生產創新
生產創新
生產創新是藉助創新思維把人們的知識生產和實物生產有機結合起來的活動。
首先需要人們通過創造性思維、根據現實條件，在知識世界里生成關於生產活動某一內容的創新“知識”；
然後利用現有的物質手段將創新知識轉化為現實世界的物質生產過程，在這樣的過程中，獲得人類所需的創新物品。
1．以市場需求為指針，避免一味追求高、精、尖
2．避免盲目重複以往創新方向
3．敢於適時戰略轉移，徹底更新產品結構
4．忌盲目一窩蜂，造成產業結構趨同
5．巧借外力降風險
生產創新基本方式生產創新基本方式有三種：引進與仿製、技術引進與自行研究相結合、獨立研究開發。三種方式各有其優缺點，對企業人力、財力、物力的要求也各不相同，企業經營者應當根據本企業情況做出選擇。
（一）引進與仿製
狹義的引進，只指購買國外新技術、新產品，以填補國內空白；廣義的引進，還包括購買國內領先企業的生產創新成果。引進的目的就是為了仿製。
生產創新的引進，包括硬體的引進，如成套設備、關鍵設備；也包括軟體的引進，如技術訣竅、圖紙、會計制度、金融創新等。企業自身技術能力薄弱時，宜於引進硬體；具備了足夠的消化吸收能力，宜於引進關鍵軟體，從而降低引進成本。在引進過程中，如果不是對方獨有的生產創新成果，最好多方接洽，以強化自身談判地位。
“拿來主義”的好處在於縮短開發時間，節約開發費用，降低投資風險。在國際上，一個國家不可能完成需要的全部創新；在一國之內，一個企業所有技術、所有產品都靠自己開發，也肯定不合算。美國是世界頭號科技大國，自己所創造的科技成果，也只佔世界科技成果總量的1/4左右，其餘3/4是別國創造的。我國從1962年開始研製集成電路，1968年投產，花費6年時光；日本1965年引進美國集成電路技術，1年多投產。1976年我國集成電路產量2000萬塊，日本8億塊。第二次世界大戰後日本通過技術引進，只用了技術投資的25%，就完成了工業主體技術的70%。1960年日本技術引進支出l億多美元，卻由此減少進口，節約了45億美元。改革開放以來，我國迅速成為技術引進大國，僅1979—1990年12年間，我國合計引進技術項目14000項以上，支出外匯302億美元；而世界公認的技術引進大國日本1950—1979年經濟高速增長的30年間全部技術引進支出為105億美元。
引進創新的途徑不局限於現金購買單項技術，還可以與合作、投資結合起來進行。對於資金、技術力量薄弱的小企業而言，承擔大企業外包業務，由此引進創新，是一條可行性更高的道路。事實上許多鄉鎮企業起步靠的是為大中型國營企業外協，港台地區許多企業發家靠的是為外國企業分包。
關於投資途徑，一種方法是引進外來投資(包括國內其他企業的投資和海外投資)，創新成果隨外來投資進入；另一種方法是為獲取創新成果而開展對外投資(包括對本國其他企業投資和對海外投資)。首鋼1988年收購美國麥斯塔工程公司70%股權，由此獲得權力直接使用該公司的850份圖紙和縮微膠片、46個軟體包、4l項專利技術，兩個註冊商標，一步到位獲得了美國的先進軋鋼和連鑄技術。許多亞洲電子企業，包括台灣的宏菩，中國內地的聯想、海信等公司，為追蹤世界電子技術最新潮流，也紛紛湧進美國矽谷設立橋頭堡，或收購當地已有企業，或新設立子公司、辦事處、研究所，一時竟然成了矽谷外國直接投資的最大來源。
引進專利技術應當注意利用專利檢索上具，檢查該項專利是否已經過了保護期。如果能夠發現已經過了保護期的適用技術，企業就能夠低成本引進技術創新；同時，也能避免轉讓方牟取不正當利益而損害受讓方的利益。
製造業在合適的情況下引進外資、“以市場換技術”的思路已被許多企業家認可，而第三產業靠引進外資引進創新阻力還很大。金融服務業要擴大對外開放，業內許多人士一聽趕緊叫苦不迭：我們的金融服務業水平還不高，金融商品種類單一，金融機構規模比海外同行相形見絀，開放豈不是引狼人室，哎呀呀怎麼得了！殊不知，金融服務業創新橫豎繞不過去，金融業對外開放既是挑戰，也是機會，可以向國外同行學習先進的金融商品開發技術，迅速提高自己的水平。
（二）技術引進與自行研究相結合
採用這種方式，就是要不拘泥於原封不動地照搬引進技術；而是在自行研究的基礎上，根據市場需求和企業自身狀況，對引進技術加以消化、吸收，乃至進一步發展，從而完成更具特色的創新，或使原來引進的創新更富創造性。
成功的技術引進項目大多是引進與自行研究相結合的產物，無論中外，都有不少成功經驗。之所以需要對引進的創新加以改進，原因之一是引進的創新未必非常完善，本身就有可以改進之處；原因之二是引進的創新未必符合引進企業目標市場的使用環境，因此需要對創新作出適應目標市場使用環境的改造。
（三）獨立研究開發
採用獨立研究開發方式，好處在於公司能夠根據市場需求自主決定研究開發方向，研究開發成功后就成為公司獨有的競爭優勢，不受任何限制性商業慣例制約。但在此種方式下，企業必須承擔較大風險，對企業研究開發力量、財力的要求均比較高，有時甚至需要從基礎理論做起，往往超出一些中小企業的承受能力。如IBM公司長期奉行將10%營業收入投人研究開發的原則，必要時甚至負債開發。50年代，小托馬斯·沃森從保險公司借款1億美元用於開發計算機技術，占當時IBM公司年銷售額的17．9%。規模空前的IBM/360開發計劃耗資更高達50億美元，與當時美國宇航計劃年投資額相當，等於第二次世界大戰中開發原子彈的曼哈頓計劃投資總額的2．5倍。
