銷售人員

一、根據銷售職責分類：銷售職責包括從最簡單的到最複雜的所有銷售活動，簡單的銷售活動只需要銷售人員保持現有客戶並接受客戶的訂單，創造性的銷售活動則要求銷售人員尋找潛在客戶並使之成為企業的客戶。根據銷售職責把銷售人員可以劃分為五類:

簡單送貨型銷售人員：主要負責把客戶已購買的產品發送給客戶;

簡單接單型銷售人員：主要負責把客戶的訂單轉交給企業的生產部門;

客戶關係型銷售人員：主要負責在客戶中間建立起良好的聲譽，使客戶滿意;

技術型銷售人員：主要負責向客戶提供技術方面的服務，提高客戶的忠誠度;

創造型銷售人員：主要負責尋找產品的潛在客戶，並把他們轉變為企業的實際客戶。

二、根據在商品流通鏈中的位置分類：按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，可以將銷售人員分為廠家銷售人員和商家銷售人員。廠家銷售人員不直接面對消費者，而是面對商家，面對經銷商，其主要工作內容是客戶管理，是開發新客戶和維護老客戶，規範價格，維護市場；商家銷售人員則直接面對顧客，進行店面管理和現場管理。

銷售人員作為企業員工中相對獨立的一個群體，有以下明顯的特點:

一、工作難以監督

銷售人員獨立開展銷售工作，工作時間自由，單獨行動多。管理人員無法全面監督銷售人員的行為，銷售人員的工作績效在很大程度上取決於銷售人員願意怎樣付出勞動和鑽研銷售，很難用公式化的硬性規定來約束銷售人員的行為，而用科學有效的績效考核制度作為指導銷售人員從事銷售活動的指揮棒，能規範銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。

二、工作業績不穩定

銷售人員的工作業績受多方面因素的影響，例如社會政治環境、社會輿論、流行趨勢、季節變化、消費者心理等等都會影響客戶的購買能力或購買需求，從而影響銷售人員的工作業績，某種程度上說，銷售人員的工作業績具有不可控性，非常不穩定。

三、對工作安定的需求不大

銷售人員經常想到跳槽以改變自己的工作環境。另一方面，他們也試圖想通過不斷的跳槽來找到最適合自己的工作從而使自己對未來的職業生涯有所規劃。

銷售工作是由銷售人員來完成的，銷售人員績效的高低決定了銷售工作的好壞。而績效管理的一個重要作用就是有助於員工績效的提高，所以在銷售工作中對銷售人員的績效管理就顯得非常重要。

滿足客戶需求和慾望是銷售存在的理由。銷售人員介於買方和賣方之間，對於建立和維持長期的客戶關係，他們即使不負全部的責任，也應該承擔主要的責任。格莫森(Gemmesson)把營銷任務描述為:“開展關係管理；建立、發展和維持使公司得以興旺發達的客戶網路”。I只有取得了源源不斷的客戶，企業才會有源源不斷的業績。銷售人員直接接觸客戶，對客戶關係的建立、發展和維護起著非常重要的作用。

通過建立以客戶為導向的績效指標管理體系，可以引導銷售人員樹立“客戶至上”的意識，事事、處處真正從客戶的角度出發，站在客戶的立場上，以客戶為中心來解決實際工作中遇到的問題。銷售中客戶情況總是在不斷變化的，客戶需求在變化、客戶負責的人員在變化、客戶的投資預算在變化、競爭對手與客戶的關係程度在變化、客戶的項目時間表在變化，如果在銷售過程中不考慮這些變化因素，如果不分析客戶的這些變化，就會出現很大的問題。而銷售人員作為企業中直接接觸客戶的群體，對於客戶的情況的了解是最真實而且是最可靠的，與其他來源的市場信息相比，對企業營銷決策具有更加重要的參考價值。通過銷售人員對客戶的信息優勢獲得新產品開發構思和改進服務的設想，促使企業為客戶提供更好的產品或服務，從而獲得競爭優勢。

對銷售人員績效管理的重要性還表現在:

