第三方物流企業

90年代物流工業(logisticsIndustry)，的傑出成就之一是第三方物流服務供應商(Third-partyLogisticsServiceProvider，簡稱3PLs)的廣泛興起，將公司核心業務以外的作業外包(Outsourcing)，通常被認為是現代的高效率供應鏈管理的標誌。過去的10年中第三方物流在美國獲得很大發展。1997年，美國3PLs業務年增長40%，98年增長15%，由97年的342億美元增長至396億美元。儘管3PLs被視為一個新興工業，在信息技術的基礎上融合運輸、倉儲和包裝等古老行業，為其他行業提供大範圍的綜合服務，但在歐洲，3PLs卻不是一個新概念。因為外包作為一個商業運作方式在歐洲已有數百年的歷史。許多著名的物流公司如Schenker，Kuehne&Nagle和Danzas，可追溯到中世紀，那時，它們就提供倉儲，運輸和報關經紀等綜合業務。現在依然為歐洲主要的製造商、銷售商及批發商提供物流服務。外包的真正興起始於80年代末90年代初，即歐洲經濟一體化之前。直到80年代末，美國公司新建的歐洲配送中心(EDCs)還都是自行運作的，但這些公司發現需要更多的柔性和不同類型的服務來滿足新歐盟的需要，並它們開始轉向物流外包。這樣在90年代，由第三方管理的EDCs的數量急劇增長。

目前，3PLs的市場份額占物流費用的比例在世界各地有所不同。在英國，這一比例高達35%；在歐盟，1290億美元的物流服務市場中有310億美元分包給第三方物流公司，約佔25%；而在美國這一比率要低於10%。據UPS全球物流服務公司預測在歐洲第三方物流公司的市場份額在2002年將達到28%。值得注意的是，目前我國3PLs的市場份額還很低，大多數企業還是傾向於自營物流作業，由此導致供應鏈效率低下，企業缺乏足夠的市場反應能力。

在世界經濟全球化和信息化的今天，特別是我國加入WTO后，將有更多的國外企業通過3PLs進入中國市場，同時，越來越多的國際3PLs也將進入中國物流服務市場，我國企業要與之抗衡，一方面要積極發展我國的3PLs，另一方面也要積極利用國際3PLs來整合自己的供應鏈，擴展自身商品對國內外市場滲透能力。

紐約外包研究所的研究表明，35%的3PLs的首席執行官(CEOs)認為其顧客外包的主要原因就是減少作業成本，另有30%的CEOs認為其顧客外包是為了避免在非核心業務和活動上投資購置資產，只有17%的CEOs認為其顧客外包的原因是為了改善服務。總的來說，越來越多的公司將其物流作業外包給3PLs的原因有以下幾個方面：

(1)降低作業成本

一般來說，3PLs至少可為貨主降低10%的費用。這是當前許多企業選擇外包的主要原因。特別是在歐洲，由於更多的稅費，更高的勞動力成本核算和更多的規章及作業限制，在歐洲的物流成本要比美國高出一倍，這也是許多公司選擇外包的重要原因。

(2)致力於核心業務

現代競爭理論認為，企業要取得競爭優勢，必須鞏固和擴展自身的核心業務，這就要求企業致力於核心業務的發展上。因而越來越多的企業將其非核心業務的外包給專業化的3PLs。

(3)減少投資，利用3PLs的先進技術

3PLs物流作業的高效率有賴於其先進的設施和軟體，利用3PLs就可以為企業減少在此領域的巨額投資。一項調查表明，3PLs投入大量資金用於購買物流技術設備，包括軟體、通信和自動認識系統。74%的3PLs購買物流技術、條碼系統的平均支出達108萬美元，另外在軟體上平均花費61萬美元，在通信和追蹤設備在花費40萬美元。另外，60%的3PLs為其顧客購置了物料搬運設備，在貨架方面開支達41萬美元，在貯存和提取系統方面開支45萬美元，在碼頭設備上開支30萬美元，在起重機及附件方面開支43萬美元。

(4)重新整合供應鏈

當前有一種日益增長的趨勢，即公司向3PLs外包整個過程而不只是物流。如Compaq公司，與其供應商使用賣方管理庫存的管理系統，通過僱用CTI進行檢測、質量保證、庫存管理等關鍵過程，並提供物流服務，這為供應商減少了投資。轉向過程管理是更多的貨主按單件價格付酬的一個原因，在此體系下，3PLs得到的報酬是根據顧客生產的每一件產品計算出來的，這對於3PLs來說風險與機遇並存，他們需要考慮得到的報酬能否超過其固定和可變成本。還如製造商選擇外包時要考慮的一樣。

(5)拓展國際業務

隨著全球經濟一體化的加速，不少沒有國際營銷渠道的公司希望進入國外市場，而國際3PLs恰恰可以幫助這些公司實現其拓展國際業務的目的。如SantaCruz，R。S。V。P公司，一家利用回收材料生產一種特殊包裝的公司，這種包裝是專為精密高科技物品而設計的，Santa公司利用一家3PLs—Circle貿易服務成功拓展了國際業務。

(6)公司虛擬化的需要

虛擬公司和電子商務被視為21世紀的最具前途的商業模式，但虛擬公司要取得成功必須依賴3PLs。

如賀卡巨人Hallmark公司於1994年成立了一家名為Ensemble的子公司生產卡片、禮品包、明信片、書籤、文具等禮品。Ensemble的職員致力於產品創新，發現市場需要，進而開發產品，在投入生產之前，將創意提供給零售商。總之，Ensemble的業務就是為市場需求量身定製解決方案，而後提交方案。作為一家虛擬公司，Ensemble依靠其它公司完成其它的傳統商業功能，如製造與分銷。一開始，Ensemble就外包了製造和採購。現在，Ensemble使用世界各地的數百個供應商來進行製造，但在分銷環節，卻只有一個合作夥伴—USCD分銷服務公司，一家成立於1967年專門提供增值物流服務的公司。根據協議，USCD全權處理Ensemble的所有的訂貨滿足，接受貨物，倉儲及美國境內的運輸。平均每天有100票貨物需運至Hallmark所屬的獨立的卡片店，雜貨店及其它零售點。Ensemble接受來自美國境內的4000多個客戶的訂單。這些訂單以電話、傳真、EDI傳入Ensemble，Ensemble再通過計算機將其傳輸給USCD以完成訂貨滿足。除了傳統的倉儲和運輸責任，USCD還向Ensemble提供分銷諮詢服務。

