財務流程再造

傳統財務息系統賬驅，財務流程流程造思：息嵌業務程，企業執業務，業務據輸管息系統，業務規則息規則，集息，基模式構建財務息系統稱“件驅”財務息系統。事件驅動(Event Driven)是一種計算機術語，是指當某一特定事件要求代碼進入工作時程序指令開始執行。

財務，財務源據息步順序，決策需某項專息，驅專息碼，隨足求。件驅式，息需息按划若干件，件設計“程程序”模型，決策需某息，根據件驅“程”程序，息。

企業財務財務流程造企業造論紀管理理論創新之一，意指通過企業各種業務重組的方式，對企業現有的資源進行整合，最終達到提高效率的目的。1993年，哈默教授等著的《再造企業一一工商管理革命宣言》中認為，企業再造是“為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改變業務流程”。在企業再造中，財務流程再造具有十分重要的地位。所謂財務流程再造，是對財務管理過程和財務決策體制進行重塑，以提高財務運作效率。企業財務流程再造對於提高企業的運作效率、建立和完善現代企業制度具有十分顯著的現實意義。

企業進行財務流程再造的必要性改革開放近30年來，絕大部分企業的財務管理活動取得了突飛猛進的進步，初步建立了以《企業財務通則》為核心，以企業內部管理辦法為補充的財務管理體系。然而在實踐中，仍有為數不少的企業對財務管理在企業發展中的重要作用和地位認識不夠，企業財務管理體系、財務管理流程很不合理，嚴重影響和制約了企業的發展壯大。大部分企業財務管理的弊端，主要表現為以下幾個方面。首先，理財觀念淡薄。在一些企業經營者的頭腦里，財務就等於記賬和報銷，完全忽視了財務管理的決策職能。因而上至領導下至員工，普遍都對財務管理的重要性缺乏基本的認識。在事關企業生死存亡的投資決策中，往往憑領導經驗進行決策；財務制度不健全、不規範、不科學，甚至存在較大漏洞。

其次，企業財務管理職能單一。傳統財務的內容和方式都比較簡單，在迅速變化的國內、國際市場上，企業的財務部門不僅要擔負起資本融通、投資決策、成本控制等職能，而且要在質量管理、價值鏈管理和供應鏈管理中發揮重要作用。最後，~JJn.h.WTO，與國際經濟接軌，融人國際經濟一體化是必然趨勢，學習借鑒西方發達國家先進的財務管理思想和方法，也是時代發展的必然要求。因此，實施企業財務流程再造，進行全方位的企業財務創新，是建立健全現代企業制度、促進國民經濟快速穩定健康發展的重要內容。2企業進行財務流程再造的目標企業財務流程再造是一項複雜的系統工程，其基本目標是提高企業財務管理的效率，從而提高企業整體的運作效率。財務流程再造的目標，具體而言包括以下幾個方面。

2.1重構企業財務工作流程，健全財務機制大型國有企業可考慮把籌資職能進行專門化，設立專門籌資機構，負責籌資的決策分析、籌資計劃及其實施、日常管理等工作。應該建立和完善企業內部決策支持系統、專家諮詢系統和內部協調系統，建立健全科學投資決策體系，提高投資效率。通過國家政策和企業內部機制，在分配和積累兩個方面進行科學決策，保證企業健康協調發展。

2.2通過財務流程再造增強企業的抗風險能力在市場經濟環境下，企業外部環境始終處於變動之中，要求企業必須較強的環境適應能力和抵禦風險能力。增強企業抵禦風險能力應作好以下工作：一是對未來的企業外部環境特別是財務環境的變化進行預測分析，並制定相應的財務對策。二是企業應該主業突出，切忌盲目投資，在此基礎上貫徹“一業為主，多種經營”的方針，以規避風險。三是要重視人力資源的開發、投資、激勵和保護，重視無形資產的投資和保護，不斷進行技術創新提高核心能力以獲得超額利潤。