其一，良好的績效管理能成為銷售隊伍管理的好幫手。在銷售隊伍管理中，如果銷售人員的升職和提薪都是以客觀的績效數據為基礎，而不是基於偏祖、主觀觀察或者別的意見，那麼就會顯得公平、公正，促進銷售隊伍的良性競爭，有力推進銷售工作;

其二，在銷售工作過程中銷售績效的不足一經確認，就可以未雨綢繆，在銷售培訓計劃中加入糾錯標準，為進一步績效改善和提高打下基礎;

其三，通過績效管理，在銷售工作中管理層能夠發現那些優秀銷售員使用的銷售技術，並將之在其他銷售人員中推廣從而改進整個銷售隊伍的績效;

其四，績效管理也有助於發現改進銷售計劃的需要。例如，現行計劃可能過多注重低利潤項目，或者忽略了非銷售性(即宣傳性)活動。那麼通過對銷售計劃的改進，將使計劃更加準確、合理;

其五，在績效管理中對銷售人員的績效考察和分析對銷售管理尤為有用。如果沒有績效考察和分析，就很難知道一個人做對了什麼，做錯了什麼及其原因，也就很難對其進行有效的管理。例如，如果銷售人員的銷售量不令人滿意，績效考察就會顯示出來，那麼，對其進行分析和評估就有助於發現銷售量不令人滿意的原因—是否有了新的競爭對手、銷售人員是不是拜訪率太低、每月有沒有工作足夠的天數、是否拜訪了錯誤的潛在顧客、銷售陳述是否有問題等等。

一、獎金與行業內其他公司相比太少。實際情況是，銷售員往往是與其他公司業績較好的銷售員的收入進行比較，因為這些信息在市場上容易被傳播。同時，公司沒有將獎金與銷售成績直接掛鉤，獎金髮放有個體差異偏小的傾向，從而導致公司內缺乏績效獎金突出高的銷售員作為標桿，造成了本公司獎金水平低的錯覺。這種抱怨在銷售員中比較普遍，是公平理論中關於參照對象選擇中“他人－外部”的類型。

二、所得獎金與自己的付出少。由於沒有明確的績效考核制度，績效獎金無法量化，也就沒有了判定良莠的標準。銷售員傾向於認為自己的付出相對於公司所給予的補償要多，這不公平。這種情況甚至也發生在得到獎金較多的銷售員中，是參照對象選擇中“自我－內部”類型。

三、獎金與他人的獎金相比較少。還是由於沒有明確的考核制度，銷售員傾向於認為自己乾的工作比其他人的多，或不少於其他人，而相應的獎金數額卻不比其他人多，甚至少。認為公司發放的是人情獎金，獎金多少與關係遠近有關，與銷售業務無關。這種情況較容易發生在得到獎金較少的銷售員中，是參照對象選擇中“他人－內部”類型。

四、獎金與從前公司工作的獎金相比較低。由於缺乏衡量業績與獎金關係的標準，當銷售員所得獎金少於從前工作的獎金時，會拋開工作業績不談，只考慮獎金的對值，自然產生不公平感。這種情況在主要發生在調動過來的銷售員中，是參照對象選擇中“自我－外部”類型。

五、直接招聘的年輕銷售員沒有固定補貼，抱怨同樣的工作工資不同的架構不公平。這也是“自我－內部”參照對象選擇類型。

由此可見，在此績效管理體系中，公平理論中關於各種參照對象類型的不公平全部發生，從而大大影響了員工滿意度、團隊合作、部門協調和公司文化，所有這些又最終都影響到公司的效益和成本控制等。

薪酬是指個人獲得的以工資、獎金及以金錢或實物形式支付的勞動回報，一般與工作時間的長短有關。但銷售人員有別於一般的管理人員和生產人員，因為他們的工作時間自由、開放度大，完全以市場為導向。很難以工作時間的長短進行計算。銷售人員薪酬是指銷售人員用時間、努力、勞動來追求，企業願意用來交換的一切事務。其主要目標在於指導公司的銷售人員成功地向顧客銷售產品並同顧客進行有效的交流。從本質意義上說，是對人力資源的成本與吸引和保持銷售人員的需要之間進行權衡的結果。