一項最近的有關製造業利用3PLs的情況調查表明，3PLs向財富500強提供的服務中有2/3是基本的運輸服務，接近半數的是倉儲服務，不足20%的合同包括了供應鏈的一些深層次活動，例庫存補充和產品裝配。在97年的另一項調查中，174家公司中有58%外包運輸服務，46%的公司向3PLs外包倉儲，31%的外包物料搬運系統。

以美國為例，在98年運輸合同額達62億美元，增長20%。在這一行業中，利潤很高，特別是卡車運輸公司。如Swift，Wener和M。S承運公司發展迅速，這與眾多的公司外包自己的運輸業務有很大關係。這些承運公司擁有大量客戶，擁有先進技術進行運輸流的優化。在3PLs行業中業務量最大的是增值的倉儲與配送工業，98年收入達144億美元，其中許多公司屬於國際倉儲物流協會(IWLA)，它代表著北美公共和合同倉儲公司。IWLA的成員倉儲面積每年增加15—20%，而年收入每年增加20—25%。這是因為更多的收入來自增值服務而不僅僅是貯存費用。IWLA中90%的成員提供服務，如貨物合併，庫存管理，條碼標識，分類檢簽，提取和裝箱，訂貨實現等。有的成員還擴展到其它的增值服務領域，如保證期內退回產品的管理，維修與更換，退回產品的銷毀，網上訂貨滿足和計算機組裝，促使3PLs倉儲業務增長的原因，是許多公司決定外包他們自有的倉儲作業。在90年代中期，在美國約有11%的倉儲業務由3PLs完成，現在這比例提高18%，在IWLA的新增成員中30%是增加了倉儲服務的卡車運輸公司。鐵路和貨運轉運商也增加了倉儲能力，許多公司將錢投向物流領域，特別是倉儲領域。太多的企業湧入增值倉儲服務領域將使這一行業的利潤率大為降低。許多公司缺乏相應經驗，無法很好控制其成本和顧客服務成本，出價過低，很有可能達不到其它行業的利潤率水平。

當前，勞動力密集型職能如倉儲和配送被越來越多的企業作為外包的對象，而且物流外包的範圍在不斷擴大。如歐洲最大的3PLs提供大範圍的增值服務，這些服務是製造商針對不同市場顧客化產品所必需的，包括以不同語言進行標籤和包裝到產品裝配。

目前，3PLs的顧客源中不僅有大型企業，如70%的財富500強使用3PLs；也有中小企業。據Armstrong公司的調查表明，1000家3PLs中其顧客87%是中型公司。另外，3PLs正不斷擴展其國外業務，3PLs的海外經營額已佔25%左右。

首先，3PLs是合同導向的一系列服務。3PLs有別於傳統的外協，外協只限於一項或一系列分散的物流功能，如運輸公司提供運輸服務、倉儲公司提供倉儲服務，3PLs則根據合同條款規定的要求，而不是臨時需求，提供多功能，甚至全方位的物流服務。依照國際慣例，服務提供者在合同期內按提供的物流成本加上需求方毛利額的20%收費。

第二，3PLs是個性化物流服務。3PLs服務的對象一般都較少，只有一家或數家，服務時間卻較長，往往長達幾年，異於公共物流服務——“來往都是客”。這是因為需求方的業務流程各不一樣，而物流、信息流是隨價值流流動的，因而要求3PLs服務應按照客戶的業務流程來定製，這也表明物流服務理論從“產品推銷”發展到了“市場營銷”階段。

第三，3PLs是建立在現代電子信息技術基礎上的。信息技術的發展是3PLs出現的必要條件，信息技術實現了數據的快速、準確傳遞，提高了倉庫管理、裝卸運輸、採購、訂貨、配送發運、訂單處理的自動化水平，使訂貨、包裝、保管、運輸、流通加工實現一體化；企業可以更方便地使用信息技術與物流企業進行交流和協作，企業間的協調和合作有可能在短時間內迅速完成；同時，電腦軟體的飛速發展，使混雜在其它業務中的物流活動的成本能被精確計算出來，還能有效管理物流渠道中的商流，這就使企業有可能把原來在內部完成的作業交由物流公司運作。常用於支撐3PLs的信息技術有：實現信息快速交換的EDI技術、實現資金快速支付的EFT技術、實現信息快速輸入的條形碼技術和實現網上交易的電子商務技術等。

第四，企業之間是聯盟關係。依靠現代電子信息技術的支撐，3PLs的企業之間充分共享信息，這就要求雙方能相互信任，才能達到比單獨從事物流活動所能取得更好的效果，而且，從物流服務提供者的收費原則來看，它們之間是共擔風險、共享收益；再者，企業之間所發生的關聯既非僅一兩次的市場交易，又在交易維持了一定的時期之後，可以相互更換交易對象，在行為上，各自不完全採取導致自身利益最大化的行為，也不完全採取導致共同利益最大化的行為，只是在物流方面通過契約結成優勢相當、風險共擔、要素雙向或多向流動的中間組織，因此，企業之間是物流聯盟關係。

