宏碁集團

2005年下半年，宏基中國追隨全球的腳步，開始採用新經銷模式，引入英邁國際和神州數碼兩家全國性分銷商，將銷售、物流、資金流全部交由渠道夥伴打理，自身只專註於產品研發設計、品牌行銷及售後服務。與之配合的是在渠道、IT賣場的強力品牌推廣以及針對廣大消費者的高效務實的品牌行銷策略。

宏基中國售後服務管理總部設於上海，下轄區域管理中心為上海、北京、廣州、武漢、成都、瀋陽、西安、香港，共有321家服務站，分佈在中國的216個城市。具有國際管理經驗和本土運作技能的管理團隊帶領著近百名資深工程師隊伍，透過遍布全國的服務網路為中國的消費者提供"專業、貼心、及時"的優質服務及解決方案，包括產品硬體保修、技術支持、台式機上門維修、組件銷售、網上e化服務、服務熱線、ITW（國際旅行者保修）等。

宏碁期待通過對服務網路卓越的管理，為中國客戶提供完善的售後服務，達成最佳的客戶滿意度並提升自身品牌價值。

宏基於1993年進入中國市場，總部位於北京，2005年遷往上海（宏碁電腦（上海）有限公司）,目前共有北京、上海、廣州、瀋陽、西安、武漢、成都等內地七家分公司和香港公司、220名員工，負責宏基品牌在國內和香港地區的行銷與服務。

歷年來，宏基（中國）不僅注重自身發展，更重視將己所得回饋於社會。對於教育事業、體育事業、環保事業均格外關注。

1996年，宏碁向全國4所交通大學各贈120套電腦，同時成立宏碁電腦培訓中心，改善其電腦設備老化、教學用機不足的狀況；

1997年，宏碁成為第二屆世界女子乒乓球賽的主要贊助商，提供8萬美元以表彰為中國乒乓球事業作出貢獻的優秀運動員；

1998年，與亞委會簽約，贊助第13屆曼谷亞運會，提供大會所有電腦及信息管理系統的整合，僅軟硬體設備費用就超過1000萬美元。

1999年，宏碁出資數百萬美元贊助中國足球運動；

2000年，宏碁與中國青少年發展基金會攜手舉辦"保護母親河，種植公益樹"活動，向綠色希望工程捐款超過100萬元，在長江上游水土流失嚴重的樂山地區，捐種"宏碁萬畝世紀林"；

2001年2月，為大力支持中國申辦2008年奧運會，向奧申委贊助100萬元；

2003年，贊助皇家馬德里與中國龍隊的足球比賽；

2004年，鄧小平誕辰一百周年之際，團中央拍攝鄧小平少年赴法留學並參加革命的歷程，全劇拍攝過程中所使用的電腦，由宏碁提供贊助；

2006年，為慶祝長征勝利七十周年，中央電視台拍攝大型紀錄片〈長征〉，拍攝過程中所用的筆記本電腦，由宏基提供贊助；

2006年，資助貧寒學子，宏碁Care關懷計劃正式啟動；第一期共資助北京、上海、廣州六所院校的90名大一新生；

2007年，在北京密雲水庫植樹，建立宏碁關懷計劃認養園；

2007年，先後向上海兒童福利院、廣州良典養老院捐款捐物。

2008年，AcerCare關懷計劃第二期啟動，共資助北京、上海、廣州、哈爾濱、瀋陽、西安、成都、武漢等八城市14所院校的140名大一新生；

2008年，四川地震發生后，向中國紅十字總會、中華慈善總會捐款300萬元，用於災區的救助工作；

2008年，繼續對四川災區的各項援助，包括與Intel公司合作，援建災區中小學網路教室；

2009年，成為2010年溫哥華冬季奧運會、2012年倫敦奧運會Top10頂級贊助商。

2000年，台灣宏碁集團實行管理變革，原來整個集團被分拆成三個部分，分別為宏碁集團、明基集團、緯創集團，這三個集團統稱為泛宏碁集團，三個集團運作比較成熟后，施振榮先生退休，原有的泛宏碁集團管理體系剝離出來，成為智融公司。值得注意的是，分拆之後，宏碁集團不再銷售明基集團的顯示器等產品，自己到外面去採購產品進行銷售；明基集團不但做顯示器等數碼產品，也開發出自己的筆記本產品在市場上與宏碁競爭；緯創集團作為生產製造為專長的企業，也在為其他筆記本廠家生產，這些廠家在市場上都能給予宏碁集團重創。

