企業管理諮詢

企業管理諮詢是幫助企業和企業家，通過解決管理和經營問題，鑒別和抓住新機會，強化學習和實施變革以實現企業目標的一種獨立的、專業性諮詢服務。它是由具有豐富經營管理知識和經驗的專家，深入到企業現場，與企業管理人員密切配合，運用各種科學方法，找出經營管理上存在的主要問題，進行定量及定性分析，查明產生問題的原因，提出切實可行的改善方案並指導實施，以謀求企業堅實發展的一種改善企業經營管理的服務活動。其任務主要有：

一是幫助企業發現生產經營管理上的主要問題，找出原因，制定切實可行的改善方案；

二是指導改善方案的實施；

三是傳授經營管理的理論與科學方法，培訓企業各級管理幹部，從根本上提高企業的素質。

由於各國民族文化、語言文化、管理諮詢的發展階段及其他條件的不同，對管理諮詢的概念表述也不盡相同。英國管理諮詢研究所下的定義：管理諮詢是“有獨立的合格的個人或多數人在鑒別與調查關於政策、機構、程序和方法中所提供的一項服務工作，他們提出採取適當的行動的建議，並協助執行這些建議。”美國哈佛《企業管理百科全書》的定義：“對現營的事業實行確實的診斷，進而針對經營環境的變化，確立現行事業的基本方針與有關未來的事業結構的方針，然後根據方針來制定計劃並切實執行。”日本著名的經營學家占部都美在其《經營學辭典》中，給管理諮詢的定義是：“所謂經營診斷，是指調查企業的實際經營狀態，診斷經營方面的問題，提出具體的改善建議，或者在此基礎上對改善建議的落實給予指導。”

管理諮詢業最早是從美國發展起來的。當它在19世紀末出現時，著重解決的是生產管理中的一些基本問題。德國諮詢業始於20世紀50年代，已有各種形式的諮詢機構9680家。進入80年代后，西方管理諮詢業發生了較大變化。管理諮詢方式不斷改進，諮詢服務質量不斷提高，管理諮詢人員不再僅僅提供諮詢建議，而是常常協助客戶實施諮詢建議。尤其是許多大型諮詢公司積極致力於全球性組織建設與新市場的開發。80年代後期，歐美管理諮詢業以每年20－30%的速度增長，到1995年全球管理諮詢業的年收入超過500億美元。進入90年代后，戰略諮詢需求大幅度增長，這是由於現代企業的管理模式普遍由經營管理轉向戰略管理，制定競爭戰略，實施戰略規劃已成為企業管理工作的最重要內容。

管理諮詢業是近些年世界上發展較快的一個行業，其影響滲透到政治經濟生活的許多領域。世界500強的企業中有50%左右的公司擁有自己長期合作的國際著名諮詢公司。美國的AT&T公司有1000多家諮詢公司為其進行全方位、多層面諮詢，每年投入的諮詢費用高達3億多美元。在德國，諮詢產業是德國經濟中發展最快、最穩定的現代產業部門，其年增長率遠遠高於德國國民經濟的年增長率，成為德國社會經濟體系中的有機組成部分。諮詢的觸角並已伸向人們日常各個方面，包括醫療保健、文化娛樂、教育、求職等一切需要諮詢的服務。諮詢的內容多而全，既有生產管理諮詢，也有戰略諮詢，還有管理方法的諮詢等。

為了滿足21世紀企業對以“顧客、競爭和變化”為特徵的外部環境以及新的“電子商務”運作模式的要求，為企業實現管理理念革命、管理模式重組和管理手段改造方面提供專業化顧問服務，致力於發展“現代諮詢業”，即管理顧問諮詢業致力於將最先進的管理思想、管理模式與現代化的IT技術手段相結合，為企業全面系統化的管理改造工程提供顧問服務。

我國的管理諮詢業是借鑒日本和歐美國家企業管理諮詢的理論、方法和經驗發展起來的。隨著我國改革開放進程的發展，80年代初，我國諮詢業應運而生。綜觀我國諮詢業近二十年的發展歷程，河南人力資源網認為主要可以劃分為以下幾個階段：