首先，可以使企業專心致志地從事自己所熟悉的業務，將資源配置在核心事業上。企業集中精力於核心業務。由於任何企業的資源都是有限的，很難成為業務上面面俱到的專家。為此，企業應把自己的主要資源集中於自己擅長的主業，而把物流等輔助功能留給物流公司。如美國通用汽車的薩頓工廠通過與賴德專業物流公司的合作，取得良好的效益。薩頓集中於汽車製造，而賴德管理薩頓的物流事務。賴德接洽供應商，將零部件運到位於田納西洲的薩頓工廠，同時將成品汽車運到經銷商那裡。薩頓使用電子數據交換(EDI)進行訂購，並將信息發送給賴德。賴德從分佈在美國、加拿大和墨西哥的300個不同的供應商那裡進行所有必要的小批量採購，並使用特殊的決策支持系統軟體來有效地規劃路線，使運輸成本最小化。

其次，靈活運用新技術，實現以信息換庫存，降低成本。當科學技術日益進步時，專業的3PLs能不斷地更新信息技術和設備，而普通的單個製造公司通常一時間難以更新自己的資源或技能；不同的零售商可能有不同的、不斷變化的配送和信息技術需求，此時，3PLs能以一種快速、更具成本優勢的方式滿足這些需求，而這些服務通常都是製造商一家難以做到的。同樣，3PLs還可以滿足一家企業的潛在顧客需求的能力，從而使企業能夠接洽到零售商。如美國賴德專業物流公司向一家床墊製造商西蒙斯公司(Simmons)提供一種新技術，使得後者徹底改變了自己的經營方式。在合作前，西蒙斯公司在每一個製造廠儲存了20000到50000個床墊來適時滿足客戶的時尚需求。合作后，賴德在西蒙斯的製造廠安排一個現場物流經理。當定單到達時，該物流經理使用特殊的軟體來設計一個把床墊發送給客戶的優化順序和路線。隨後這一物流計劃被發送到工廠的樓底，在那裡按照確切的數量、款式和順序製造床墊，並全部及時發送。該項物流合作從根本降低了西蒙斯對庫存的需求。

第三，減少固定資產投資，加速資本周轉。企業自建物流需要投入大量的資金購買物流設備，建設倉庫和信息網路等專業物流設備。這些資源對於缺乏資金的企業特別是中小企業是個沉重的負擔。而如果使用3PLs不僅減少設施的投資，還解放了倉庫和車隊方面的資金佔用，加速了資金周轉。

第四，提供靈活多樣的顧客服務，為顧客創造更多的價值。假如你是原材料供應商，而你的原材料需求客戶需要迅速的貨源補充，你就要有地區倉庫。通過3PLs的倉儲服務，你就可以滿足客戶需求，而不必因為建造新設施或長期租賃而調撥資金並在經營靈活性上受到限制。如果你是最終產品供應商，利用3PLs還可以向最終客戶提供超過自己提供給他們的更多樣的服務品種，為顧客帶來更多的附加價值，使顧客滿意度提高。

3PLs在為企業提供上述便利的同時，也存在著一些弊端。

首先，企業不能直接控制物流職能，不能保證供貨的及時性和準確性，不能保證顧客服務的質量。

其次，3PLs設計的方案通常都是針對不同的客戶量身定製的，不具有廣泛適用性。因此3PL公司不具有規模經濟性，3PL公司在為客戶減少了配送成本的同時，隨之而來管理成本卻會上升，因此為貨主節約的最終成本非常有限。

第三，傳統上，企業可以通過優化庫存、利用地區服務代理商和3PL公司來滿足客戶不斷增長的需要。但是到現在，客戶需要包括電子採購、訂單處理能力、虛擬庫存管理等。企業發現3PL提供商缺乏當前所需要的綜合技能、集成技術、戰略和全球擴張能力。

儘管近年來，3PLs的發展速度有所放慢，但其未來發展空間仍極其廣闊，其業務擴張將主要來自以下幾方面的需求：

(1)老主顧外包其它業務

當前3PLs承擔的業務還主要集中在一些最基本的物流服務上，如運輸和倉儲。當這些業務取得成功后，貨主往往回考慮進一步擴大合作範圍，如產品包裝，標籤印製甚至產品組裝等。

(2)整合供應鏈作業

一體化供應鏈管理要求企業對整個供應鏈流程進行整合，而3PLs是在領域的專家，相對於製造業企業來說，他們可以做得更好。因而越來越多的企業考慮與3PLs合作進行供應鏈整合。

如UPSWorldwidelogistics(WWL)和Fender國際公司—吉它製造業巨臂的合作。位於英國聖阿爾班斯的UPS幫助Fender完成其配送過程的流線化和集中化，以使Fender公司在近幾年內實現歐洲境內銷售量翻番的計劃。由UPS管理來自世界各地製造廠的海陸進貨，由第三方物流公司管理其EDCs的庫存。由EDCs的僱員檢查產品質量，檢視庫存，滿足配送商和零售商的訂貨，管理多方承運人的交付。通使用UPS的集中化配送中心，Fender公司能夠縮短交付時間，更好地監控質量和交付訂貨，更為重要的是，UPS在將吉它運往零銷商之前，完成每把吉它的調音，以保證零售商從箱子中取出吉它時即可彈奏。

(3)開發物流信息管理系統

在供應鏈一體化后，貨主需要支持物流作業的信息技術。而企業信息部門忙於內部信息系統。這就為3PLs提供了擴展業務的機會。3PLs在物流優化方面優勢明顯，可幫助其顧客採用供應鏈策略管理物流。