在中國大陸，聯想集團是知名的電腦廠家，她的技術、製造、分銷都在一個集團的指揮下協同運作，而宏碁集團原本一體的兄弟，卻為何分成三個部分，在市場上間接或者直接抗爭呢？一個擁有眾多業務的公司，應該如何界定各個業務單元的邊界？讓各個業務單元單獨作戰還是整體協同作戰？單業務的公司，到底應該選擇業務外包還是一體化？

所謂的戰略業務單元是戰略思考所針對的最基本單位，她主要考慮三個方面的因素，直接的競爭對手、面對的消費者需要、全面的職能體系，只有能夠對競爭對手的競爭行為作出全面的反應，滿足顧客真正需要的業務單元才能在市場擁有充足的戰略自由度，才能對戰略手段進行全面選擇，才能有條件成為市場競爭的主導者，如果不能做到這一點，那麼，這個業務就帶有天然的缺陷，將註定被市場競爭所淘汰。

在分拆之前，宏碁集團的計算機銷售業務直接面對競爭對手是戴爾等企業，戴爾公司採用的是業界聞名的直銷模式，這種方式採用電話或者是網站來接近客戶，不建立自己的銷售商體系，然後根據訂單來組織生產。這種方式導致戴爾公司的庫存非常低，針對客戶需要的反應速度極快，戴爾公司用這種方式針對採用銷售商體系的競爭對手建立了極強的優勢。

在這種運營方式的打擊下，其他的計算機廠家受到了極大的威脅，一個行業中的強手決定了行業的競爭關鍵，在個人電腦行業，競爭的關鍵是對市場的靈活反應，對庫存的高效管理，以前如果製造和銷售整合在一體，銷售部門會抱怨生產部門的價格太高，產品不適合市場，而生產部門會抱怨銷售部門沒有做好銷售，導致企業內部管理程度複雜。

PC產業已經成為一個產品比較標準化的產業，在上游，英特爾提供PC所用的微處理器，微軟公司提供客戶所用的操作系統，他們已經攫取了行業的大部分利潤。對PC銷售企業來講，他們已經成為一個分銷性質的企業。

面對PC產業競爭對手的行為，在庫存管理和反應速度已經成為行業關鍵的情況下，宏碁提出了新經銷運營模式的解決思路，即生產出來的筆記本不經過宏碁的庫房，直接發送到經銷商的所在地，與經銷商結成戰略性合作夥伴，從而減少宏碁的庫存，增加對市場的反應速度。

這種競爭方式最關鍵的是規模。戴爾的直銷主要是針對一些大客戶，隨著營業額的增長，運營費用同比例增長，而作為分銷模式，整個的運營費用有著強烈的規模效應，運營費用隨著營業額的擴大是逐步降低的，這樣，如果宏碁佔據了全球銷售額的一定比例，宏碁的PC銷售將具有競爭優勢。

所以，宏碁集團把宏碁品牌的PC銷售從整個集團中獨立出來，不再與生產同時管理，專心致志做分銷業務，在庫存管理、市場分析、品牌管理、產品設計方面投入精力和資源。從而有效與戴爾競爭。

那麼，作為同樣的PC業務，IBM公司為什麼沒有選擇宏碁的道路呢，它是如何針對PC做的戰略業務單元界定呢？

IBM是國際上有名的信息技術企業，它的主要業務是計算機主機的銷售，相應軟體和硬體的配套開發，在二十世紀六七十年代，IBM幾乎壟斷了主機市場，後來，隨著PC的興起，IBM迅速反應，成為國際上最先製造PC的廠家之一，並把PC業務培養成公司的一個主要部分。