1、八十年代的官辦諮詢業

我國諮詢業的發展首先起源於政府創辦諮詢企業，主要集中在投資、科技和財務諮詢領域。為了有效地調整國家產業結構，解決瓶頸產業和建立合理的價格體系，原國家計劃委員會系統在全國創立了“投資諮詢”和建設“工程諮詢”公司，以期實現國家投資決策的科學化和工程建設的合理化；為了推動科技成果轉化，原國家科委和中國科協系統在全國創辦和扶持了一批“科技諮詢”企業；為推動企業財務會計諮詢的社會化，會計、審計、評估工作的社會中介化，國家財政系統在各地創立了“財務會計諮詢”公司和“會計師事務所”。

2、九十年代前半期的信息諮詢業

八十年代出現的信息諮詢業是非規範和非市場化的，但其出現讓人們也領悟到了信息的價值。隨著九十年代，我國經濟開始向市場化方向發展，一批外資和國內私營“信息諮詢”公司和“市場調查”公司開始在市場經濟進程中湧現，並為企業提供規範化諮詢服務。

3、九十年代後半期的管理諮詢業

九十年代初期，我國信息諮詢業開始進入起步發展階段，但管理諮詢業仍處在初級發展階段。最典型的就是早期的“點子公司”、“策劃公司”。大概是1992年北京的何陽一個“點子”賣了40萬元，被媒體炒得沸沸揚揚，加之緊隨其後的“點子公司”和幾本宣傳“點子”的暢銷書，讓諮詢的名頭著實火了一陣。但把管理諮詢業與流星般墜落的“點子公司”聯在一起，這是誤解。一個沒有文化的人也可能冒出幾個“點子”，管理諮詢卻是典型的知識產業。

時至九十年代中期，隨著我國市場經濟的日趨完善，市場競爭日趨激烈，國外管理諮詢公司大批進入我國市場，我國的管理諮詢業才開始起步發展。從此管理諮詢業告別“點子”時代，進入專業化發展階段。到九十年代末，一部分國內管理公司開始在市場上嶄露頭角，如“漢普管理諮詢”、“上海視野知成”“遠卓戰略”、“博峰營銷”、“派力營銷”、“博通經緯”等。

我國企業管理諮詢業迅速發展。北京、上海等地的優秀管理諮詢企業。

4、二十一世紀微諮詢模式的出現

微諮詢能夠幫助客戶高效、便捷的獲取商業智慧。它聚合了眾多中國商業精英以及專業諮詢顧問，並為他們搭建以小時為單元的諮詢服務平台，幫助他們藉助視頻會議、電話會議等手段，快速響應“微客戶”需求，傳遞智慧、分享洞察。

1）.易獲取的雲端智庫：“微客戶”可以針對問題徵詢來自全國甚至全世界在該專業領域、行業領域中的頂尖專家。專家、行家憑藉專業縱深度及行業經驗給出富有洞見的分析及可選擇的行動路徑。微諮詢模式幫助客戶突破了人脈局限----微諮詢專家團猶如您隨需啟用的雲端智庫；突破了地域障礙----視頻及電話會議方式為您做到遠程協同；突破了預算限制----按小時付費。

2). 擺脫單一專家結構：微諮詢服務方式使得微專家，能夠更高效的利用“碎片化”時間分享經驗和洞察，這使得微諮詢專家群體形成了“資深行業背景+專業縱深研究”的矩陣式結構。微諮詢專家60%來自企業高層經營管理者，他們深諳企業實際運行規則，在多年的商業摔打中形成了普通諮詢顧問不可比擬的商業嗅覺及實操手感，能夠給出源於理念指導更重實踐操作的諮詢建議。如聯想、中興、寶潔、711、中航技等多名歷任管理者參與其中。40%來自諮詢行業專家，他們專業和信譽雙優。他們中少數曾是國內最知名諮詢公司的創始人、諮詢產品體系研發頭人；多數是在某一單一領域內縱深的研究者。他們閱企業無數，把握行業大格局，專業精深值得借鑒。