2.3通過在職培訓和繼續教育等方式。切實提高企業財務人員的整體素質沒有業務精通、勤勉敬業的財務人員，就沒有財務流程再造的成功。當然，提高財務人員的素質，首先必須強化企業財務領導人員的業務教育和責任教育，這是財務流程再造的重要目標之一。3企業進行財務流程再造的原則企業財務流程再造必須遵循一定的原則，才能取得預定的成效。這些原則主要包括以下三條。

3.1從戰略的高度理解和實施財務流程再造企業實施財務流程再造的根本動力和出發點就是企業長期可持續發展的戰略需要，沒有明確的戰略指導。財務流程再造不可能徹底完成。在實踐中。許多企業實施財務流程再造的效果並不明顯，其主要原因在於將本來是戰略層次的流程再造當作一種管理技術加以運用，結果導致一系列改造方案變成孤島，淹沒在管理技術的汪洋大海中.

3.2明確財務流程再造的核心是顧客價值企業的使命就是了解市場和市場上顧客的需要，並有針對性地提供產品和服務，為客戶提供價值的增值。因此，企業應打破原有的科層組織中的職能和部門界限，分離出相互獨立的創造價值的財務流程，使企業的活動重新構建在跨越職能部門與分工界限的“顧客需求導向”基礎上

3.3財務流程再造要堅持以人為本傳統的勞動分工將企業管理劃分為一個個職能部門，員工被限制在某個部門的職能範圍內。財務流程再造要求在設計流程時，使每個流程在業務處理的過程中最大限度的發揮個人的工作前能與責任心，流程與流程之間則強調人和人之間的合作精神·

財務與業務的關係如何，相關教科書中很少解釋。可以看到的情形是，財務與業務是在彼此分割的狀態下運行的，所有有關企業財務的制度設計也都是“就財務論財務”，這也許就是手工操作時代財務運行的特徵。而在信息化環境下，財務流程與業務流程是有機地融合的。當一項經濟業務發生時，由相關部門人員錄入業務信息，該信息將自動存儲在數據倉庫中，通過執行業務規則和信息處理規則，使物流、資金流、信息流實時同步生成。

藉助這個機制，財務與會計人員的視野也就超越了財務與會計，將觸角延伸到業務問題上，他們可以利用實時信息掌控經濟業務，如採購業務、銷售業務，真正將會計的控制職能發揮出來。因此，在信息化環境下，應當研究與設計財務與業務相融合的機制，並體現在企業內部的財務管理與業務管理制度體系中。

從財務的角度看，至少有六個問題值得研究：

（1）財務該融入到哪些業務中去？就財務總監來說，其職權有直線職權和參謀職權兩類。其中，直線職權主要包括會計核算、財務管理、成本管理和預算管理，參謀職權在《總會計師條例》中描述為“參與本單位重要經濟問題的分析和決策”。至於“重要經濟問題”的範圍，筆者認為應涵蓋所有涉及資金、成本和預算的各類業務管理，包括戰略制定、組織設置、經營業務及管理業務各種類型。

（2）財務應介入業務管理的哪些環節？財務對業務的介入不是全程的，而是在業務管理的某些重要環節或節點上介入。以經濟合同為例，財務應在合同簽訂、變更、履行中付款前的合同審查及付款等環節介入。

（3）財務以什麼身份介入到業務管理中去？對於直線職權範圍內的事項，財務通常以主辦的身份介入；而對參謀職權範圍內的事項，財務是以協辦的身份介入。不過，業務與財務總是緊密結合在一起的，比如經濟合同，涉及簽訂、變更和執行的問題屬於業務的範疇，而履行環節中的付款就是財務的事了。因此，在業務管理的全過程中，財務通常會以主辦和協辦的雙重身份交替出現。

（4）財務以什麼方式介入到業務管理中去？實踐中有很多介入方式，如共同研究和決策、會簽、會審等。《總會計師條例》規定，“涉及財務收支的重大業務計劃、經濟合同、經濟協議等，在單位內部須經總會計師會簽”。