進入八十年代，信息產業發生了巨大的變化，IBM的主機業務受到了沉重的打擊，IBM利潤急劇下滑，面臨倒閉的危險，IBM聘請郭士納擔任首席執行官，對IBM進行管理變革。在進行戰略思考的過程中，郭士納堅持認為，IBM是一個只有單一業務的企業，他認為，只有IBM公司有這個能力控制價值鏈的後端，給客戶提供一個完整的整合方案，為了落實這個只有一個單一業務的戰略設想，IBM從新設計了公司的組織結構、薪酬體系、企業文化和品牌定位，郭士納要求各個事業部都必須把戰略集中整合到整個公司的戰略中來。

所以，IBM的戰略與宏碁截然不同，它需要一個強有力的公司層面戰略來集中公司的資源，在當時，作為公司業務的一部分，PC對於IBM的整合方案是至關重要的，而且PC是一個計算機廠家的主要形象。在公司層面戰略的框架下，PC業務面臨著一個痛苦的困境，為了公司的整體戰略，它必須放棄一些戰略路徑的選擇，而且由於英特爾和微軟已經掌控了行業的主導權力，這些因素使得IBM的PC事業部更加艱難，在戴爾等廠家的競爭下，PC部門每年都在虧損，這是一個為了集團公司整體利益，讓一個業務單元作出犧牲的最好的例子。

所以，由於公司層面戰略的原因，IBM的PC業務部並沒有按照一個具有充分戰略自由度的業務單元進行市場競爭，這是IBM當時根據自己的資源和能力制定戰略時，所作出的必然的選擇。

經過幾年的發展，IBM已經在行業內部樹立了整合服務提供商的地位，PC事業部已經不再具有以前的價值，最後，IBM把自己的筆記本部門賣給了聯想。

從業務單元界定的角度上講，宏碁集團中緯創的獨立也給我們另外一個啟示。

在台灣，為計算機廠家進行代加工已經成為一個產業，所有的計算機廠家知道，自己生產，還不如交給台灣的專業生產廠家做，這樣採購來的計算機的價格比自己生產價格還要便宜，生產廠家也能夠充分利用規模效應，把產能發揮到極限。

作為宏碁集團內部的生產企業，緯創的直接競爭對手是廣達、仁寶、英業達等專業代加工的企業。其他計算機廠家在聯繫代加工廠家的過程中，由於認識到緯創企業是宏碁的內部廠家，會認為緯創不會為他們專心做好產品，不願意把巨額訂單放到緯創生產，影響了緯創生產線的規模效應發揮，使緯創在和其他代加工廠家競爭過程中處於不利的地位。

在這裡，緯創獨立的最關鍵因素是生產領域已經成為一個單獨的產業，其他代加工企業作為一個業務單元設計戰略，所以，緯創的獨立是一種必然，獨立出去后，緯創可以利用自己技術設計和生產的優勢進行市場的競爭，而宏碁也可以專心對付戴爾等計算機銷售企業的競爭。

所以，進行業務單元界定，除了需要充分考慮以上所說的三個要素，還要考慮企本企業固有的資源能力和企業所在地的產業生態。

幾乎所有渠道都有一個共同的認識，就是宏碁的產品真的不錯，無論是工業設計還是生產製造都居於世界前列，這在歐洲市場上已經得到很好的證明。而且就是在瀋陽、西安等地，經銷商也普遍反映，宏碁在行業客戶中的口碑一直不錯，在電力部門、機械行業都有大的客戶，而很多IT公司也喜歡購買宏碁筆記本。但渠道商也指出了宏碁以前在渠道操作上的一些問題。首先是，品牌拉力不夠，雖然進入中國內地多年，但宏碁在品牌宣傳上比華碩、明基等台灣廠商差得很遠。品牌的樹立幾乎全部靠“渠道的推力”。作為店面銷售人員，瀋陽世紀貫虹有限公司王哲就有深刻體會：如果在某段時間大家努力，使勁地推“宏碁”，那銷量就會有明顯提升，但如果不推了，銷量馬上就下來。這就造成了一個大的隱患：經銷商是以利潤為中心的，一旦產品利潤下降，經銷商馬上就會失去熱情，銷量也就直線下降。