(4)處理供應鏈未端任務

如退貨和產品包裝。儘可能地在靠近消費者或者買主的地方完成產品，已成為供應鏈管理體制中的基本原則。

到目前為止，國內市場比較成功的第三方物流企業並不多，多數企業仍處於起步階段。隨著我國加入WTO承諾的逐步兌現，物流業將面臨著全面開放的宏觀環境，國內的第三方物流企業如何應對國際市場激烈的競爭，已成為非常緊迫的問題。筆者希望通過對我國第三方物流企業的SWOT分析，幫助企業清楚地認識自身的強項(Strength)、弱項(Weakness)優勢(Opportunity)、劣勢(Threat)，從而選擇出適於自身發展的戰略。

我國第三方物流企業的SWOT分析

1。優勢

近幾年在我國第三方物流市場，已出現中遠集團、中外運集團、中海物流等一批既有規模又有效益且能夠有效提供第三方物流服務的企業集團。它們熟知國內的物流市場特點，建有遍布全國的網路系統、較低的運營成本以及與政府和相關企業的良好關係，具有一些國外企業不能比擬的優勢。

目前，我國主要有以下幾種類型的第三方物流企業，它們各自具備不同的優勢：第一種是由國有大中型企業轉型來的物流企業，如中海物流公司等。它們的主要優勢體現在擁有大量現成的物流基礎設施和專用設備、面積較大的庫區園地和完善的管理機制，而且對本土的市場更加熟悉，所以發展比較快。第二種是傳統倉儲、運輸企業經過改造轉型而來的，如中國對外貿易運輸(集團)總公司、中遠國際貨運公司和中國儲運總公司等。它們擁有全國性的網路、運輸和倉儲資產，憑藉原有的物流業務基礎、市場和經營網路、設施和企業規模等方面的優勢，具備較強的核心競爭力。第三種是過去國家直接管理的壟斷性的集團公司，如中鐵物流、中國郵政等。它們的主要優勢體現在運輸、倉儲網路範圍廣、網點多，而且由於多年的經營，有深厚的客戶基礎。第四種是民營物流企業，如寶供、大通國際等。它們的主要優勢是機制靈活、管理成本低、為特定的行業提供可行的物流解決方案等，所以發展迅速，是我國物流行業中最具朝氣的第三方物流企業。當然，這些優勢只是在一段時間內能夠發揮作用，我國的第三方物流企業如果想在國際物流市場中取得一席之地，還需要不斷地提高管理、服務和信息化水平，大力培養專業人才。

2。劣勢

(1)服務項目單一。目前，我國大多數第三方物流企業只能提供單項或分段的物流服務，物流功能主要停留在儲存、運輸和城市配送上，相關的包裝、加工和配貨等增值服務不多，不能形成完整的物流供應鏈。

(2)信息技術水平落後。信息技術落後主要表現為：缺乏現代化的物流設施、設備，機械化程度不高，GPS全球定位系統、電子數據交換、自動化倉儲系統(自動化庫存定位及貨品分揀等)、計算機輔助運輸線路設計和車輛配載等現代科技手段沒有得到充分的應用。信息技術水平落後導致所提供的物流服務在及時性、準確性、可靠性和多樣性等方面都很難滿足客戶的需求，使得企業和客戶不能充分共享信息資源，沒有結成相互依賴的夥伴關係，嚴重製約了第三方物流企業的發展。

(3)缺乏現代物流知識和專業物流管理人才。

儘管國內已有一些專家在對第三方物流進行研究，一些大專院校也開設了某些與物流相關的課程，但物流知識，尤其是現代綜合物流知識遠未得到普及，許多人只是知道物流能提供運輸和倉儲服務，而不知道它是對這些傳統業務進行新的整合。此外，一些物流企業對人才沒有足夠的重視，缺乏專業性的物流管理人才，沒有對企業員工進行相關的業務知識、業務技能培訓，使企業不能得到有效的管理。

3。機會

(1)巨大的潛在市場需求。從市場需求看，我國目前是全球最富有經濟活力的國家之一，是全球最大的消費市場，許多跨國企業正在將更多的業務轉向中國，並通過外包物流來降低供應鏈成本，如在北京、上海、天津、廣州、深圳、瀋陽、武漢等中心城市，IBM、聯想、三星等眾多跨國企業已經進入了我國第三方物流服務市場。此外，由於2008年奧運會將在北京舉行，預計其物流市場的需求將超過400億元人民幣。這無疑會給我國物流業帶來巨大的機遇和豐厚的利潤。

(2)政府的重視。

2001年3月，國家經貿委、鐵道部等七個部門聯合印發了《關於加快我國現代物流發展的若干意見》；在國家計委、國家經貿委最新發布的《當前國家重點鼓勵發展的產業、產品和技術目錄》中，也已把發展物流配送中心列為重點鼓勵發展的內容；全國物流標準化委員會2003年9月在北京正式成立后開始全面推進物流標準化工作；科技部已把“電子商務與現代物流示範工程”列為“十五”科技重點之一。截止目前，全國已有20多個省市的30多個中心城市正在制定或已出台了各省市的物流發展規劃，各級政府的重視為我國第三方物流企業的發展創造了良好的宏觀環境。

(3)入世后的機遇。入世后，國內市場的逐步開放，我國企業在降低成本和提升核心競爭力的壓力下，將加大對物流外包的需求；國外物流公司的湧入，也將激發本土企業借鑒和學習先進的經營理念，尋求新的發展空間。

4。威脅

(1)來自國外物流企業的挑戰。入世后，國外物流企業紛紛看好我國物流市場，不僅已有部分世界知名的第三方物流企業先期進入了我國市場，更多的國外第三方物流企業也將陸續進軍我國物流市場。我國的物流企業面臨著國外物流企業的巨大挑戰。

(2)第四方物流企業初現端倪。當人們在對第三方物流的理解上還懵懵懂懂的時候，第四方物流已經迫不及待地躍出水面，成為物流產業又一關注的焦點。第四方物流的出現勢必在經營理念上帶給第三方物流企業一定的衝擊，是保持企業現有的管理模式不變，還是尋求新的體制創新，或者是在兩者間尋求協調發展，將是企業管理者們亟待思考的問題。