銷售經驗

銷售經驗的多寡對銷售人員的銷售業績有著非常明顯的影響。一個有著豐富銷售經驗的員工有可能為企業創造更多的銷售額。因此，企業在招聘銷售人員的時候一般都會優先聘用具有豐富銷售經驗的應聘者。任何一個銷售人員在不同時期，在銷售工作中的表現是有差異的。有豐富銷售經驗的銷售人員在大部分時間會表現得更出色，對於這種對企業貢獻大的銷售人員，其薪酬自然應該要更高，反之亦然。

行業特點對於一些需要擁有較高專業技術能力的銷售人員的行業，其薪酬水平相對較高。如醫藥、IT行業的銷售工作中包含了一定的技術支持。相比其他行業的銷售人員，其崗位進入壁壘高，薪酬也應該提高。

市場供求銷售人員的薪酬水平也受到勞動力市場供求狀況的影響。如果勞動力市場供不應求時，其薪酬水平會提高。反之，其薪酬水平會下降。一般而言，技術含量高的銷售工作，以及高級銷售管理人員在市場上較為稀缺。其薪酬水平較高，而普通的銷售人員在市場上通常會供過於求。所以其薪酬水平一般較低。

銷售成果與業績掛鉤不足

企業由於未充分考慮如何將銷售成果和銷售業績掛鉤。導致設計的薪酬模式未能建立根據銷售人員的銷售業績加以考核和獎勵等合理機制，這樣往往會挫傷銷售人員的積極性。如果企業內部銷售人員之間的銷售業績差距很大而薪酬差距卻不大，銷售人員就會失去奮鬥的動力，以至辭職而去，使企業失去那些非常優秀的銷售人員。

銷售人員薪酬缺乏公平

一、只對易量化指標考核。

只對易量化指標進行的定量業績考核以及相應的薪酬制度在理論上是有顯著缺陷的。僅對易量化指標進行的定量業績考核的優點是便於操作，但因為有些難於定量化的非常重要的定性指標未納入績效考核體系，從而使銷售人員的實際表現與考核的結果產生一定的背離。這些定性指標主要有顧客滿意度、銷售人員反饋信息的質量水平等等。按現有的考核制度，在其他條件相同的情況下，一個年銷售額高的銷售人員比一個年銷售額低的銷售人員的業績考評結果要好，從而收入也要更高，所以，這種考核方法的缺點是明的。可見，對銷售人員的績效考核應該採用定量與定性指標相結合，定量的與定性的指標予以分解，賦以權數，然後加權計算，評定績效考核等級。當然，薪酬計算可能會更複雜而難以在實踐中操作。因此，可以採用如下方法來簡化薪酬的計算：銷售額決定業績提成，定性因素部分決定獎金額。

二、銷售定額不合理。

在定額考核與非定額考核從定量的業績考核的通常結果來看。定額考核比非定額考核要好。非定額考核未考慮銷售區域、產品線、市場競爭的劇烈程度、宏觀經濟環境等的具體情況。因而顯失公平。但如果採用定額考核法，定額制定的合理化將是一個挑戰。定額是一個綜合了多種因素的結果。因而只能依靠歷史數據估計加以測算。

薪酬考核體系重視數量忽視效率薪酬考核體系重視數量忽視效率。必然導致企業發展後勁不足。企業一定要實現從重視數量型經營到效率型經營的轉變。而這種轉變首先應從銷售部門開始。實行效率導向型薪酬模式。在其他條件相同的假設下，銷售額的多少與市場份額的大小、企業生產能力的利用率高低有一定關係，所以對銷售額指標的關注是很自然的。薪酬考核體系的設計不僅要考慮銷售定額指標，而且也要考慮利潤率指標。

與業績掛鉤

在企業內部，不同銷售業績的銷售人員之間的薪酬水平應該有一定的差距，從而不斷的激勵員工提高工作績效。具有激勵性的薪酬可以增強員工的責任感，並調動其積極性和工作熱情。創造一種奮發向上、積極進取的企業氛圍。薪酬方案的主要目的是實現組織已制定的目標。對於銷售人員薪酬有影響的主要是其業績評價結果。主要包括：銷售計劃完成率、新客戶開發完成率、市場情報收集情況、工作態度、利潤、客戶滿意度等。與業績掛鉤可以採用以下薪酬制度：