交了多年的學費后，宏碁學會了集中精神，專註於品牌營銷。包括將渠道與售後服務全部外包，成為一個百分之百“不碰”電腦的電腦公司。宏碁內部也開始享受這種新渠道的運作模式。

宏碁在沒有了銷售之憂后，精力集中到了品牌的宣傳和推廣上。“如果僅憑改變一個模式就能改變一切，就太簡單了。”宏碁中國區總經理賴泰岳承認變革的道路不會一帆風順，未來還將會面臨很多具體問題。但賴泰岳同時肯定地表示，宏碁今後還將持續增大在中國的投資。

“儘管目前還不能透露具體的數字，但可以肯定地講，即將啟動的投資是一個非常大的數目。”賴泰岳同時表示，從去年9月起，在全國的平面、網路的各類媒體中，都可以看到宏碁的廣告。持續的廣告和媒體宣傳，加大了宏碁對渠道的市場支持力度和終端拉動力。這對於宏碁的渠道來說，不啻是一個好消息。

2006年底，宏碁還與中國“四大IT傳媒”集團之一的賽迪集團結成戰略合作夥伴關係，期待媒體可以藉助他們的優勢，在行銷領域幫忙到宏碁的進一步拓展。宏碁的市場營銷也開展得紅紅火火，從來不搞暑促的宏碁，去年也認真搞起了暑促。暑促中，宏碁的3641、2442等機型都為宏碁贏得了不錯的銷量。酷睿2處理器發布之後，宏碁又率先推出9000元以下酷睿2筆記本——Aspire5583WXCi，讓宏碁在酷睿2筆記本市場一炮打響，再次取得不錯的成績。

品牌經營有成宏碁名列全球最有價值品牌。品牌占企業價值71%高居第三英國品牌顧問公司BrandFinance近日發表全球最具價值品牌報告，公布全球前250個最具價值的品牌，宏碁宏碁品牌名列第229名，也是台灣唯一入榜的公司。同時，該報告顯示，宏碁品牌價值占企業價值的71%，「品牌對企業價值貢獻」比重之高，居全球第三。

對於宏碁品牌名列全球最具價值品牌之一，且品牌價值明顯突出，宏碁集團創辦人施振榮表示，這代表宏碁自2000年底轉型以來，專註經營品牌事業有成，也藉由品牌創造更高的無形價值。

施振榮說，與其它入榜的品牌企業相較，宏碁品牌是以專註營銷的品牌而受到肯定，與其它研展製造的品牌公司或通路品牌公司不同，也因此宏碁在「品牌對企業價值貢獻」項目評比中名列第三，比重高達71%，與名列第一的Nike（比重達84%）同樣都是著重品牌營銷的企業。

2000年底，宏碁轉型專註品牌營銷服務時，施振榮當時就強調，宏碁公司只剩“宏碁”品牌這四個字，但這幾年專註品牌事業經營，進一步創造無形價值，如今再次獲得國際機構的肯定。

施振榮進一步指出，宏碁的品牌價值來源與國內其它廠商不盡相同，宏碁專註在營銷與服務，了解營銷、市場趨勢及客戶需求，能及時提供契合消費者需求的產品，因此才能創造品牌價值。

2005年是宏碁的轉折年。變革后的宏碁開始在中國翻身快跑。2006年，宏碁中國的營業額增長了88%，筆記本銷售數量增加了230%，液晶顯示器銷售增長240%。據Gartner統計，宏碁筆記本電腦的銷售已在國內排名第四。