我國第三方物流企業的發展戰略

通過對我國第三方物流企業的SWOT分析，企業應該在成本控制、業務拓展、理性競爭等方面進行戰略選擇和策略調整。

(1)成本領先戰略。

成本領先戰略是指當企業和競爭對手提供相同的產品和服務時，只有設法使產品和服務的成本長期低於競爭對手，才能在市場競爭中最終取勝。對於第三方物流企業而言，必須通過建立一個高效的物流操作平台來分攤管理和信息系統成本。在一個高效的物流操作平台上，當加入一個相同需求的客戶時，其對固定成本的影響幾乎可以忽略不計，自然具有成本競爭優勢。一般來講，物流操作平台由以下幾部分構成：相當規模的客戶群體形成的穩定的業務量、穩定實用的物流信息系統、廣泛覆蓋業務區域的網路。

(2)集中化戰略。

依據自身的優勢及所處的外部環境，確定一個或幾個重點領域，集中企業資源，打開業務突破口。集中化戰略不僅僅指企業業務拓展方向的集中，更需要企業在人力資源的招募和培訓、組織架構的建立、相關運作資本的取得等方面都要集中。充分把握市場機會，有效利用企業的現有資源。

(3)企業聯盟戰略

企業聯盟一方面是指我國第三方物流企業間的聯盟；另一方面是指與物流企業與貨主企業間建立的戰略夥伴關係。有專家認為“小”、“少”、“弱”、“散”是我國大多數傳統物流企業的通病。因此，通過建立物流聯盟、搭建信息共享平台、整合各企業的核心能力、揚長避短、優勢互補是我國第三方物流企業求得多贏的理想之路。

2005年，國內物流業實現增加值12，140億元，同比增長12。7%，增長速度快於整個服務業增加值增長的速度。物流業增加值已佔年度GDP的6。7%，占服務業全部增加值的16。5%，其中配送，流通加工，分揀包裝等新興的物流服務業務增加值增長15%，明顯高於物流業增加值的平均增長速度。但據調查資料表明：現階段我國物流服務商收益的85%來自於基礎性服務(如運輸、倉儲)，增值服務、物流信息服務和支持物流的財務服務的收益只佔15%左右。2005年全國50強物流企業營業總額2389。94億元人民幣，表明我國的物流企業及第三方物流企業還是處於“小、散、弱”的狀況。為此，大力培育和發展我國物流企業、尤其是代表現代物流發展方向的第三方物流企業的核心能力已是刻不容緩的事實。

一、3PL企業核心競爭力構建思路

企業核心競爭力(也稱核心能力、核心競爭能力)理論是現階段管理學、經濟學交叉融合的最新理論成果之一，日益受到管理理論界與實踐界的關注。雖然理論界與實踐界均認為企業是否具備核心競爭力是影響企業能否長期保持競爭優勢的關鍵因素，但其內容構建及如何培育至今尚無現存的經驗和模式。為此，很有必要對第三方物流3PL(ThirdPartyLogistics)企業核心競爭力的構建思路進行探索。這裡將構建3PL企業核心競爭力的思路可歸結為三個方面：

(1)依託核心競爭力理論

核心競爭力是指企業內部經過整合了的知識和技能，尤其是協調各方面資源的知識和技能。相對於傳統的“結構——行為——績效”分析框架，企業核心競爭力理論跨越了傳統的“資源論”、“環境適應論”理論，更多地著眼於企業的“內功”修鍊，“內因”才是企業在競爭中制勝之本。判斷企業核心能力的標準是：極大地增加客戶的使用價值；與競爭對手有極大差異、不易被競爭對手模仿j競爭力能延伸至相關市場。上述三點是我們構建企業競爭力的基本理論與方法。

(2)總結成功的經驗

核心競爭力理論是從成功的企業管理實踐中總結與提煉出來的。因此，從較長的時間維度下來總結不同類型、不同規模的企業戰略管理的成功經驗尤其重要。從研究方法上應注重實例調查、成功經驗總結與實證分析。

(3)結合服務特點

3PL企業可分為資產型與非資產型二類企業，也可分為運輸、倉儲、綜合物流等企業類型，但都屬於服務企業。服務具有無形性，生產與消費同時性，差異性，無專利性，功能集成性等基本特徵。服務類企業與製造類企業有較大區別，這在構建3PL企業核心競爭力過程中需要充分注意的。

二、3PL企業核心競爭力構成分析

我國“物流術語”標準中將第三方物流定義為“供方與需方以外物流企業提供物流服務的業務模式”。3PI是物流業發展到一定階段的必然產物，是物流服務專業化、社會化的一種經營業態。3PL企業的核心競爭力是指，3PL企業在提供物流服務過程中，有效地獲取、協調和配置企業的有形和無形資源，為顧客提供高效服務和高附加價值，使顧客滿意並使企業獲得持續競爭優勢的能力。

企業核心競爭能力不僅由技術因素決定，還與企業經營理念、員工精神狀態、道德標準等非技術因素有密切關係，是其技術水平、R&D能力、生產運行能力、管理能力和經濟實力的綜合體現；這裡將3PL企業核心競爭力構建內容歸納為：物流資源的整合能力、物流業務的運作能力、物流服務的創新能力、物流信息技術的應用能力、物流品牌的塑造能力、物流市場的營銷能力。這六個方面能力是相互區別又是相互聯繫、相互促進的。

(1)物流資源的整合能力

物流企業的資源整合是指根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行優化配置，把企業內部彼此相關但卻彼此分離的職能，把企業外部參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作夥伴整合成一個為客戶服務的系統，以形成企業的核心競爭力，並尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。