3). 擺脫純粹利益驅動的諮詢行為：諮詢好比教師、醫生，靈魂修養更勝技能。微諮詢專家團成員大多數已取得商業成績，他們參與微諮詢事業，一方面認同微諮詢必將成為一種諮詢服務趨勢；而更多是源於濟世價值觀的驅動；他們樂於分享；對中國企業的成熟、成就存有個人情懷；願意把已知貢獻給未知、後繼者，幫助他們少走彎路、少犯錯誤。他們的仁心與坦蕩，使得他們在進行微諮詢活動中，使命感更勝於所得的有形價值。

4). 資源集約最經濟：微諮詢的服務流程力求給“微客戶”及“微專家”最給力、經濟的支持。微諮詢網服務平台幫助有需求的客戶客觀公立的匹配專家，對接微諮詢服務；同時成為微專家的助手，幫助專家做專業的售前調研，以保障雙方在有限的時間內諮詢效果最大化。這種服務方式是社會分工進化的結果。在保障客觀公立、保障售前調研專業性的基礎上，實現了客戶與專家匹配對接的最短鏈條。資源更集約，獲取更經濟。

管理諮詢對企業來講，是一種投資行為。通過管理諮詢公司提供的服務，提高企業管理水平，從而提升企業運營效益。既然是投資，就要算投入和產出，產出>投入，就“值”；產出<投入，就“不值”。

那麼管理諮詢對受諮詢方的價值在哪裡？主要在四個方面：

1、方案價值。諮詢顧問根據客戶實際情況，運用知識和經驗，為客戶提供的諮詢方案。這也是大多數諮詢項目與客戶約定的主要項目目標。

2、傳遞知識和經驗。在諮詢項目實施過程中，諮詢顧問通過課程培訓、訪談、會議、日常溝通中給客戶傳遞的先進管理理念、管理方法、管理工具等；

3、人才培養。在諮詢項目實施過程中，幫助客戶管理團隊接受管理理念、管理方法、管理方案等，從提升管理人員技能和素養的提升。

4、諮詢業績效果。諮詢項目實施后，因為管理諮詢項目對客戶管理水平的提升效果，直接或間接為客戶創造的價值。

這四個方面的價值，最能直接衡量是第四個——諮詢業績效果。這也是諮詢項目價值最終和最主要的價值體現。

要衡量業績，首先需要選擇可以量化的經營業績指標，通常可以提供客戶在短期內可以衡量的經營業績有：按期交貨率提升、存貨佔用資金降低、應收賬款和壞賬降低等。

通過這些指標的對比和分析，可以用來較為直接的衡量一個諮詢項目取得的效益，可以給諮詢方和受諮詢方一個價值認定標準。

根據企業出現問題的不同，我們一般把企業傳統管理諮詢按內容分為以下幾類：

戰略是企業的根本。在今天的商業社會中，企業為了適應外部環境的變化，必須及時準確的掌握市場動態，迅速採取與之相適應的有效措施。企業做出這種選擇就是戰略決策。現代企業管理的重心已轉向經營，經營的重心轉向為戰略決策。西方企業家稱當今時代為"戰略制勝"的時代。因此，企業戰略諮詢在現代管理諮詢中具有頭等重要的地位。企業戰略所需要回答的問題往往是包括：我們將如何進行市場競爭，保持優勢？我們將如何找出新的利潤增長點？我們將如何不斷地為客戶增加價值？

科萊斯國際企業管理諮詢機構認為戰略諮詢是一項政策性很強的服務活動。而且，它是預測企業環境的未來變化，指明企業經營活動的方向。因此，戰略的諮詢項目是探索性的，提出的方案是有風險的。

經營戰略不是一味地模仿別人，要成功必須有獨創性。諮詢顧問提出的方案，必須剖析影響企業發展的關鍵問題，分析其實質，真正提出即有遠見性，又有實際意義的新理念。

只是寫在紙上的戰略是沒有什麼用的。制定戰略時要充分考慮客戶的戰略實施能力，使得戰略能夠付諸實施，這是很必要的。沒有一個戰略是永久有效的，市場環境急速變化的步調意味著戰略的形成和檢驗必須是不斷前進的過程。因此，諮詢師不僅要保證諮詢方案在一定程度上的順利實施，還要幫助培養客戶對新機會和壓力的戰略適應能力。