“很多媒體和競爭對手都認為我們這樣的成績只是一波，過去就沒有了。可是他們沒有想到我們是一波一波又一波，一直都在上升，根本沒有停下來的跡象。”賴泰岳表示，中國市場是聯想的大本營，但未來排名會發生變化，各種可能都有。今年一季度中國的春節對聯想確實有影響，宏碁不見得要以誰為對手，就算超過了也不會“敲鑼打鼓來慶賀”。宏碁的目標還是要以消費者需求為根本，爭取超越自己。

雖然賴泰岳始終不提超越聯想，但是他暗示宏碁在過去幾年30%-40%的增長率，遠遠高於業界16%的平均數。

何謙永也表示，宏碁希望能夠在競爭激烈的環境中不斷做大。

宏碁中國總經理賴泰岳表示：“未來一年，整個產業的關注點將是能否持續成長及獲利；產業經濟規模越來越關鍵；廠商間將持續整合，少數品牌才可以存活下來；產品上以應用為主導，新尺寸、新造型及有聯結功能的差異化產品線將涵蓋各個區域市場。”

在過去經歷了中美市場業績下滑、高層更換和渠道整頓的宏碁，終於重新收復失地，像法拉利一樣飛馳起來。

贊助F1其實有點像賭博，誰都無法精準掌握所贊助的車隊表現，是否能吸引媒體或觀眾注意。但是過去兩年，不管法拉利有沒有贏，宏碁都算是F1場上的贏家。

想贊助F1，可不是有錢就可以的，因為每輛賽車上，同類型的廠商只能有一個。也就是說，你不可能在任何一輛F1賽車上，看到兩家機油廠商，或是兩家計算機製造商的貼紙。

在法拉利的故鄉，宏碁市場佔有率高居第一，筆記本電腦的市場佔有率更超過了30%。法拉利是義大利的國寶，門當戶對的兩家理所當然地走到了一起：宏碁成為法拉利官方指定的IT產品供應商，除了在特定的產品上可以使用法拉利的標誌外，這樣的關係還得以用在宏碁全球的品牌行銷推廣上。

今年賽季，法拉利賽車上的宏碁貼紙長大了，大到遠遠地就可以看得到的程度。

看起來，兩家的合作又向前邁進了一步！這在行銷領域，應該算是強強合作成功的一個典範！

宏碁集團原有的手機、顯示器等外設部門整合成為一個明基集團，包括其中的製造職能部門和銷售部門，這裡面的主要考慮是，三星集團是明基集團的直接競爭對手和趕超對象，為了做到這一點，製造職能和銷售職能就不能分開，而且，為了戰略競爭的需要，不惜創建自己的品牌和開發自己的PC產業。

從深層次的角度上講，界定業務單元涉及到如何劃分企業的組織結構，讓各個業務單元不要帶著結構性的缺陷去打一場註定要失敗的戰爭；在各個業務單元之間追求一種什麼樣的協同才能更加有利；業務單元在與集團公司之間產生矛盾時候應該如何處理；集團企業制定戰略的層面；在哪個層面的領導人需要戰略決策的素質。

界定業務單元往往引起激烈的爭論，不同的戰略觀念當然產生不同的結論，一般來講，對業務單元的正確界定需要以下幾個標準。

首先，列示在市場上的競爭對手，這個業務單元要能夠針對競爭對手的競爭行為做出反應，如果不能對競爭對手的競爭行為做出反應，那麼，這個業務單元的界定就是不正確的。在一個迅速發展的市場上，由於市場整個容量的膨脹，企業即使不關注競爭對手，通常也能夠得到迅猛的發展，也就是所有企業都是能夠賺錢的。但是這種情況在現有的市場經濟環境中會很快成為過去，如果不能建立業務單元的思考角度，公司很難建立起競爭優勢。