基本薪酬+傭金制。其是指銷售人員每月有固定的基本薪酬。在此基礎上再根據每個月的銷售業績領取銷售傭金。基本薪酬部分為銷售人員提供了穩定的基本收入保障，解決了單純傭金制下的銷售人員因收入不穩定可能出現的問題，傭金部分通常是根據銷售額的大小制定不同的比例，用以刺激銷售人員採取方法擴大銷售。傭金具有一定的激勵作用，可以增加企業對高素質員工的吸引力。基本薪酬+傭金制主要有兩種主要表現形式：

首先，基本薪酬+直接傭金。直接傭金是銷售人員按產品或服務直接的銷售額的固定百分比提取的傭金。銷售人員除了獲取基本薪酬外可以根據不同產品的傭金比率再提取一部分傭金，如銷售某種家用電器金額達到100元可得到的傭金是5元，金額1000元所得到的傭金是50元，傭金比率為5%。

其次，基本薪酬+間接傭金。間接傭金的計算不是以直接的銷售額作為提成的基礎，而是將銷售業績轉化為一定的點值后，根據點值的大小來計算傭金的數量。如銷售人員每銷售某產品一個單位就可以積一個點值。然後將點值加起來。乘以點值的單價，便可以計算出銷售人員當月所得的傭金數。這種方法在化妝品企業、保健品企業運用較多。

基本薪酬+獎金制。傭金制是直接以產品的銷售業績為標準進行計算的，而獎金和銷售業績之間的關係是間接的。與銷售人員績效目標的達成情況有關，通常情況下銷售人員的業績只有超過了某一銷售額才能獲得一定數量的獎金。績效目標除了包含銷售額之外還有如客戶滿意度、市場份額等。

基本薪酬+傭金+獎金制。這種方式是將傭金制與獎金制相結合，企業一般給銷售部門整體一個一定時期的銷售定額。銷售部門將這個整體的銷售定額按照一定比例分解給每個銷售人員作為單個銷售人員的銷售定額。銷售人員不論是否完成定額，都會獲得基本薪酬，銷售人員如果超額完成基本定額，超額完成的部分按比例提取傭金，銷售部門超額完成整體銷售定額可提取部門獎金總額，再將獎金總額按個人完成銷售額佔整體完成銷售額的比例分發給每一個銷售人員。這種薪酬模式的最大優點是它兼顧了基本薪酬、傭金、獎金這3種報酬的特點。考慮到銷售人員工作的獨特性，充分發揮薪酬在調動銷售人員積極性方面的激勵作用，因此該模式已為國內外企業界廣泛接受。

實現銷售人員薪酬的公平根據亞當斯的公平理論可以認識到公平理論的是客觀存在的，但其實施過程卻是一個相當複雜的問題。因此，在運用公平理論時要注意以下方面：即公平不是絕對的，它是相對的；要注意對銷售人員的公平心理進行疏導，樹立正確的公平觀；企業應盡量做到公正，盡量減少銷售人員嚴重的不公平感。薪酬是否公平合理對銷售人員的工作積極性和士氣影響巨大。銷售人員對薪酬的公平感，也就是對薪酬發放是否公正的認識和判斷，是設計薪酬制度和進行薪酬管理時要考慮的首要因素。企業銷售人員薪酬公平的實現。應注意以下方面：

一是薪酬制度要有明確一致的原則作指導，並有統一的、可以說明的標準作為依據。

二是薪酬制度要有民主性和透明性。當銷售人員能夠了解和監督薪酬制度的制定和管理，並能對薪酬制度的制定有一定的發言權時。就會減少猜疑和誤解，不公平感也會顯著降低。

三是企業的高級銷售管理人員要為銷售人員創造機會均等、公平競爭的條件，並引導銷售人員把注意力從結果公平轉移到機會公平上來。

重視效率企業的高級銷售管理人員通常可以通過以下指標判斷銷售人員薪酬的效率：一是增長指標，即新市場開拓、新客戶的獲取以及現有客戶的留住率等。二是利潤指標和客戶滿意度。這個指標直接反映薪酬是否對銷售人員起到了激勵作用，是否促使他們向客戶提供了恰當的產品或服務，從而產生利潤。三是銷售人員流動率。相對穩定的銷售人員隊伍。不僅減輕了企業的重置人力成本，而且減少了企業的經營風險。