公司財務諮詢，是指相關財務管理專家，深入企業現場進行調查研究，從綜合反映公司財務管理的經濟指標分析著手，尋找薄弱環節，深入分析影響這些指標的財務因素和管理因素，並找出關鍵的影響因素。然後，根據公司戰略對財務管理的要求和公司的實際情況，提出具體改進措施並指導其實施的一系列活動。

財務諮詢注重收集資料，通過財務諮詢可以對企業的生產經營成果和財務狀況進行客觀正確的評價，以了解該企業在同行業市場競爭中的地位。財務諮詢的結果將為企業經營管理其他方面的諮詢提供正確的方向和目標。不可忽視的是，通過財務諮詢，可以為企業從不同角度引進財務管理的新觀點，技術方法，從而不斷提高企業的理財能力和財務管理的水平。

市場營銷諮詢是諮詢顧問運用市場營銷的理論與方法，深入調查和分析企業的市場營銷環境與市場營銷活動的現狀，從而發現企業面臨的風險、威脅、衰退危機和企業發展的市場機會，幫助企業解決現存問題，改善和創新企業的市場營銷活動，使企業能夠更好的躲避風險，迎接挑戰，戰勝衰退危機，抓住並創造市場機會，促進企業獲得快速、持續繁榮發展而進行的諮詢。

不同行業的產品價值、用途、使用方法以及各種產品生命周期及其所處階段不同，消費者購買不同產品的動機和習慣不一。因此不同行業里，企業的市場營銷會有較大差異。企業要生存，要在市場上有一席之地，就離不開與競爭對手的較量。因此市場營銷諮詢應該在為企業制定能夠戰勝現實競爭對手及潛在競爭對手，能夠立於不敗之地的競爭戰略及策略上下工夫。

在市場經濟條件下，人力資源是最寶貴的戰略資源，是企業在競爭中生存與發展的最重要的物質基礎，它既是制定企業戰略的重要依據，又是實施企業戰略的支撐點。

人力資源諮詢是運用人力資源開發與管理的理論和方法，對企業人力資源開發與管理進行分析，找出薄弱環節，並加以改善，以促進企業正確、有效地開發人力資源和合理、科學地管理人力資源，為企業創造永續的競爭力。

諮詢內容包括：人力資源管理培訓、人力資源管理諮詢、人力資源職能外包、勞務派遣、人力信息化解決方案、獵頭等各種為企業人力資源管理諮詢部門提供的智力諮詢服務。

企業文化諮詢就是清晰組織的關鍵成功要素（KSF），清晰行業價值驅動要素，在組織內部形成共同的信仰，並指導統一的行動，清晰、明確組織的核心價值體系即企業文化體系，基於統一的核心價值體系，塑造組織的品牌信仰，整合企業無形資產，基於統一的核心價值體系，完善組織的基本政策與制度，有效提升組織運營協同效率，實現組織的可持續發展。

企業文化諮詢服務目標

1、統一思想，凝心聚力，打造卓越團隊

2、有效提升管理能力和管理素質

3、有效提升公司績效和運營效率

4、構建具有強大競爭力的企業文化體系

5、設計企業視覺識別系統

6、強力塑造企業形象，凸顯品牌價值

7、建立學習型組織，實現文化管理

8、明確企業關鍵行為準則，全面規範員工行為

9、匹配企業戰略

10、完善企業基本政策和制度

11、實現知識管理

12、實現全員對企業願景、使命、核心價值、理念的高度認知、認可、認同、認行

13、達到員工價值和企業價值的和諧統一

14、讓企業文化生根，生根到員工的行為上

15、進行企業文化測評，保持企業文化與時俱進

16、形成強有力的企業文化，形成企業核心競爭力。

流程管理2.0概念的提出標誌著國內管理諮詢發展的一個新階段。

以往諮詢項目的一般過程是顧問調研、顧問分析、顧問建議、顧問彙報，是以顧問工作為核心的形式，企業方的參與主要有配合調研、方案審議，參與的程度不深和人員範圍不廣，往往導致諮詢方案被束之高閣，因為企業方真正理解諮詢方案的人不多，也就更加談不上理解后的實施落地了。