其次，分析公司的業務是否能夠滿足顧客真正的、全面的需求，從而從一個全面的角度來思考公司市場細分的可能性。最後，一個正確的業務單元應該能夠擁有健全的職能體系，有時候，由於規模經濟和範圍經濟的原因，根據互利共生的原則，一個企業內部有很多職能需要很多業務單元之間共享，但是即使這樣，業務單元要充分認識到，這些職能對自己這個業務單元的意義是什麼。

簡單來講，如果現有的業務單元不能在市場上全面反應顧客的需求和競爭對手的競爭行為，那麼，就需要再次思考業務單元界定的合理性。

施振榮先生曾經總結說，企業管理變革涉及四個層面，第一個層面是建立新的經營哲學，第二個層面是改變企業的組織架構，第三個層面是簡化或者是改善流程，第四個層面才是在原有的流程中積壓效率。

可以看出，宏碁的分拆既是新的經營哲學的再次思考，又是對原有的宏碁集團的組織結構改變，本著簡化、專註、前瞻原則，三個產業集團都找到了自己的競爭對手，在信息產業中找到了自己的生存空間，宏碁集團的分拆是管理變革的經典之作。

宏碁個人電腦產品的出貨成長率在世界上名列前茅，2011年合併營收達157億美元，目前全球員工總數8000餘人，產品銷往100多個國家。宏碁以"打破科技與人的藩籬"為自己的歷史使命，堅持以人性化設計為本，持之以恆地開發「EmpoweringTechnology」關懷技術，為了給消費者提供易用、可靠的產品，特別針對消費者的實際需求，成功開發出更多簡易方便的操作介面，提供多種實用的電腦設定選項，讓使用者可以輕鬆的駕馭機器，享受高科技帶來的樂趣、從而提高生活品質。宏碁憑藉30年來在IT業界的豐厚積累，其產品技術、產品質量都處於全球領先地位。2003年推出的Aspire第三代家用電腦產品，將家用模式提升到新高峰；針對筆記本產品，宏碁繼續強化"超薄超輕是主流"的發展趨勢，從1元硬幣到5角硬幣產品厚度的變化，體現宏碁"分毫必爭"的精神和時時領先的技術實力。2007年，宏碁捕捉到消費者的新需求：家用與商用筆記本市場分隔日益明顯，特別從外觀上進一步細分了家用和商用筆記本產品，真正滿足了消費者的新需求，並且以嶄新的形象引領了科技新時尚。

近幾年，宏碁品牌事業穩定成長，迭創佳績。根據市調機構Gartner2006年的資料，宏碁品牌事業在世界各地均創下佳績，整體PC銷售量位居全球第四，筆記本電腦躍居全球第三，桌上型電腦亦大有進展，躍升為全球第四，且三者的銷售量成長率均位居世界前五大廠牌之首。此外，宏碁的液晶顯示器出貨量也名列全球第二。

宏碁中國區總經理賴泰岳在兩個月前接受本報記者採訪時表示，宏碁要在2007年底做到全球前三。

宏碁對渠道宏碁對渠道各個環節進行細化，例如對產品在渠道中的流動過程進行進一步明確。

2004年，大批宏碁形象店被經銷商轉租，或紛紛掛上其他品牌……

2005年3月31日，賴泰岳臨危受命，擔任宏碁中國總經理。在宏碁屬於元老的他，開始重新調整人員和組織架構，將在歐洲市場做得很成功的模式和經驗移植到中國。

4月16日，宏碁中國總經理賴泰岳還在歐洲，他得到一個消息。隨後這個消息也以驚人的速度在宏碁中國內部傳播，不少人聽到這個消息后都高興得雀躍起來。

“同時我們也感到壓力更大了，我們希望中國的步伐能夠跟上全球的速度。”宏碁中國產品事業處副總經理何謙永說。三天後，這個消息正式公布。宏碁公司第一季度出貨量實現年前預期，成為全球第三。