銷售人員的考核是銷售經理的一項重要的管理工作。對銷售人員績效準確、客觀地考核不僅與其報酬相連，也與激勵有著密切的聯繫，而且毫無疑問地與企業的發展緊密相關。因為它不僅意味著銷售人員個人的前途，也反映出企業整個營銷策略的成功或失敗。銷售人員的考核指標可以從不同的角度劃分，按銷售人員績效的內容，通常包括推銷成果、顧客關係、工作知識、企業內部關係以及人格特徵等。推銷成果的考核，包括評估銷售人員個人的銷售額、銷售量、毛利、新客戶開發戶數、推銷訪問次數、推銷區域的市場佔有率等。

定量指標可以從推銷工作的投入、產出和二者結合3種情況劃分。

1)投入型考核指標

銷售人員訪問顧客的總次數（包括新老客戶和未成交的潛在客戶）

每一新顧客的平均訪問次數（考核期內，下同）

每一老顧客的平均訪問次數

每一客戶（新、老、潛在）的平均訪問次數

訪問准顧客的總次數（包括新顧客和未成交的潛在顧客）

推銷費用（車旅費、廣告宣傳費、招待費等）

銷售人員的工資獎金額

2)產出型考核指標

推銷收益（推銷額）

推銷利潤（銷售毛利）

推銷邊際貢獻率

每一新客戶的平均成交額

每一原有客戶的平均成交額

推銷收益占推銷潛力的比重

定單數

新開發的客戶數

與新客戶的成交總額

失去原有客戶數

3)投入－產出型考核指標

訪問成功率=成交客戶數/訪問客戶總數

訪問收益率=推銷收益/訪問次數

訪問利潤率=推銷利潤/訪問次數

訪問定單率=定單數/訪問次數

定單平均收益值=推銷收益/定單數

開發新客戶成功率=新客戶數/訪問准客戶數

推銷定額完成率=推銷收益/推銷定額

用定性指標來考核不可避免會有些主觀，為了使其有效，應當在實地考察。這些指標有：

1)推銷技巧

友好關係的開發與建立

顧客需求的確認和發現問題的能力

推銷介紹的水平

視聽輔助工具的採用

處理異議的能力

促成交易的能力

2)與顧客的關係

銷售人員受顧客的歡迎嗎？

顧客對銷售人員的服務、建議和可靠性滿意還是經常滿腹牢騷？

3)自我組織能力

銷售人員對以下幾條的實施情況如何？

推銷訪問準備

計劃路線以避免無效果旅行

保持顧客最新狀況的記錄

向總部提供市場信息

對自己的績效進行自我分析以克服自己的弱點

4)產品知識

對以下幾點銷售人員掌握多少？

自己的產品、顧客的利益和二者的聯繫

競爭產品、顧客的利益和二者的關係

自己的產品和競爭產品之間的優缺點

5)合作與態度

考察銷售人員對以下幾點的表現情況：

為完成管理部門的既定目標而努力工作，例如增加對準顧客的調查次數。

為提高推銷技術而採納實習訓練中的和其他正確的建議。

是否具有積極主動性

他對企業和企業產品持何種態度？

他對艱難的工作持何種態度：

1.你進入的是一家講求實效的企業，請用你的業績說話。

2.如果你要獲得尊重，請用你的榮譽和獎金來證明你的實力。

3.在你發出抱怨前，先想想同樣條件下優秀者是如何做到的。

4.我們永遠喜歡這樣的夥伴，面對困境就有原因分析，更有解決方案。

5.昨天的經驗會成為今天的障礙，你需要不停地學習和進步。

6.我們生存的價值只有一條：為客戶創造利益。

7.被拒絕是銷售的家常便飯，惟有你是優質彈簧，修復能力才會最強。

8.全世界成功銷售人員的共同點只有四條：喜歡、自信、悟性、德行。

9.我們無視你的文憑、背景和經驗，惟有貢獻證明你的價值。

10.諮詢行業競爭之道：準確、方便、夥伴、顧問。