另一方面，任何物流活動的開展對社會交通運輸、倉儲、物流公共設施、信息及社會物流環境等有很強的依賴性。因此，如何整合物流資源是3PL企業核心競爭力的關鍵內容。基於企業戰略定位的物流資源整合，可以有效地獲得戰略性經營資產，完善物流服務功能，充分利用社會資源，創造良好的外部環境，提高物流效率。

3PL企業的資源整合範圍可分為：內部資源和外部資源。內部資源主要有人力、設備設施、信息、資金、無形資產等；外部資源主要包括用戶、供應商、投資商、政府、標準組織、諮詢機構等。從資源整合的對象來看，可分為客戶資源整合、能力資源整合、信息資源整合。從整合的方式來看，可分為兼并重組、合資合作、協議聯盟、租賃託管、建立信息共享或交易平台等。

(2)物流業務的運作能力

由於物流服務是不可儲存的，服務過程就是客戶的消費過程，任何差錯都會對客戶產生不良影響，物流企業只有具備較高的業務運作能力，才能實現低成本高水平服務的目的。因此，物流運作能力是物流企業最基本、不可或缺的能力，是物流企業競爭優勢的基本體現。

物流業務運作的內容可分為三個層次：一是整套物流實施方案的運作能力，這要求各功能業務相互配合，緊密銜接，高效運轉，保證整個流程低成本高效進行。二是具體物流功能業務的運作，這要求具體物流功能內部的各作業環節，運作高效、準確、安全。三是具體作業(操作)的運作，具體包括制定科學的工作與作業方法，確定先進的作業時間定額和操作規範等。

(3)物流服務的創新能力

企業的核心競爭力為企業獨自擁有，並不易被競爭對手所模仿、抄襲或經過努力可以很快建立。3PL企業要保持其核心競爭能力，必須不斷滿足市場及客戶新的需要，開展增值服務，其實質即為持續創新。

3PL企業創新能力主要體現為：一是體制創新，對我國大多數傳統物流企業來講，可以通過資產重組、股份制改造、合資合作等方式來完善公司治理結構，實現企業體制創新。二是組織創新，建立基於信息平台的、具有快速反應能力的扁平化物流組織結構，以適應過程化管理和決策許可權前移及分散的需要。三是服務內容創新，從單一功能性的服務，擴展到基於核心業務能提供整個物流方案的實施服務。四是管理方式的創新，如提供電子商務物流服務、定製服務、“門到門”服務、“套餐”服務等。

(4)物流信息技術的應用能力

核心競爭力是在企業演進過程中經過長時間知識、技術和人才積累逐漸形成的，先進技術尤其是信息技術的應用則是3PI企業核心競爭力的主要標誌。

現代信息技術的廣泛應用，大大降低了物流過程的交易費用、資源的整合成本，提高了服務的響應速度、運作的便捷與效率，沃爾瑪的“衛星賣雞蛋”就是很好的例證。物流信息技術的應用主要包括二個方面：條碼與自動識別技術，物流信息管理系統。條碼與自動識別技術具有數據高速自動輸入、高讀取率、低誤讀率、容易操作、設備投資低等優點，有效解決物流數據採集、錄入、處理、傳輸“瓶頸”的工具。物流信息管理系統是以物流信息傳遞的標準實時化、存儲的數字化、物流信息處理的計算機化為基礎的物流業務與企業管理平台。建立健全物流信息系統，是物流企業獲得競爭優勢的必要條件。

(5)物流品牌的塑造能力

由於服務產品具有無形性、無專利性，用戶對服務質量的判斷，會更多地依賴於品牌，品牌是一種名稱、名字、標記或設計，或是他們的組合運用，其功能是藉以辨認服務提供者或服務產品，且使之與競爭對手區分。因此，品牌是物流企業最大的無形資產。

物流企業塑造服務品牌主要從三個方面進行，一是強化品牌意識，將其納入到戰略管理層次來進行。二是建立健全物流服務標準，運用“大規模定製”的理論與方法來實現服務的低成本和個性化，物流服務標準包括：物流服務技術標準、物流服務工作標準、物流服務作業標準。三是提高服務質量(包含物流工作質量和物流工程質量)，質量是產品的生命，也是創建良好品牌的保證。

(6)物流市場的營銷能力

核心競爭力支持企業進入各種更有生命力的市場，為企業現有的各項業務提供一個堅實的平台，又是發展新業務的引擎，是差別化競爭優勢的源泉。營銷能力反映3PL企業在發展過程中的市場影響力，它通過將潛在的競爭優勢轉為現實利潤優勢而直接或間接地影響物流企業的核心競爭力。基於戰略聯盟的物流服務合同多為中長期(如發達國家3PL的服務合同一般都在5～7年)，在有限的客戶市場中，誰的營銷能力強，誰就可能先擴大市場份額，在競爭中佔據有利地位，而競爭對手想挖走你的客戶往往需要付出更大的代價。因此，市場營銷能力是企業核心競爭能力不可缺少的內容。提升3PL企業市場營銷能力的主要途徑：一是樹立先進的營銷理念，如品牌營銷理念、知識營銷理念、文化營銷理念、關係營銷理念、特色營銷理念、綠色營銷理念、創新營銷理念等。二是制訂合理的營銷策略，包括服務產品策略、價格策略、合作策略、促銷策略等。

一、第三方物流企業發展現狀與需求分析

我國的物流企業多由傳統的運輸和倉儲企業轉變而來，整體上還處於起步階段。隨著物流熱的興起，第三方物流得到長足發展，物流服務功能顯著改善，出現了一些既有規模又有效益的物流企業。然而從整體上看，我國第三方物流企業儘管數量很多，但規模小，市場集中度極低，規模效益難以實現，遠遠達不到現代物流企業的要求。