延展諮詢主要成員經過多年的管理諮詢實踐經驗，逐步實踐並最終總結出了流程管理2.0的概念，是對傳統諮詢模式的一種升華。

從形式上看：

流程管理2.0的諮詢方式下，企業方是工作的主體，顧問是理念、方法的提供者和過程的推動者。合作過程中，通過顧問有節奏有步驟的多頻次的培訓、研討，組織企業方成員在掌握流程理念、流程方法的同時，去具體實踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一系列流程管理過程，並在過程中，通過逐步擴大的人員輻射圈，形成全員流程意識和流程方法。流程管理2.0與傳統流程諮詢的主要差異是更重視通過流程梳理的過程，使企業掌握流程管理方法，從基礎上建立自我、持續的流程管理能力。

流程管理2.0要求顧問不僅自己明白，更重要的是引導企業，讓企業自己建立“自我覺醒”的能力，所以實際上對顧問提出了更高的要求，包括交流能力、推進能力，尤其是推進能力更為突出。

從成果上看：

共性的成果之一是一系列的流程文件，差異是輸出者不同，一為企業為主體，一是顧問為主體。

流程管理2.0的最大成果是幫助企業培養、建立了一支流程管理團隊，從而能推動從流程體系架構、到跨部門流程建立與梳理以及如何通過系統性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一系列過程。從另一個角度講，培養了一批站在企業角度，而不僅是部門利益角度思考的人員隊伍，為企業積累了一批後備管理儲備人才。

流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業自我反省部門牆，注意，是企業自我反省。流程管理2.0引發參與者比較大的感慨大致為：原來事情不是這樣的；自己容易很明白，讓別人明白就比較難了。從表達方式上也有很大的變化，從一開始只講“我”或“我們部門”，到講“我們”以及“這個流程”，體現出來的是交流時的換位意識、全局整體觀念，而不是以往的封閉的自我保護式的反擊。

導致供應鏈問題的深層次原因一般有兩種，一是銷售、計劃、生產、採購、物流等部門的協作問題，各自目標不完全一致，信息共享不夠，配合作戰不到位；二是採用的供應鏈管理理論方法與工具的專業性不強。具體出來的癥狀有：

■ 按合同承諾及時交貨率低，客戶滿意度低。

■ 庫存結構不合理，一方面為“救火”在緊急採購；一方面又庫存積壓嚴重，庫存周轉率低，影響企業

正常運作

■ 供應商資源質量平庸，與企業實際需求不匹配

■ 內部摩擦嚴重，各部門互相指責，氣氛越來越差

■ 績效衡量方式粗糙，衡量結果既不能幫助供應鏈自我修復存在的問題，也不能很好地提高組織與人員

積極性

解決方案：

供應鏈管理變革服從變革五力平衡模型的基本框架，同時從供應鏈管理技術而言，SCOR模型是供應鏈管理的標桿。

構建集成供應鏈的基本原則包括：

● 細分客戶，使供應鏈滿足不同類型客戶需求。

● 關注市場和客戶信號，使整個供應鏈供需計劃一體化。

● 從“推動式”（PUSH）供應鏈運作轉向“拉動式”（PULL）供應鏈運作。

● 引入SCOR機制。

● 延遲策略。

● 發展與關鍵供應商的合作夥伴關係。

● 對供應鏈進行績效測量和評價。

● 戰略性發展信息技術（IT）對供應鏈的支撐。

管理諮詢包括三個階段：企業診斷、方案設計、輔助實施。

是指通過調研，對企業現狀進行客觀、系統的剖析，描述出企業相關方面的運行現狀，揭示出企業的問題及產生問題的根源，提出解決問題的思路性建議。

是指在企業相關問題診斷的基礎上，就客戶提出的經營管理問題，設計出系統、具體的解決方案並進行規劃。

是組織客戶企業有關人員熟悉、消化管理諮詢方案，就方案內容涉及到的理念和經營管理知識，對客戶企業的相關人員進行培訓，組織制定有關各項管理制度和實施細則，輔助企業模擬實施設計方案，根據模擬實施結果，對設計方案及制定的管理制度、細則等做必要的調整。

