團隊工作方式

1、團隊工作療式興起的最重要的外部原因之一是市場變化

市場的變化要求產品研發、生產和服務的速度必須快，時間成為競爭取勝的主要素。而團隊工作方式由於是面向最終產品、顧客、結果和全過程，因此協調溝通容易、信息傳遞和決策速度快，所以能適應市場變化。

2、採用團隊工作方式也是員工心理上的需求

建立在幾百多年前英國政治經濟學家亞當·斯密的勞動分工論基礎上的大量生產方式使工人長期從事單調重複乏昧的工作，心理上容易疲勞，看不到整個工作的成果，而且受不到一定的決策權，工作生活質量較低。

3、計算機信息技術的發展也給團隊工作方式提供了有利條件

由於計算機信息技術的發展，中層管理者作為信息傳遞、中繼（relay）以及監督的作用開始減弱。由之而導致大量裁減中層管理人員，使得組織扁平化，為了有效管理，將底層僱員組成各種面向產品或過程的團隊，並予以適當的授權，便成為扁平化組織帶來的必然結果。

4、企業大力推行團隊工作方式，也是其整個社會知識化的結果

著名美國管理大師彼德·杜拉克認為“由於現代企業組織是由知識化專家組成，因此企業應該是一個由平等的人、同事們形成的組織。知識沒有高低之分，每一個人的業績都是由他（她）對組織的貢獻，不是由地位高低來評定。因此現代企業不是由老闆和下屬組成的，它必須是由團隊組成的。”顯然杜拉克認為，在一個小的團隊之內，人們之間顯得更加平等，造成這種平等的原因就是人們的知識水平都普遍提高了。

團隊工作方式與泰勒式工作方式的區別

兩者的區別以下表所示：

泰勒式工作方式，團隊工作方式；

最大分工和簡單工作，工作人員高素質、多技能；

最少的職能工作內容，較多的智能工作內容；

眾多的從屬關係，管理層次少、基層自主性強；

在小組內，每個成員的工作任務、工作方法以及產出速度等都可以自行決定。在有些情況下，小組成員的收入與小組的產出還掛鉤，這樣一種方式就稱為團隊工作方式，其基本思想是使全員參與，從而調動每個人的積極性和創造性，使工作效果儘可能好。這裡工作效果系指效率、質量、成本等的綜合結果。

團隊工作方式與傳統的泰勒式工作分工方式的主要區別如上面表所示。這種方式可以追溯到20世紀二三十年代。在現代管理學中，系指80年代後半期才開始大量研究、應用的一種人力資源管理方法。團隊工作方式實際上是一種工作方法，即如何進行工作，因此，在工作設計中有更直接的參考意義。

1、大大縮短產品上市和服務完成的時間，同時使質量、成本、效益大大提高。

2、使企業各分立部門能夠重新整合，加強企業各部門之間的溝通和合作，提高信息在整個企業內的溝通速度，提高企業的反應能力。

3、使整個企業都面向顧客和市場，拋棄了以工作和任務為中心的思維方式，轉向以市場和顧客為中心的工作模式。

4、增加團隊成員的士氣、工作滿足感和成就感，有利於其生理、心理健康，能充分發揮員工的積極性和創造性。

5、有利於員工掌握更多的知識和技能，使員工成為多面手、以利於他們的事業發展，而員工素質得到提高對整個企業發展是十分有益的。

（problem-solving teams）

這種團隊實際上是一種非正式組織，它通常包括七八名或十來名自願成員，他們可以來自一個部門內的不同班組。成員每周有一次或幾次碰頭，每次幾小時，研究和解決工作中遇到的一些問題。例如質量問題、生產率提高問題、操作方法問題、設備工具的小改造問題（使工具、設備使用起來更方便）等，然後提出具體的建議，提交給管理決策部門。這種團隊的最大特點是：他們只提出建議和方案，但並沒有權力決定是否實施。這種團隊在70年代首先被日本企業廣泛採用，並獲得了極大的成功，日本的QC小組就是這種團隊的最典型例子。這種方法對於提高日本企業的產品質量、改善生產系統、提高生產率起了極大的作用，同時，對於提高工作人員的積極性、改善職工之間、職工與經營者之間的關係也起了很大的作用。這種思想和方法首先被日本企業帶到了他們在美國的合資企業中，在當地的美國工人中運用，同樣取得了成功，因此其它美國企業也開始效仿，進而有擴展到其它的國家和企業中，並且在管理理論也開始對這種方式加以研究和總結。