而國外的物流巨頭經過市場的洗禮，技術先進，資金豐裕，實力雄厚，擁有全球範圍的網路和穩定的顧客群，在國際物流市場上具有較大優勢。隨著市場的逐步放開，它們會逐漸滲透到國內市場中來，利用技術、資金和全球網路的優勢吞噬國內物流市場。而且，隨著中國市場的整體開放，國外物流企業的老顧客和國外的製造商仍然會與它們合作，使之擁有更多的市場份額。目前，中國市場擁有近51萬家物流企業，其中外資企業僅佔0．13%，即680家，但其佔有的市場份額卻高達8%。

根據中國倉儲協會的調查，我國工商企業目前對第三方物流服務的需求層次還比較低，仍集中在對基本常規項目的需求上，企業對增值性高的綜合物流服務(如庫存管理、物流系統設計、物流總代理等)需求還很少，與發達國家相比存在較大差距。發達國家對第三方物流服務需求最多的也是倉儲管理和運輸管理，只不過這兩項服務不再是單純的儲存保管和運輸，是從基本的物流功能中延伸出來的。生產企業期望新的物流服務商提供的服務內容主要以物流總代理、市內配送、幹線運輸、倉儲保管為主；商業企業期望新的物流服務內容為物流系統設計、條碼採集和倉儲保管服務。可見，生產企業的物流需求以物流運作為主，受地域跨距和管理幅度的影響，更強調集成化的物流服務；而商業企業對物流信息服務的要求更強烈，物流決策、數據採集等增值信息服務越來越受企業重視。這也表明，我國企業對增值物流服務的需求將進一步增加，需求水平將進一步提高，今後能提供更多信息增值服務的物流企業將具有更大的競爭優勢。

二、個性化服務提升第三方物流企業競爭力

面對這樣的形勢，個性化服務可以幫助第三方物流企業準確找到市場缺口，明確定位，進而迅速發展壯大。以個性化的服務凸顯企業強大的競爭力將成為第三方物流企業生存的一個必要因素，這些企業擁有強大的規模經濟效益，能夠提供價格低廉的運輸服務和內部專業信息技術。強大的核心能力可以為物流企業提供一個獲利平台並在此基礎上開發或收購相關的物流服務能力，而那些沒有核心能力的企業則將被擠垮或兼并。

以富日物流公司為例，作為一家規模不大、剛成立兩年的物流企業，客戶已經從最初的幾家發展到了現在的150多家。其快速發展的原因在於其一開始就把業務目標瞄準了商業流通領域。富日物流公司為杭州多家超市、便利店和賣場提供配送服務，多家大型零售商在杭州的物流配送都交由它來完成。作為一家規模不大的物流公司，富日物流公司的競爭力就在於只要生產廠家和大型批發商將訂單指令發送到公司調度中心，即可按照客戶指令將相關物品直接送到零售店或消費者手裡。

富日物流公司憑藉其在零售業物流上的出色表現，獲得了許多大型快速消費品生產商在華東地區的物流份額，為它們提供倉儲、配送、裝卸、加工、代收款、信息諮詢等物流配套服務。

由此可見，選擇合適的市場進行深入研究、充分挖掘市場潛力、提供最具有針對性的個性化服務並不斷發現新需要是第三方物流企業提升核心競爭力最有力的途徑。

三、開展個性化物流服務的具體措施

1、加強國際合作，增強競爭能力

隨著我國服務業的對外開放，中外物流企業對決不可避免，激烈的競爭必將出現，這將是物流產業發展的一個轉折點，中國物流將走上～條快車道。現在，不少外資把物流行業作為新的投資熱點。

2003年底，法國最大的汽車物流服務商捷富凱集團與我國知名物流企業大田集團組建捷富凱一大田物流有限公司。捷富凱集團將其先進的管理經驗移植到捷富凱一大田物流有限公司，加上大田集團龐大的網路、廣闊的配送範圍、成熟的本土化發展模式，力爭使其成為國內最好的專業汽車物流服務商。目前，國內的汽車物流服務商更多擅長整車物流這個較簡單的領域，而專業的汽車物流服務商應提供整套服務，包括上線供貨、倉儲管理、中轉運輸直到經銷商。目前，武漢神龍汽車有限公司是其最主要的客戶，通過與神龍共享一套信息系統體系，為其提供倉儲管理和生產線供貨。

2、開展橫向合作，建立戰略聯盟

自建物流已經不再為明智的企業所採用，而選定一個可以充分信任的合作夥伴將是物流發展的趨勢。物流服務的需求是高度個性化的，中小物流企業在創業時，選擇合適的服務領域和企業至關重要。客戶對服務的要求干差萬別，一個物流企業不可能同時滿足所有客戶的所有要求，作為中小物流企業，服務資源有限，品牌可信度不高，在追求服務個性化的信息社會中，較好的選擇就是收縮市場，以維持較高的客戶服務標準。實施一對一營銷，目標較為單一，易於掌握客戶的真正需求，確定服務的戰略重點，使得服務資源的配置向這些重點集中，從而提高服務的客戶滿意度。長春大眾物流公司是國內成立較早的第三方物流企業之一，是汽車生產的第三方物流提供商，它主要為一汽大眾提供服務。實踐證明，一汽大眾採用第三方物流系統管理后給各方帶來了巨大效益，實現了雙贏。這表明，要在物流市場中分得一杯羹，不妨採用～對一的營銷方式，專註自己的特色服務，擴大知名度，以在業內取得驕人業績。