這個數據來自全球最大的IT諮詢公司Gartner的統計，而在兩個月前，宏碁中國區總經理賴泰岳在接受本報記者採訪時就已經表示，宏碁要在2007年底做到全球前三。

4月23日-26日，本報記者再次獨家專訪宏碁中國數位高層，為您揭開宏碁成功之謎。

宏碁成功的關鍵在於“新經銷模式”。其中最主要的精神就是100%非直銷。“這裡有三個關鍵：最低化的運營成本、最優化的產品管理和運籌模式、最適合化的渠道架構和管理。”

而賴泰岳所說的新經銷模式不是一夜之間就獲得成功，而是歷時7個季度，如鳳凰涅盤艱難的革新。

宏碁從1993年進入中國內地市場，1998年在採用全國總代模式，其間取得了一定的成績，但是沒有達到預想的效果，甚至出現嚴重的水土不服現象。

在生存還是死亡的緊要關頭，2004年被宏碁定義為“中美年”，意在宏碁的全球布局中，實現中國和美國市場的業績竄升，但宏碁在中國市場的實際表現令人大失所望——原本穩居前十居於中游的宏碁筆記本電腦在2004年業績一再下滑，在被三星、華碩等後來者不斷趕超之後，幾個踉蹌幾乎要跌出前十名。

2004年宏碁決定變革國內渠道，取消部分總代，轉向設立區域總代，但情況卻更糟——市面上的宏碁形象店大批被經銷商轉租，或紛紛掛上其他品牌。除了部分跟隨宏碁多年的“元老級”代理，很多宏碁核心代理都不再主推宏碁，甚至徹底改換門庭加盟其他品牌。

原任宏碁華北營運中心處長蕭俊男回憶當時的情況時說：“最慘的時候就是代理商的提貨量減少，怕市場亂，怕不掙錢，按照以往的經驗，還擔心可能會有一些代理商欠錢不還。”

2005年3月31日，已年近花甲的賴泰岳臨危受命，擔任宏碁中國總經理。屬於元老級別的他，上任后開始大力改革，重新調整人員和組織架構，希望可以將在歐洲市場做得很成功的模式和經驗移植到中國。

但對於宏碁的二度維新，當時看好的人並不多，儘管其在歐美市場取得了不小的成功。通常對於那些渠道體系已經比較成熟穩固的廠商，大刀闊斧的渠道變革一般不會輕易被採用，因為渠道變動牽一髮而動全局，往往使廠商面臨很大的風險。

為提升營運的高效率，宏碁中國對組織架構做了大幅調整。將分公司資源統一整合為華南、華東、華北及區域發展四大營運中心。

調整后的宏碁中國，中高級管理層基本上沿用原來的班底，面對全新營運模式的引入，部分管理人員在初期也感覺到相當地不適。

賴泰岳沒有生搬硬套，而是針對宏碁中國的中層領導展開了積極的溝通，同時，賴泰岳也開始深入了解中國的市場，渠道以及代理商的想法。在經過很多細化、微調之後，新經銷模式執行下去的阻力和問題大大減少。

對外部來講，在當時，有很多代理商處於觀望態度，對於和宏碁合作多年的老代理商，賴泰岳帶著宏碁中國的管理層親自走訪，和他們深入溝通，一一說服他們接受新的模式。

“現在宏碁的銷售人員，每周都要和核心代理碰面，了解基層的情況。同時，為了加快信息的傳遞，宏碁還在網站上開闢經銷商專區，第一時間公布宏碁的政策和信息。”宏碁中國產品事業處副總經理何謙永說。

在新的銷售策略的指導下，區域經銷商分銷能力大大增強。之前宏碁區域代理商受資金、人力等方面的約束，渠道滲透能力有限。由於全國總代的介入，宏碁可以利用全國總代的物流、倉儲平台以及資金平台提高運作效率、分擔信用風險以及提高宏碁自身的資金運轉效率，也可幫助區域代理向二三級市場擴張，並且通過總代的控制，有效防止串貨事件。

