績效結果公之 於眾。這些措施都收到了很好的成效，減少了浪費，消除了瓶頸，提高了效率。比如，新業務部將需健康證明的投保單和不需健康證明的投保單分開處理，後者的處理周期立即縮短了80%多。

公司認識到要實施精益理念，必須徹底改造自己的成本、質量和速度衡量體系，從客戶的角度來衡量績效和生產率。於是，他們建立了一套以客戶為中心的衡量指標，一改以往員工“只管自己埋頭幹活”的心態。公司還應用了精益生產的另一條重要原則：把一線員工的工作績效與公司CEO的績效掛鉤，使組織活動與戰略目標保持一致。JPF公司CEO的績效評估指標就是公司為獲取新保單所支出的費用與公司新收保費之間的比率，而負責輸入投保單材料的員工的績效評估指標是每小時輸入的投保單數量。因此，CEO的成功與每個一線員工的生產率直接掛鉤。

示範單元的試行成功鼓舞了精益小組，他們在18個月內把這套體系推廣至公司所有業務部門。在推廣工作中，為了讓員工確信精益理念的價值，他們還進行了充分的溝通工作，不僅解釋如何實施，還解釋為什麼要實施精益原則，並通過折飛機的遊戲讓員工透徹理解這樣做的好處，員工很快將遊戲中學到的知識應用到實際工作中去。