（5）財務介入業務環節后應該幹什麼事？在實際工作中，業務的進行離不開“簽字”程序。同樣是“簽字”，但意義是有差別的。對於直線職權範圍的事項，簽字代表審批，而參謀職權範圍內事項的簽字在多數場合下代表會審和會簽，也就是“參與”。會簽和會審都需要財務進行審查或審核，其內容主要是資金和成本，也就是說，財務始終是從自身性質和功能的角度參與業務管理的。

（6）財務介入業務后該承擔什麼責任？財務參與到業務管理中去，履行共同研究和決策、會審和會簽等功能，都是要承擔相應責任的，有效的企業管理必須設計好財務參與業務的責任內容和形式。這六個問題是從財務介入業務管理的角度來說的。換個角度，也應當關注業務對財務的介入、支持和監督，以形成雙向互動的管理機制。財務管理制度的設計和建設，必須走出就財務論財務、財務與業務割裂的困境或狀態，真正在制度中體現財務與業務的有機聯繫，還財務與業務的關係以本來面目。

在信息化背景下，原本屬於企業“內部”的牽制紛紛開始外部化。現實地看，外部化的機制和實現形式有組織分化和外包兩種類型。

1、組織分化。

組織分化所描述的是這樣一種情況：物流（業務流）資金流和信息流、財務與業務、決策執行與監督等彼此應該分離牽制的要素，原本集中於一個企業內部完成，在信息化背景下通過組織分立和重組，分化成若干企業單元，每個企業單元管理其中一個專門的要素，若干企業單元之間彼此形成有效的牽制與約束。

常見的組織分化的形態有四種：

1）物流與資金流分立。也就是將原本集中於一家企業的物流與資金流通過組織分立分散到兩家或更多的企業單元。比如中石化股份公司流程再造的一個重要內容，就是將各層次企業的全部資金流通過財務公司的“資金集合庫”功能分離出來，集中到財務公司來運作和管理，而物流則由各企業分散運作或通過進一步的流程再造實現物流組織專門化的集中運作和管理。

（2）供應、生產與銷售分立。比如2002年以前，徐工科技股份公司所屬各分子公司都是供產銷一條龍的實體，2002年的流程再造，將原來各分子公司的物資採購功能分離並集中起來成立了供應公司，將原來各分子公司的產品銷售採購功能分離並集中起來成立了營銷公司，同時藉助內部結算中心將原來分散在各分子公司的資金管理集中起來，原有各分子公司的功能只集中於生產，成為典型的生產製造中心或成本中心。供應、生產和營銷的關係由原來的單個企業內部業務流程關係變成集團內部各企業間的市場關係。

（3）決策、執行與監督分立。在多數企業，決策、執行與監督是採取內部機構專門化的形式實現分離牽制的。隨著信息化進程的加快，組織開始分化並通過分化實現集團化，這樣，集團公司成為集中決策與管理的組織，而下屬分支機構（分子公司）則專心於決策的有效實施。至於監督，在有些行業（如建築等）採取專門化的組織形態（如監理公司），從而實現了決策、執行與監督的有效分離與制約。政府採購也是決策與執行藉助組織分立而實現牽制的有效組織形式。

（4）決策、管理與運營分立。在一些企業，特別是項目投資類企業，項目的實施運營是由專業化的項目運營公司來完成的，項目的監督管理由專門的項目管理公司進行負責，項目的決策權仍集中在公司的總部或集團公司。

2、外包。

信息化的另一個影響是，原本“自給自足”的經營和管理組織形態通過外包的方式外化給其他企業或組織。外包的實現形式很多，除常見的市場化外包外，“存貨轉嫁”其實也是一種外包形式。所謂存貨轉嫁，就是在協議中設立目的地現場交貨方式和中轉庫，將原本由企業擁有和控制的物資倉庫，外化到中轉庫，而中轉庫的全部物資均由供應商所有。對於龍頭性的大公司而言，存貨轉嫁不失為一種有效降低庫存成本的方法，其實也是這些公司常見的存貨控制方式。