但同時，也由於總代加入渠道，區域代理商就失去了區域的價格控制權，這就影響到了區域代理的利潤。並且，總代不會像廠商那樣，將客戶推薦給區域代理商，因此渠道之間的競爭也就加劇了。

為此，宏碁又開始對渠道各個環節進行細化，例如對產品在渠道中的流動過程進一步明確。

宏碁的信任和傾力合作也取得了全國總代的響應。兩家全國總代之一的神州數碼某負責人向記者透露：如果能夠與廠商方面達成緊密的配合，神州數碼將“有信心把宏碁筆記本做到全國前三的水平”。

4月26日，記者來到北京中關村，走訪了幾家大的賣場——海龍、太平洋、鼎好、科貿以及中關村e世界賣場，宏碁可以說是遍地開花，每個賣場的宏碁專賣店都有十幾家。店面反映了渠道的信心，也說明經營宏碁筆記本有利可圖。

賴泰岳表示：2007年是宏碁“精進”之年。目前，宏碁在大中型城市已經完成基本的布局，未來，重點將轉向三四級城市甚至更細的區域，進行市場的深度耕耘。除了繼續強調代理商的利益，下一步的工作會加強渠道的細化。

何謙永介紹道，去年第四季度，宏碁在華中區開始了渠道的深耕，在鄭州、長沙等省會城市設置了專門的駐點銷售人員。目前已經有一定的效果，之後會逐步向全國推廣。

宏碁再造后，在後台的研發方面，宏碁僅保留了少數核心研發團隊，而把最基礎的研發工作交給代工廠。總部設在台灣的研發團隊主要負責一些更細化的工作，更多扮演了統合與協調的角色。

“這些筆記本和台式PC的核心團隊成員，無論在經驗還是資歷上都達到了一定的水平。這個精英部隊要求對整個產業架構、產業的發展、科技的未來走向都有相當清晰的認識和了解。”何謙永強調，“這樣才能保證宏碁研發出來的產品是適時貼近消費者，不致於脫離消費潮流，同時還要保證我們在技術的應用上具有前瞻性，可以走在行業的前面。”

目前，宏碁把產品分成兩大系列——商務和家用，但目前兩個系列的產品在外形上大多是商務機種的公文包造型。

何謙永解釋說“在產品設計上，宏碁不會像有些廠商那樣把產品搞得很花哨。宏碁的筆記本和ThinkPad很像，屬於一個沉穩大方的設計風格”。

同時，宏碁也看到了消費者差異性的需求。2006年宏碁推出了多款時尚及旗艦機型，如：雪天使系列、法拉利系列、DT小機身系列等等。

宏碁新經銷模式的順利推行，也讓宏碁能夠拿出產生的超額利潤，把產品價格降到最低。

“我們都有一個共識，大家應該把短期超額的利潤，轉化成為一個市場的擴張。所以在去年底到今年初，宏碁的價格走勢是走在其他廠商前面的。”何謙永表示，在價格產品方面，便宜的價格讓宏碁的市場份額迅速增長。

2007年1月7日，宏碁3999元筆記本——Aspire3053NWXC正式上市，頓時在筆記本市場掀起一波低價的熱潮。

4000元對於目前的筆記本價格而言，應該說是一個“坎”，各廠家之間雖說競爭激烈，價格戰打得此起彼伏，但誰都不想成為“出頭鳥”，價格戰也大都圍繞主流機型轉，多數國際品牌在低端筆記本市場的爭鬥，也一直沒有打破4000元這個筆記本市場的“潛規則”。宏碁的筆記本性價比高是業界公認的，但之前宏碁一直沒能打出3999元的筆記本，也是考慮到同樣的因素，如今在經過筆記本市場的迅速變遷之後，宏碁率先捅破這層紙。

何謙永說，目前宏碁在5000~8000元的筆記本賣得非常好。一方面，宏碁不希望把筆記本做成奢侈品；另一方面，宏碁也會繼續打造以法拉利系列為代表的高端筆記本以滿足高端消費者的需要。