企業管理諮詢是從根本上提高企業的素質，改善企業的運行機制，增強企業對環境的動態適應能力。從深層次上來探討，不僅僅是直接提高經濟效益和管理水平，更重要的對一個企業來說，不論它的生存和發展，歸根到底取決於這個企業是否能形成一個目標正確、適應性很強的運行機制。企業培訓講師王軍恆認為，管理諮詢根本的目的，是要使這個企業能夠通過管理系統自我直接發現問題，找出原因，不斷優化企業管理機制，使整個企業運行形成良性循環。

管理諮詢是落實我國經濟建設方針"以提高經濟效益為中心"的重要環節。根據統計資料分析，當前國有企業的虧損面近40%，其中有80%是由於管理不善造成的，所以提高企業管理水平是提高企業經濟效益的很重要的措施；而管理諮詢是針對不同企業的主要矛盾，提出不同的改善措施，來達到提高經濟效益的目的。

管理諮詢不僅針對一個企業、提高一個企業的經濟效益，一個企業在社會經濟活動中不是孤立的，因此為提高整個國民經濟效益，還需要從企業彼此之間的關係來分析，可能要作結構性調整，包括對產業結構的調整、產品結構的調整，真正落實盤活存量，落實生產要素的重組，落實資源的優化配置，管理諮詢就是一個很好的手段。

黨中央提出來的企業"兩個根本轉變"和"三改一加強"，是管理諮詢工作的機遇。管理諮詢工作是能發揮出應有作用的。通過我們多年管理諮詢工作的實踐，發現把"兩個根本轉變"和"三改一加強"真正落實到企業中去，不論企業的組織結構和企業的每項專業管理，如生產、營銷、財務成本等等，還有很多細緻的工作要做。而這些細緻的工作是能夠通過管理諮詢來實現的。

1、營銷計劃制定的流程與方法

2、銷售業績倍增策略與技巧

3、消費者需求分析與探尋

4、區域市場開發與管理

5、營銷渠道開發與分銷系統管理

6、低成本營銷策略

7、大客戶營銷技巧與談判策略

8、銷售團隊績效考核與激勵機制

9、價值塑造與價格定位

10、年度營銷計劃制定與實施

11、金牌營銷團隊建設與銷售人員激勵機制

12、深度營銷與戰略轉型

13、成功管理與銷售經銷商網路方程式

14、營銷計劃制定的流程與方法

1、新舊會計準則制度轉換

2、財務報表分析

3、薪金流量表的編製和分析

4、併購策略與財務控制

5、Excel在財務中的應用

6、非財務經理的會計一日通

7、非財務經理的稅務一日通

8、年度規劃與財務預算

9、合併與合併報表

10、稅收籌劃與風險防範

11、內部控制準則講解與實施指南

國內有相當一部分中小諮詢企業所提供的諮詢服務產品被客戶認為與公司所承諾的內容是大相徑庭的，從而造成客戶對諮詢公司的能力產生質疑，合作關係終止。客戶不滿意主要包括兩個方面：

其一，諮詢產品質量差、服務不規範，與國外諮詢公司諮詢產品相比在深入性和定製性等方面差距明顯。

其二，由於評價諮詢服務產品的質量一般會根據企業實施諮詢方案后所收到的效果做出，實施是否得當是影響結果評定的重要因素。

造成這種情況的原因主要在於：

首先，從業人員的水平參差不齊，平均水平偏低

（1）從業人員專業素質大體不高

（2）從業人員接受再培訓的機會少

（3）我國缺乏對戰略管理諮詢師的有效權威資格認證制度

國內戰略管理諮詢業的競爭格局表現為眾多中小規模諮詢企業就相對較小的總體市場份額展開激烈爭搶，並且競爭手段仍停留在低層次“價格戰”，這使得總體上看諮詢業生存艱難。業內專家估計，中國諮詢企業只有3%盈利，另有7%屬保本經營，剩下的90%都掙扎在倒閉邊緣。

中國的“入世”，對大多數產業來說，都面臨著外國企業高技術、高質量、高管理等的挑戰。中國的企業感受到普遍的競爭壓力，因此今後應該正是十分需要諮詢服務的時候。然而，據了解美國60%、日本50%的企業使用過戰略管理諮詢公司的服務，而我國這個數字還不到10%。可見諮詢尚未成為國內企業決策者必要的程序，習慣上還是憑藉老經驗作決策。需求不足會抑制整個產業的發展。