3、選擇目標市場，實現個性化服務

在我國物流市場加緊對外開放的情況下，跨國巨頭紛紛搶灘，國內絕大多數中小物流企業在資金、技術、經驗方面無法與之相抗衡，但這並不意味著我國剛剛起步的中小物流企業沒有發展空間。物流的複雜性和多樣性決定了不可能由某個企業一統天下，而且由於國外大企業與我國的物流企業並不處於同一水平線上，市場定位也不盡相同，應該說，我國中小物流企業與跨國企業之間的協作多於競爭。因此，中小物流企業不能自亂陣腳，而應在變化的市場環境中站穩腳跟，關鍵在於要合理評價自身的資源和能力，進行合適的市場定位，在專業化運營中提高自己的能力。大連盛川物流有限公司的第一個客戶就是大連柴油機廠。在大連柴油機廠整個供應鏈流程中，盛川物流有限公司稱自己扮演了“供應商組長”的角色。大連柴油機廠的一百多家、干余種柴油機零配件外協配套供應廠商都由盛川物流有限公司管理，供應商在其統一協調下按照大連柴油機廠的用料計劃及時發貨。目前，盛川I物流有限公司的電子數據交換系統(EDI)、無線數據採集系統(POT)及高架貨位已全面啟動，成了能為多家國有大中型企業提供物流業務的專業物流基地。

4、挖掘深度需求，拓展特色物流

一個物流企業能否成功在於其能否根據自身的比較優勢和服務能力將有限的服務資源與市場服務需求進行有效匹配。那些健康和持續發展的企業有兩個共同的特點，即都從小公司做起，且從不做超出自己能力範圍的事。日本陸運產業株式會社經歷了60年的發展，始終堅持專業化的發展方向，在日本危險品運輸市場上佔據了70%的份額。因此，小公司也可以利用有限的資源服務有限的客戶群，對有限客戶的需求進行深度開發，並對市場的變化保持敏銳的悟性。我國第三方物流企業應緊緊把握住自己的核心業務、核心地區、核心客戶、核心流程、核心環節、核心技術、核心業務人員，特別注重對現有客戶物流服務需求進行深度挖掘，捕捉每次客戶需求變化信息，保證讓客戶獲得增值的體驗。

四、開展個性化物流服務應注意的問題

1、注重專業化服務，適當收縮市場

在無法通過規模取勝時，就應通過專業化取勝。中小物流企業本身在資金、技術、人才等方面不佔優勢，應以客戶價值為取向，變被動服務為主動服務，選定一家大型企業為依託，實施一對一營銷，很好地服務重點客戶，這樣才能在保證老顧客忠誠度的基礎上發展和爭取新顧客，慢慢把市場做大。在追求服務個性化的信息社會中，以降低服務標準來求得市場顯然是行不通的，較好的選擇就是收縮市場，以維持較高的客戶服務標準。實行一對一營銷更易於弄清客戶的真正需求，確定服務的戰略重點，使服務資源得到最合理的配置。

2、細分物流市場，做到物盡其用

行業不同對第三方物流的要求也不同。汽車行業的主要關注點是利用第三方物流減少庫存。生產模式和與之配套的第三方物流策略成為汽車企業大批量定製化生產的重要支撐，如福特公司等利用第三方物流減少庫存，行業最優水平可達39%。服裝行業的主要關注點是縮短產品生命周期循環時間，以應對潮流的快速變化，贏得顧客，戰勝對手。由於行業殘酷的價格競爭，降低物流成本成為消費電子行業獲得利潤的一個重要途徑。我國的家電企業雖然在製造成本方面具有優勢，但交易成本卻很高。據統計，目前整個家電業的現狀是，原材料的製造成本僅佔總成本的53%，而與流通、營銷有關的成本則佔46%。食品飲料行業受自身產品特性的影響主要關注綠色物流、冷鏈物流，據統計，食品飲料行業做得好的企業應用現代物流，平均可節約物流成本44%。

此外還有眾多行業對第三方物流有著各自的需求，無論是降低庫存，縮短周轉期，還是降低物流成本和交易成本，推行綠色物流，第三方物流企業都應該找到自己的優勢，提高競爭力。

3、不斷應用新技術

信息時代，層出不窮的新技術也不斷推動著各行各業進行創新，以跟上時代的發展，物流服務業也是如此。各種信息系統及軟體的應用使物流企業的服務效益不斷提高。中小物流企業資金有限，在技術開發上也應根據客戶需求，與客戶共同合作，按照其需要進行技術開發創新，以避免盲目性與不必要的投資。

4、對物流過程進行有效監測

物流企業的服務質量歸根結底在於其服務過程的實際效果，所以對於眾多處於轉型時期的傳統中小物流企業來說，對服務過程進行監測才是至關重要的。在實施個性化營銷的過程中，可與客戶共同商定服務標準，開發物流解決方案，這樣比較有針對性，易於取得顧客的信任，令顧客滿意。

五、結論

對於任何物流企業來說，從企業自身資源出發構造自己的核心競爭力都是最關鍵的。由於我國第三方物流企業物流功能單一、不完備，因此，在各自核心競爭力的基礎上進行物流業務合作是彌補企業能力缺陷、構成物流競爭優勢的一種有效可行的方法。在供應鏈中至少佔據一個關鍵環節並展示自己強大的核心能力，將成為第三方物流企業生存必需的一個特點。

不同的物流消費者存在不同的物流服務需求，第三方物流企業要根據物流消費者在企業形象、業務流程、產品特徵、顧客需求特徵、競爭需要等方面的不同要求，提供針對性強的個性化物流服務和增值服務。從事第三方物流服務的經營者也由於市場競爭、物流資源、物流能力的影響，需要形成核心業務，不斷強化物流服務的個性和特色，以增強在物流市場上的競爭能力。

在我國的第三方物流企業中，個性化服務將越來越受到重視。隨著市場競爭的加劇，企業的生產經營已逐漸從以少品種、大批量為特徵的大眾營銷階段轉向以多品種、小批量為特徵的差異化營銷階段，講求以市場為導向。這種趨勢反映到第三方物流企業中，就是要以個性化服務來適應市場需求，加強與客戶之間的溝通、協作，保證信息在兩個組織管理層之間的流動，使之與每個公司的垂直溝通相結合。只有這樣才能在激烈的市場競爭中獲得自己的發展空間。