（special-prupose teams）

這種團隊是為了解決某個具體的問題，達到一個具體目標而建立的，例如，一個新產品開發，一項新技術的引進和評價，勞資關係問題等等。在這種團隊中，其成員既有普通職工，又有與問題相關的經營管理人員。團隊中的經營管理人員擁有決策權，又可以直接向最高決策層報告。因此，他們的工作結果--建議或方案可以得到實施。或者，他們本身就是在實施一個方案，即進行一項實際的工作，這種團隊不是一個常設組織，也不是為了進行日常工作，而通常只是為了一項一次性的工作，因此，實際上類似於一個項目組（項目管理中常用的組織形式）。這種團隊的特點是，容易使一般職工與經營管理層溝通，使一般員工的意見直接反映到決策中。

（self-management teams）

這種方式是最具完整意義的團隊工作方式。上述第1種方式是一種非正式組織，其目標只是在原程序中改善任務，而不是建立新程序，也無權決策和實施方案；第2種方式主要是為了完成一些一次性的工作，類似於項目組織。而在自我管理團隊中，由數人（幾人至十幾人）組成一個小組，共同完成一項相對完整的工作，小組成員自己決定任務分配方式和任務輪換，自己承擔管理責任，諸如制定工作進度計劃（人員安排、輪休等）、採購計劃、甚至臨時工僱用計劃，決定工作方法等等。在這種團隊中，包括兩個重要的新概念：

①員工授權（employee empowerment）。即把決策的權力和責任一層層下放，直至每一個普通員工。如上所述，以往任務分配方式、工作進度計劃、人員僱用計劃等是由不同層次、不同部門的管理人員來決定的，現在則將這些權利交給每一個團隊成員，與此同時，相應的責任也由他們承擔。

②組織重構（organizational restructuring）。這種組織重構實際上是權力交給每一個職工的必然結果。採取這種工作方式之後，原先的班組長、工段長、部門負責人（科室主任、部門經理等）中間管理層幾乎就沒有必要存在了，他們的角色由團隊成員自行擔當，因此整個企業組織的層次變少，變得“扁平”。這種團隊工作方式是近幾年才開始出現並被採用的。這種方式在美國企業中取得了很大成功，在製造業和非製造業都有很多成功事例。

瑞士的富豪汽車製造公司

（volvo）

瑞典的富豪（volvo）汽車製造公司採用小組工作方式，廢除了傳統的裝配線，汽車是由一些8～10人組成的小的分權小組來裝配，工人們不再是在移動的裝配線旁作業，而是在一個固定的地點進行裝配作業。該廠材料供應中心按準時制方式給這些裝配小組提供零部件，它們是用在磁性地板軌道上運動的自動車來運輸的，有一台計算機束控制這些物料，但是工人們能夠根據這些小組的工作節奏快慢來改變供料傳送的數量。

所有採用這種新的工作方式的小組成員都要接受小組工作方式的培訓，沒有這種培訓，小組會存在迷失的危險。volvo公司認為溝通對這種工作方式是很重要的。該公司讓每個員工都充分了解懂得公司的戰略、歷史和傳統。當然，溝通是一個雙向過程，公司也鼓勵員工把其意見公開表達，無論是對工藝過程的改進還是新產品方面的意見。這種新的工作方式非常成功，它使得volvo公司擴大再建了另一個分廠。公司相信小組方式是今後的方向。

德國賓士汽車公司

（Benz）

德國賓士汽車公司從1993年初開始，也實行了類似上述瑞典富豪汽車公司的改革。一些組裝廠已將沿襲廠多年的流水生產線改成若干個生產自治單位，每個自治單位分成若干個生產裝配小組。每個生產小組直接對公司負責，管理部門不再干涉其具體作業過程，小組享有工作管理的很多自生權，管理部門只負責小組的勞資、行政，後勤等方面的工作。