探究需求不足的原因，主要在以下幾個方面：

第一，我國企業界發展實際狀況，極大抑制著各類企業的諮詢需求。

第二，企業領導人存在對利用諮詢的片面認識上。

我國企業管理諮詢業迅速發展。南京、北京、上海等地的優秀管理諮詢企業。認真學習國外出色諮詢企業的諮詢經驗與程序，結合自己企業的專業優勢，形成了符合中國諮詢企業實際的一套諮詢方法。經過堅持不懈地市場拓展，這些企業已度過艱難的創業時期，在諮詢實踐中逐步贏得了顧客的信任。

諮詢業的發展是市場經濟發展的產物，市場競爭愈激烈，對諮詢業的需求愈大。可以說，市場經濟是諮詢產業生存和發展的外部環境與基礎。隨著我國市場經濟不斷走向成熟和發展，可以預言，諮詢產業將是我國二十一世紀最具希望的朝陽產業。

國內管理諮詢機構自身的不足

1.我國管理諮詢機構規模顯著落後於國際知名諮詢公司；

2.多數本土管理諮詢機構缺乏核心競爭力；

3.管理諮詢從業人員專業水平有待提高；

4.本土管理諮詢機構品牌建設有待加強；

作 者：劉仲康主編

出 版 社：中國財政經濟出版社

出版日期：2008-11

ISBN：750055046 版 次：1

包 裝：平裝 開 本：32開

頁 數：575頁 字 數：468千

當您開始閱讀《企業管理諮詢》時，人類已經邁入了二十一世紀。這是一個變幻難測的世紀，這是一個催人奮進的時代。科學技術飛速發展，知識更替日新月異。希望、困惑、機遇、挑戰，隨時隨地都有可能出現在每一個社會成員的生活之中。抓住機遇，尋求發展，迎接挑戰，適應變化的制勝法寶就是學習——依靠自己學習、終生學習。

第一章 企業管理諮詢概論

第一節 企業管理諮詢的產生和發展

第二節 企業管理諮詢的性質和特點

第三節 企業管理諮詢的任務和使命

第四節 企業管理諮詢的類型和程序

第二章 企業管理諮詢的主體與客體

第一節 企業管理諮詢的主體

第二節 企業管理諮詢的客體

第三節 企業管理諮詢主體與客體的關係

第三章 企業戰略管理諮詢

第一節 企業戰略管理諮詢的地位和特點

第二節 企業戰略管理諮詢的課題

第三節 企業戰略諮詢的方法

第四章 企業管理組織諮詢

第一節 企業管理組織諮詢的特點和作用

第二節 企業管理組織諮詢的課題

第三節 企業管理組織諮詢的方法

第五章 企業科技管理諮詢

第一節 企業科技管理諮詢的特點和作用

第二節 企業科技管理諮詢的課題

第三節 企業科技管理諮詢的方法

第六章 企業生產管理諮詢

第一節 企業生產管理諮詢的特點和作用

第二節 企業生產管理諮詢的課題

第三節 企業生產管理諮詢的方法

第七章 企業質量管理諮詢

第一節 企業質量管理諮詢的理論和特點

第二節 企業質量管理諮詢的課題

第三節 企業質量管理諮詢的方法

第八章 企業勞動人事管理諮詢

第一節 企業勞動人事管理諮詢的特點與作用

第二節 企業勞動人事管理諮詢的課題

第三節 企業勞動人事管理諮詢的方法

第九章 企業物資管理諮詢

第一節 企業物資管理諮詢的特點和作用

第二節 企業物資管理諮詢的課題

第三節 企業物資管理諮詢的方法

第十章 企業設備管理諮詢

第一節 企業設備管理諮詢的特點與作用

第二節 企業設備管理諮詢的課題

第三節 企業設備管理諮詢的方法

第十一章 企業市場營銷管理諮詢

第一節 企業市場營銷管理諮詢的特點和作用

第二節 企業市場營銷管理諮詢的課題

第三節 企業市場營銷管理諮詢的方法

第十二章 企業財務管理諮詢

第一節 企業財務管理諮詢的特點和作用

第二節 企業財務管理諮詢的課題

第三節 企業財務管理諮詢的方法