此外，企業家在決定獨立研究開發時，必須考慮社會專利技術和商業機密保護制度是否健全，執行是否切實有力，並採取相應的防範措施。否則，本企業投入大量人力物力，最終卻讓別人不勞而獲。這一點在我國目前情況下顯得尤其重要。
新興企業走過引進與仿製，自行研究與引進相結合的道路后，積累了一定實力，就應當考慮及時轉向獨立開發。單靠引進永遠無法實現超越，我國領導人就曾多次提醒，世界上最先進的技術是買不來的，必須靠自己的力量開發。此外，某一產品處於短缺時，依靠迅速引進，企業就能佔領市場。然而，一旦短缺消除，沒有獨立開發的新產品、新質量特性，企業的市場份額不可避免地要萎縮。
1991年底，福特公司的Taurus車生產小組從一個意想不到的渠道——豐田公司那裡得到了幫助。這家日本汽車製造商最新設計的Camry車在美國引起了轟動。後來福特公司生產經理蘭格拉夫的生產小組將Camry拆開，發現豐田公司給他們的車增加了許多新的附件。這種轎車有十分柔滑的變速器，有性能極佳的多閥門發動機，車內地板採用了凌志(Lexus)的那種鋼絲絨與油氈多夾層減震技術。這輛被解剖了的Camry車為蘭格拉夫的小組給Taurus車加裝更多精巧裝置提供了最有力的依據，因而各部門決定生產一款性能優於Camry的新車。
1992年底，蘭格夫邀請公司的最高層領導成員來審視研究進展。這次展示使許多高級經理，變成了新Taurus車的崇拜者。
然而，在新車的設計過程中，質量要求總是與成本要求發生衝突。工程師們認為，Taurus車身兩側從尾燈到風檔玻璃的部分應當用一整塊鋼板，那樣的話，就可以去掉難看的焊縫，創造出一種更牢固的結構，氣流噪音也會減少，但這需要購置一部新的價值達9000萬美元的衝壓機。小組中沒有人能作出購置這種衝壓機的決定，而且福特公司加工部的工程師也持反對態度。在1992年春天的一個晚上，蘭格拉夫把公司高層領導特羅特曼請到了福特公司設計中心。
蘭格拉夫和拉扎克提出了這件事：新的衝壓機將能替代現有6部20世紀50年代購置的衝壓機，並將明顯提高車向外殼質量。起初，特羅特曼對這一結果表示懷疑。但是經過激烈辯論之後，他作出了令人吃驚的決定，他同意了這項購置。
為降低成本，發展全球營銷帶來的規模經濟，該小組從一開始就考慮到如何滿足國外各種規定的需要，以避免日後出口時，對完工的轎車進行不必要而且代價高昂的再拆裝。除了為出口日本設計右座駕駛方案外，新型車還做了幾百種不同的設計處理，以適應不同國家從廢氣排放標準到安全規則的各種地區規定。
一位底盤裝配的老工人發現，在裝碳化過濾器時，他需要用三種不同的扳手，以上緊不同的螺絲。於是，工程師們便將這三種螺絲改成同一種規格。
亞特蘭大的另一位工人發現，他得用鎚子將氣袋蓋裝好。於是，他同小組中其他夥伴們一起，對氣袋蓋進行了改進，使它只要用手一推即可安裝起來。像這類改進，工人們總共做了近700項。
同時，工廠也進行了其他革新。按舊辦法，工廠更換設備的時間要三個月，這將會導致2．5億美元的銷售損失。因此，福特公司在全線開工生產新型車，3年前就開始將新設備運到各總裝車間。他們分散漸進地把舊Taurus總裝配線拆下，裝上新設備。
最後，那些到底特律做樣車的工人們在1995年初回到他們原來的工廠，並著手培訓其他工人。1995年5月份，第一批新型Taurus試驗車開出總裝線，同老型號擺放在一起。6月16日星期五，1995年改進型的最後一批車完成總裝。在7月中旬的兩天中，工程師們把最後一個新設備裝好，從7月24日開始，工人們開始裝配第一批預定1996年向市場銷售的96版Taurus新車。
福特公司努力控制生產成本。由於新型Taurus車的開發成本很高，又增加了外觀上的特色，其每輛車的生產成本比舊車型多750美元。而生產一輛車的時間至少為12小時，比舊車型多1小時，僅勞動力成本一項就增加約45美元。福特公司必須學會不斷改進，以更低的成本製造更好轎車。
在1996年全世界的新款車型中，給人印象最深的當屬福特公司96版新車Taurus。
Taurus之新，不僅僅在於線條柔順、圓滑、具有雕塑感的外形和具有未來主義色彩的車內布置、新的多閥門的V—6引擎，還在於福特採用了．全新的市場策略以努力吸引新的顧客群，即戰後出生的年輕車主。在設計過程中，福特採用了全新的組織結構和信息交流方式，並且一改舊的設備更換方式和培訓工人的方式，採用分散漸進的策略，在生產不受影響的情況下平滑地過渡到新車製造上。
福特公司的案例表明，企業的生產成本控制是一個非常系統的工作，它包含著很多方面：
(1)資產管理。必須投入的資源應當在詳細分析的基礎上大膽投入，不可出現節省一筆資金然後發現在某個環節不得不投入更多資金的情況。
(2)流程管理。在生產的所有流程都需要進行不斷的調整與分析，解決有問題的環節。
(3)全員參與。管理者要注意激發每一名員工的積極性，因為他們最有可能發現改變成本的地方。